Стратегические группы конкурентов на рынке логистических услуг

Введение

В стране с рыночной экономикой малый бизнес составляет ее основу экономики. Он обеспечивает ее мобильность, способность быстро реагировать на изменения, происходящие на мировом или внутреннем рынке. Не исключение и Российская Федерация.

Наша страна хоть и стремится догнать развитые страны мирового сообщества, но на данный момент это нам еще не удалось. В отличии от стран Европы, где доля малого бизнеса в ВВП достигает приблизительно 50%, сектор малого и среднего бизнеса в России развит недостаточно хорошо. (Доля малого бизнеса в ВВП РФ – 17%). Конкуренция с крупными торговыми сетями, низкая платежеспособность населения, сложная система отчетности перед уполномоченными органами усложняют жизнь небольшим организациям. Однако правительство старается всячески поддерживать эти направления бизнеса, вводит упрощенную систему налогообложения, обеспечивает льготное кредитование малого бизнеса, но этого оказывается недостаточно, чтобы небольшое предприятие смогло выжить в нашем суровом мире.

Таким образом, на мой взгляд, очень актуально исследовать менеджмент именно объектов малого бизнеса. Именно поэтому для анализа была выбрана деятельность в области транспортной логистики  ООО «Сервис Логистика». Главная цель курсовой работы — проанализировать положение на рынке, принципы управления и реализацию этих принципов на местах, позволяющие компании выжить и успешно функционировать на рынке города Санкт-Петербурге.

Задачи исследования:

• изучить положение фирмы на рынке (выявить возможности и угрозы, определить степень влияния внешних факторов)
• проанализировать внутреннее состояние компании (ее сильные и слабые стороны, влияние внутренних факторов на развитие)
• разработать механизм усиления слабых сторон, снижения воздействия угроз, укрепления позиций фирмы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Развитие коммуникаций и технологий привело к разрушению многих барьеров, которые были обусловлены изоляцией отдельных рынков и их сегментов. Для коммерческой организации расшилась не только потенциальная клиентская база и доступ к поставщиками, но и конкуренция. Во многих отраслях конкуренция стала носить глобальный характер. Поэтому для выживания компании важно стало не просто создание и поставка продукта удовлетворяющего потребности клиента, но и поиск места компании на рынке с динамично изменяющейся конкурентной средой.

Основной для формирования конкурентной политики компании является понимание положения компании на рынке. Большинство моделей стратегического развития компаний, популярных в нашей стране, так или иначе связаны с определением

Ключевым недостатком всех этих моделей является то, что в них конкуренция носит определенный характер. Под определенностью понимается четкое понимание ключевых факторов по которым идет конкуренция – как правило, речь идет о 1-3 факторах, а также четкое понимание тех компаний, которые являются конкурентами. Но поскольку современная рыночная среда привела к размытию границ между отраслями и рынками, широкому распространению специализации и аутсорсинга, то конкуренция перестала быть настолько определенной – насколько это представляется в таких моделях. На многих рынках становится сложно определить конкурентов компании. Формально компании могут работать на одном рынке, но на настолько отличающихся друг от друга сегментах, что фактически конкуренция между ними отсутствует. С другой стороны, компании, работающие на разных рынках могут в действительности конкурировать друг с другом.

Поэтому в современных условиях под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг. Компании, составляющие одну стратегическую группу, могут иметь следующие сходные черты:

• сопоставимый ассортимент производимой продукции;
• использование одних и тех же распределительных каналов;
• примерно одинаковый уровень вертикальной интеграции;
• предоставление покупателям примерно одинакового набора услуг и технической помощи;
• выделение одних и тех же черт продукта для привлечения одной и той же группы покупателей;
• упор на идентичные технологические подходы;
• продажа по тем же прейскурантам.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

• уровень продуктового разнообразия;
• уровень географического охвата;
• число выделенных рыночных сегментов;
• используемые каналы распределения;
• число торговых марок;
• условия в области маркетинга;
• уровень интегральной интеграции;
• качество товаров и услуг;
• лидерство в области технологии;
• возможности в области НИОКР;
• позиции в области издержек;
• использование производственных мощностей;
• политика в области ценообразования;
• структура собственности;
• размер предприятия.

Г. Гринли в своем абстрактном примере выделяет три стратегические группы, исходя из двух признаков: корпоративный имидж и число производимых продуктов.

Стратегия фирм, относящихся к группе А, строится на производстве множества продуктов, способных удовлетворить широкий спектр потребностей населения. При этом фирма строит свои взаимоотношения с потребителем на долгосрочной основе и поэтому огромное внимание уделяет поддержанию высокого корпоративного имиджа и завоеванию доверия покупателей.

Фирмы, относящиеся к группе Б, конкурируют на узком сегменте рынка, где продается один либо огромное число товаров. Ограниченное число покупателей и их относительно постоянный состав не требуют от фирмы больших затрат на поддержание и обеспечение высокого корпоративного имиджа, поэтому при формировании стратегии данному аспекту большого внимания не уделяется.

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.

Методика картирования стратегических групп предполагает ряд этапов:

1. Определение признаков, согласно  которым различаются конкурентные  позиции фирм. (Типичные переменные: уровень цены/качества, территориальный  охват, степень вертикальной интеграции, широта ассортимента и т.д.)

2. Нанесение фирм отрасли  на график, на котором в качестве  переменных используется пара  выделенных на первом этапе  признаков.

3. Объединение фирм, которые  попадают на одно и то же  стратегическое пространство, в  одну стратегическую группу.

4. Вычерчивание кругов вокруг  каждой стратегической группы, причем  диаметр круга пропорционален  величине доли данной группы  фирм в объеме доходов от  продаж в целом по отрасли.

Чтобы точно нанести на карту стратегические группы, необходимо придерживаться следующих принципов:

• корреляция двух переменных, откладываемых по двум осям графика, не должна быть высокой,
• наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов,
• переменные, наносимые на оси графика, не должны быть ни количественными, ни непрерывными,
• размер вычерчиваемых на карте кругов должен быть пропорционален суммарному объему продаж фирм соответствующих групп,
• если существует более двух переменных, которые могут быть использованы в качестве осей графика, то следует строить несколько графиков.

Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процесса конкуренции. Прежде всего, изменения отраслевых условий могут благоприятно сказываться на позиции одних стратегических групп и неблагоприятно - на позиции других, что может заставить фирмы из подвергающихся суровому воздействию групп переходить в другие более привилегированные стратегические группы. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, то на карте стратегических групп отмечают в виде стрелки предполагаемое направление перехода - это помогает более ясно представить картину конкурентной борьбы.

Вторым моментом, на который следует обратить внимание, при анализе является определение зависимости между потенциалом прибыли различных стратегических групп и сильными и слабыми сторонами рыночных позиций каждой группы.

Методологически процесс построения карты стратегических групп включает в себя методы оценки положения компании по ключевым факторам группировки, и методы оценки конкурентной политики. Первые определяют текущее положение компании в конкурентном пространстве, а вторые направлены на определение направления развития компании в этом пространстве.

Анализ поведения конкурентов включает:

• изучение действий и поведения ближайших конкурентов
• распознавание стратегий конкурентов
• определение того, кто собирается стать главным игроком в отрасли
• прогнозирование следующих шагов конкурентов.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл. 1, где обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с ее помощью и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Таблица 1- Составляющие целей и стратегий конкурентов

Отметим, что в отечественных условиях хозяйствования, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп как элемент стратегического анализа зачастую может рассматриваться скорее в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практической деятельности.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за величиной и качеством доли. Очевидно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием. Качество доли существенно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабному вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникальностью. Другими словами, величина и качество доли не есть взаимоисключающие понятия, и маленькая доля для предприятия может быть такой же привлекательной, как и большая (например, фирма «Ролс-Ройс», специализирующаяся на выпуске дорогих, комфортабельных, престижных автомобилей). Внутри диверсифицированного предприятия чаще всего какой-то продукт имеет высокую долю на рынке, допуская низкую долю для других продуктов.

По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%.

Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить достаточно объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития. Отметим только две трудности, с которыми могут столкнуться отечественные исследователи при практическом применении данного метода.

Во-первых, сегменты рынка можно выделять по-разному и, естественно, это будет неадекватно определять структуру рынка. В условиях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты рынка чаще всего за годы анализа определяются достаточно однозначно, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различными фирмами.

Во-вторых, в настоящее время картина «поставщик—потребитель» существенно размыта наличием огромного количества посреднических фирм и недостоверной статистической базой товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятие часто не в состоянии проследить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отраслях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цветной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики. Именно поэтому результаты, полученные в ходе анализа структуры национального рынка, должны корректироваться на сальдо «экспорт-импорт».

Показатели доли рынка очень часто используются в стратегическом менеджменте. Например, в модели Бостонской Консалтинговой Группы. Но на их основе можно сформировать только очень общее представление о развитии стратегии организации. На практике такой анализ должен сопровождаться более глубоким анализом положения компании. Поэтому результаты анализа стратегических групп конкурентов зависят от выбранных и использованных методов выделения барьеров стратегического группирования.

Решение этой задачи, в свою очередь, основывается на экспертных методах оценки. Не существует каких-либо простых и однозначных механизмов лишенных субъективизма, которые позволили бы определить все основные варианты барьеров стратегической группировки. Поэтому данный процесс целесообразно разбивать на несколько этапов, каждый из которых имеет свои цели.

На первом этапе важно получить максимальное количество вариантов, поэтому он может опираться на методы мозгового штурма. При их использовании важно собрать варианты, минимизируя при этом возможности для оценки и обдумывания каждого из вариантов. Использование метода мозгового штурма затруднено тем, что широкий охват различных точек зрения требует привлечения экспертов из широкого круга организаций, которых практически невозможно собрать в одном месте. Поэтому данный этап может быть реализован в виде опроса. Опрос может быть как письменный, так и устный. В современных условиях письменный опрос, конечно же не предполагает обмена корреспонденцией по традиционных каналам почтовой связи, а предполагает использование, например, электронной почты или специальной формы на сайте. Недостатком использования письменного опроса является то, что эксперт при этом вольно или невольно обдумывает и фильтрует наиболее рациональные на его взгляд варианты. При этом респондент может выбрать и обосновать тот вариант или варианты, которые выгодны с точки зрению его интересов, а не решения поставленной задачи. Таким образом, письменный опрос полностью теряет черты метода мозгового штурма. В этом смысле устный опрос по телефону представляется в большей степени приближенным по результатам к методу мозгового штурма. Однако, если есть такая возможность, то можно комбинировать эти два варианта. В этом случае при устном опросе получим все варианты, которые могут прийти в голову эксперта. Они могут не охватывать все варианты, поскольку эксперт может просто забыть или не увидеть всех возможных вариантов в режиме онлайн обсуждения. Тогда он может добавить свой список в результате письменного опроса.

На втором этапе необходимо предварительно обработать поступившие варианты для того, чтобы ранжировать наиболее распространенные, сгруппировать аналогичные. Поскольку в ходе определения стратегических групп конкурентов необходимо выделить несколько наиболее важных критериев, то редко встречающиеся варианты можно удалить. После этого необходимо ранжировать варианты на основе оценок данных экспертами. Оценки можно просить дать экспертам в ходе проведения первого этапа, чтобы не обращаться к ним повторно. Результатом проведения первого этапа должно стать выделение наиболее важных барьеров стратегического группировки.

Прежде чем переходить к формированию стратегических групп конкурентов, необходимо проверить корреляцию между выбранными вариантами. Соответственно, те барьеры, которые имеют коэффициент корреляции выше нормативного, не могут рассматриваться отдельно. Для проведения корреляционного анализа, соответственно, необходимо выразить значения различных факторов в некоторой количественной форме. Это не всегда возможно. Кроме того, можно использовать более простые математические методы для оценки зависимости между двумя факторами. Каждая пара факторов должна быть проверена на предмет уровня зависимости.

Наконец, после того как определены барьеры стратегической группировки. Встает вопрос о том какие компании должны быть проанализированы – какие компании могут быть включены. С точки зрения дальнейшего исследования это важно, поскольку использование не подходящих данных в ходе использования иерархических методов кластеризации на этапе определения самих групп приведет к искажению результатов. С другой стороны, наличие конкуренции  между компании в той или иной области является достаточно объективной характеристикой, которая опирается на поведение компаний. Поэтому наиболее точным методом, на наш взгляд, здесь выступает опрос представителей самих компаний на предмет того менялось ли их поведение в зависимости от конкурентного давления той или иной компании. Суть такого опроса состоит в том, что в результате будут включены только те компании, которые действительно находятся как минимум в одной форме конкурентного взаимодействия с некоторыми базовыми представителями отрасли.

Заключительным этапом является группировка компаний по выбранным ключевым факторам. Решение этой задачи на научном уровне без использования ЭВМ практически невозможно, если речь идет о нескольких факторах, каждый из которых имеет свой спектр значений и свои единицы измерения. Сложность задачи увеличивается тем, что конечно число кластеров и их характеристики неизвестны. Данные задачи являются по своей сути традиционными задачами кластерного анализа.

Общепринятой классификации методов кластеризации не существует, но можно выделить ряд групп подходов (некоторые методы можно отнести сразу к нескольким группам и потому предлагается рассматривать данную типизацию как некоторое приближение к реальной классификации методов кластеризации).

Можно выделить несколько наиболее распространенных групп методов: вероятностные методы, подходы на основе искусственного интеллекта, графовый подход и иерархический подход.

Наиболее популярным методом кластеризации является метод k-средних. Он был изобретен еще 50-х годах известным немецким математиком Гуго Штейнгаузом и почти одновременно Стюардом Ллойдом. Действие алгоритма основано на том, что он стремится минимизировать суммарное квадратичное отклонение точек кластеров от их центров.

Алгоритм представляет собой версию EM-алгоритма, применяемого также для разделения смеси гауссиан. Он разбивает множество элементов векторного пространства на заранее известное число кластеров k.

Основная идея заключается в том, что на каждой итерации перевычисляется центр масс для каждого кластера, полученного на предыдущем шаге, затем векторы разбиваются на кластеры вновь в соответствии с тем, какой из новых центров оказался ближе по выбранной метрике.

Алгоритм завершается, когда на какой-то итерации не происходит изменения центра масс кластеров. Это происходит за конечное число итераций, так как количество возможных разбиений конечного множества конечно, а на каждом шаге суммарное квадратичное отклонение V уменьшается, поэтому зацикливание невозможно.

Основными проблемами с которыми сталкивается исследователь при разработке данных методов – необходимость первоначального определения количества кластеров и необходимость выражения значений в численной форме, так как данный метод может работать только с ними.

Решение первой задачи предполагает, что число кластеров должно быть каким-то образом определено. С этой целью обычно используется на первом этапе другой метод кластеризации – один из методов графов. Графы являются вариантов иерархических методов кластеризации. Часто графовые методы приравнивают к иерархическим методам, поскольку последние визуально представляются в виде графов. Это не вполне правильно.

Алгоритмы упорядочивания данных указанного типа исходят из того, что некое множество объектов характеризуется определённой степенью связности. Предполагается наличие вложенных групп (кластеров различного порядка). Алгоритмы, в свою очередь, подразделяются на агломеративные (объединительные) и дивизивные (разделяющие). По количеству признаков иногда выделяют монотетические и полититические методы классификации. Как и большинство визуальных способов представления зависимостей графы быстро теряют наглядность при увеличении числа объектов

Пожалуй, наиболее распространенным методом здесь являются дендрограммы. Под дендрограммой обычно понимается дерево, то есть граф без циклов, построенный по матрице мер близости. Дендрограмма позволяет изобразить взаимные связи между объектами из заданного множества. Для создания дендрограммы требуется матрица сходства (или различия), которая определяет уровень сходства между парами объектов. Чаще используются агломеративные методы.

Далее необходимо выбрать метод построения дендрограммы, который определяет способ пересчёта матрицы сходства (различия) после объединения (или разделения) очередных двух объектов в кластер.

В работах по кластерному анализу описан довольно внушительный ряд способов построения (англ. sortingstrategies) дендрограмм:

• Метод одиночной связи (англ. singlelinkage). Также известен, как «метод ближайшего соседа».
• Метод полной связи (англ. completelinkage). Также известен, как «метод дальнего соседа».
• Метод средней связи (англ. pair-group method using arithmetic averages).
• Невзвешенный (англ. unweighted).
• Взвешенный (англ. weighted).
• Центроидный метод (англ. pair-group method using the centroid average).
• Невзвешенный.
• Взвешенный (медианный).
• Метод Уорда (англ. Ward’smethod).

Таким образом, процесс формирования стратегических групп конкурентов можно разделить на два подэтапа – 1) определение количества кластеров на основе метода графов и 2) расчет кластеров на основе метода k-средних.

Но вместе с тем, полученная группировка еще дает никакого представления для исследователя относительно того, что из себя представляет каждый кластер. Поэтому необходимо дополнить данный этап также заключительным шагом в виде формирования характеристики каждой из групп. Эта задача может быть решена на основе использования методов описательной статистики и их анализа. Описательная статистика позволяет определить границы каждого кластера, средние значения и некоторые других характеристики, которые далее можно проанализировать на основе менее формализованных методов. Таким образом, заключительный этап формирования модели является наиболее сложным и требующим серьезной математической подготовки. Кроме того, от правильного выбора параметров и конкретных методов вычислений зависит и эффективность всех расчетов.

Поэтому на практике для простоты вместо сложных математических методов часто используются попарное сравнение значений факторов группировки вместе с отображением результатов на графике. Такой подход можно использовать, когда число факторов не велико или можно достаточно просто определить основные гипотезы для группировки компаний. Также его целесообразно использовать если есть основания полагать, что для группировки достаточно два фактора.

В целом же процесс определения стратегических групп конкурентов предполагает комбинирование методов различного уровня формализации и объективности для того, чтобы, с одной стороны, обеспечить широкий охват возможных переменных для группировки, а с другой стороны, высокий уровень точности абстрагированный от конкретных предположений относительно распределения данных по группам.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ НА ЛОГИЧТИСЕКОМ РЫНКЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА