Содержание 
 
 

Введение

    Стратегический  менеджмент как вполне определенная разновидность менеджмента сформировался относительно недавно. Во второй половине XX века менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. Это связано не только с тем, что менеджмент играет важную роль в бизнесе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считались образцом правильного управления.

       Стратегический  менеджмент – это такая составляющая менеджмента, которая своей сердцевиной имеет теоретическую деятельность высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в конкурентной рыночной среде в условиях жесткой конкуренции, при которой каждый участник конкурентной борьбы стремится сделать все возможное, чтобы победить.

       Тема  курсовой работы является актуальной в наше время, так как разработка стратегий международной деятельности фирмы с течением времени приобретает всё большее значение.

       Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития организации. Для  этого необходимо выполнить следующие  задачи: рассмотреть теорию вопроса  и сформировать программу исследований, провести анализ организационной среды, дать оценку деятельности в области разработки стратегии развития организации и разработать программу мероприятий по реализации функциональных стратегий организации.

       Предметом исследований в курсовой работе является разработка стратегии развития организации.

       Объектом  исследования служит предприятие «Upline».

1. Разработка  стратегических решений в управлении экспортно-импортной деятельностью.

1.1 Понятие  и намерение международных стратегий.

       Понятие стратегия плотно вошло в лексикон управленческой деятельности. Слово “стратегия”, в переводе с греческого означает “искусство развертки войск в битве”, в свете последних двадцати лет широко вошло в теорию и практику менеджмента. С точки зрения современных представлений относительно управления, стратегия- это не метафизический предмет, а сильная деловая концепция плюс ассортимент реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества.

       В условиях международной конкуренции в разных отраслях для каждого предприятия должны четко формироваться свои международные стратегии, для более эффективного производственного процесса по отношению к своим конкурентами.

       Существуют  следующие варианты осуществления  деятельности фирмы на зарубежных рынках других стран:

       -Передача  права на использование собственных  технологий, для возможности в  дальнейшем продвигать свою продукцию  иностранным фирмам;

       -Усиление  национального производства и  вывод продукции на иностранные  рынки с применением собственных и других сбытовых каналов;

       -Использование  многонациональной стратегии, в  рамках которой разрабатывается  отдельная стратегия для каждой  страны, которая отвечает спросу  потребителей и конкурентным  условиям других стран. Деятельность  фирмы в одной стране не зависит от деятельности фирмы в другой стране;

       -Использование  глобальной стратегии понижения  расходов. Исходя из данных предпосылок,  ориентиры каждой фирмы должны  формироваться на малозатратные  действия для всех стратегически  важных сегментов мирового рынка. Цель – создать умеренный уровень расходов по отношению к конкурентам в рамках мирового рынка;

       -Использование  глобальной стратегии дифференциации. Т.е. подразумевается в этом  случае, что один товар согласно  одним и тем же характеристикам  в разных странах подвергается постоянной коррекции имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах; (Постоянная работа над имиджем производимой продукции).

       -Использование  глобальной стратегии фокусировки  – предпринимательская деятельность координируется на основе низких расходов и дифференциации.

       -Продажа  лицензий довольно удачно происходит  лишь в том случае, если имя  фирмы имеет весомые технологические  разработки.

       В качестве хорошей начальной стратегии  с целью последующего увеличения продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны. Это снижает опасность и потребность в финансовых ресурсах, а также позволяет минимизировать прямые инвестиции в иностранные компании.

       Многонациональная стратегия заключается в том, что каждая фирма пытается приспособить свою стратегию к условиям каждой страны. Это означает работа в целевых странах юридически независимых компаний, около минимальной координации действий. Каждая стратегия характеризуется также ориентацией и полной адаптацией к специфике национального спроса культуры и обычаев страны. Основной целью многонациональной стратегии является изучение местных требований страны, а не конкурентного преимущества на мировом рынке в региональном масштабе.

       В отраслях с глобальной стратегией отношение  фирмы в одной стране не влияет существенно на её позицию в других странах. Конкурентные преимущества фирмы, которые она завоевала на национальном рынке, дополняются преимуществами, приобретенными в других странах. Продажа товаров осуществляется в большинстве стран, которые выступают важными рынками сбыта товаров фирмы.

       Деятельность, которая направлена на работу с покупателями, подразумевает собой наименьшее отдаление (наименьший разрыв) между  производителем и потребителем (маркетинг, распространение товаров). В данном случае, вся производственная деятельность должна быть направлена на то, чтобы быть как можно ближе к покупателю, т.к. любое расстояние подразумевает под собой высокие транспортные расходы. А это излишняя нагрузка на внутренний бюджет организации. (фирма должна любыми путями стремиться к минимизации своих расходов).

       Если  организация занимается внешнеэкономической  деятельностью, то она должна чётко  определиться относительно ведения  этой политики. Из мировой практики известно четыре способа руководства внешнеэкономической деятельностью компании:

       Стратегическое  планирование. Главный офис корпорации весь принимает покровительство  в процессе определения стратегии  развития каждого подраздела, который действует во внешнеэкономической деятельности. Преимущества данного способа – господство внешнеэкономической деятельности:

       -позволяет  понуждать систему контроля и  взаимодействию со стороны главного  офиса в процессе разработки  стратегии конкретным подразделом;

       -интеграция  стратегий разных подразделов  в единую внешнеэкономическую  стратегию фирмы;

       -создает  побуждение для разработки долгосрочной  стратегии развития, которая может  вывести конкурентные преимущества  фирмы на международный рынок.

       Но  вместе с тем существуют и слабые стороны данного стратегического планирования:

       -консультации  с руководством в ходе разработки  стратегии могут занять достаточно  много времени и, таким образом,  сама стратегия стареет;

       -в  психологическом плане можно  привести, прежде всего, то, насколько руководство предприятия будет ответственно относиться к намеченному плану.

       -главный  офис корпорации может не содержать  полную информацию о том, что  происходит на данный момент  на конкретном рынке;

       -чем  больше времени занимает действие  по принятию решения, тем больше вероятность снижения эффективности работы подразделов.

       Финансовый  контроль являет собой полную противоположность  стратегическому планированию. В  данном случае руководство подразделов  разрабатывает стратегию развития с условием того, насколько они должны укладываться в рамки бюджета. Методы данного способа следующие:

       -большая  заинтересованность руководства  подразделов в совершенствовании  разработанной краткосрочной внешнеэкономической  стратегии;

       - в случае возникновения проблем  поиск решения заложен в разработанной стратегии;

       Стратегический  контроль. Компании, которые придерживаются данного способа, имеют целью  получения конкурентных преимуществ. Планирование проходит на уровне подотделов, хотя уже разработаны внешнеэкономические  стратегии, которые тщательным образом рассматриваются на уровне главного офиса.

       Недостатком данного способа является то, что  стратегические и финансовые внешнеэкономические  цели не всегда возможно сформулировать чётко на уровне руководства подразделов  в том плане, насколько тот или иной подход является на данный момент более приоритетным – агрессивный долгосрочный или же краткосрочный для достижения максимально конкретных результатов.

       Управляющая деятельность принадлежит холдинговой  компании. В компаниях, которые придерживаются данного способа руководства, главный офис играет незначительную роль в руководстве подразделами. В таком случае, компания, которая начинает свое развитие с такого подхода, после в своей практике продолжает применять один из трех прежде отмеченных способов.

       Следовательно, можно сказать, что предприятие, которое занимается внешнеэкономической  деятельностью, должно чётко определить для себя международные стратегии  с целью занять лидирующие позиции  на национальном и мировом рынках. Для этого необходимо, руководством компании проводить эффективную внешнеэкономическую политику, а также учитывать максимальный спрос потребителей и создавать конкурентные преимущества для завоевания новых рынков.

       В основе международной деятельности фирмы, лежит определённое количество стратегических решений, которые разрабатываются  соответствующими менеджерами. Для  эффективной деятельности предприятия  необходимо рационально формулировать стратегические цели:

       -Необходимо  учитывать все ключевые моменты,  которые используются во внешнеэкономической  деятельности предприятия;

       -Обеспечивать  реализацию генеральной цели  фирмы на уровне текучих планов  деятельности фирмы и принятия  оперативных решений.

       Можно выделить следующие основные стадии процесса разработки стратегии : разделение миссии и целей, изучение внешней  и внутренней среды, формирование стратегии, действие стратегии.

       Разработка  миссии является первым этапом стратегического  управления. Миссия может иметь несколько концепций существования и развития организации. Задача миссии – обеспечить искусство зарождения и существования фирмы.

       Содержание  миссии организации определяется двумя  ключевыми моментами:

       -она  должна выражаться в простых постановлениях и в удобной форме;

       -в  основе данной миссии должны  фигурировать задачи для выяснения  потребностей и интересов потребителей; вопрос, почему потребители будут  получать эти товары и услуги  именно от этой организации,  а не от другой , должен содержать четкий ответ.

       Миссия  соответственно, может определяться:

       -кругом  потребностей, которые необходимы  потребителю;

       -совокупностью  потребителей;

       -выработанной  продукцией;

       -конкурентными  преимуществами.

       Миссия  фирмы должна формироваться на основе определения ее места на рынке; или проще говоря, ее генеральная мишень – действие отдельных видов продукции и предоставления услуг, которые ориентируются на отдельных потребителей. Исходя из этого, можно сказать, что под выходом продукции и услуг на внешние рынки подразумевают некоторые изменения в миссии, которые связаны, прежде всего, с расширением и изменением круга потребителей продукции.

       Достоинство четко сформулированной управленческой миссии состоит в обнаружении  долгосрочного ориентира деятельности компании и обеспечения связи предпринимательских решений.

       Перечень  целей, которыми занимается фирма, осуществляя  международные операции, согласно своей  структуре практически не отличается от общего списка целей – другое дело, если вследствие конкретных обстоятельств на данный момент данные цели являются неактуальными и потому не принимаются в расчет.

       Прежде  всего, постановкой целей в первую очередь должен заниматься отдел  маркетинга. Исследовать вопросы  и задачи для выхода компании на иностранный рынок, величину продаж в данном сегменте рынка. Темп роста и прироста этих показателей, являются важными целевыми показателями деятельности развития фирмы.

       Выходя  за пределы внутреннего рынка, на фирме также формируются специфические  цели, согласно вырабатываемой продукции, которая, связана с её конкурентоспособностью.(региональные стандарты, национальные традиции, климат).

       Изучение  внутренней среды являет собой испытание  таких ресурсов предприятия как:

       1.Финансовые  ресурсы.

       2.Трудовые ресурсы.

       3.Производственные  ресурсы.

       Финансовые  ресурсы характеризуются: сегодняшними и будущими поступлениями средств; возможностью их перемещения; доступностью капитала; целями в отношении прибыли  и дивидендов.

       В сущности, под поступлением средств подразумевается действующая стратегия фирмы и актуальность её изменения, с другой стороны – помощь в расширении деятельности, освоение новых видов продукции и новых иностранных рынков.

       Другой  показатель – помощь в перемещении  средств – в большей мере относится к характеристике местных условий в каждой из стран. Это достаточно важный момент, поскольку уже на этом этапе, можно оценить реальные риски фирмы. Имеются в виду такие важные аспекты, как свобода капитальных и других ресурсов в странах, в которых они размещены; ликвидность ресурсов и другое.

       Заимствованное  имущество является вторым источником финансовых ресурсов для деятельности и развития фирмы.

       Следовательно, можно сделать выводы, насколько  доступность капитала дифференцируется согласно его видам. Так, чтобы получить банковское доверие фирма обязана предоставить условия и гарантии его возвращения. Привлечение инвесторов не нуждается ни в гарантии, ни в залоге – существует одно лишь правило или экономическая трактовка, которая носит в данном случае следующий характер: объектом доказательства является производственная деятельность фирмы в целом.

       Возможность привлечения местных средств  важна по той причине, что в  стране может существовать ограничение  относительно участия иностранных  инвесторов в уставном капитале.

       Общая цифра персонала дает возможность  оценить показатель и квалификацию структуры имеющегося персонала  к потенциальному развитию фирмы. Здесь  должны учитываться такие критерии как трудовые показатели относительно данной фирмы и ее конкурентов. Уровень организации персонала ,внутренние резервы фирмы – с целью её расширения и минимизации расходов -экономии средств организации. Такой метод должен применяться в том случае, если обнаружена значительная неравномерность в использовании средств.

       Анализ использования производственных ресурсов должен выполняться с точки зрения распределения нагрузки с целью расширения производства.

       Если  нагрузка распределяется на достаточном  уровне, это даёт толчок к изысканию  новых производственных ресурсов внутри фирмы.

       Если  же нагрузка распределена не в достаточной  степени, то возможны разные варианты действий фирмы:

       1.стимулирование  сбыта

       2. изменение ассортимента 

       3.расширение  географии сбыта

       4.перенесение  производства в другие регионы  с целью снижения затрат.

       Необходимо отдельно рассматривать маркетинговые характеристики общего использования всех ресурсов фирмы.

       Соответствие  уровня динамики рынка соответствующим  целевым показателям позволяют  оценить эффективность действий фирмы для построения долгосрочных целей.

       Два важных обстоятельства рассматриваются  здесь же, поскольку они влияют на образование целей фирмы: это  адаптация продукции для иностранных  потребителей и гармония между начальным  и стимулирующим спросом.

       Анализ  потенциала фирмы напрямую зависит  от влияния внешней среды. Необходимо рассматривать такие моменты как:

       1.изменения  в системе снабжения и изменения  цен;

       2.конкурентные  преимущества, согласно отношению  с другими фирмами;

       3.изменение  спроса;

       4.отношение  потребителей

       Прежде  всего, продукция фирмы должна принять на себя существующие в других странах стандарты и традиции потребления, которые могут взыскиваться с концепции фирмы.

       Намерение выпускать продукцию за рубежом  добавляет к перечню требований , стандартов и традиций, которые  связаны с производством ещё и такой немаловажный аспект в производственной деятельности фирмы как нормы, применяемые к охране окружающей среды и к особенностям менеджмента.

       Также, существенно влияет на международную  деятельность фирмы государственная  регуляция бизнеса. Здесь важную роль играет инвестиционное законодательство по отношению к иностранным инвестициям. Большое значение в действующей стране имеет установленное правило антимонопольной регуляции.

       Все эти и другие регуляторы должны оцениваться  с точки зрения самого государства, прежде всего, собственного законодательства. Т.е. пресекать на корню все попытки проявления коррупции и общеполитической коррупции.

       Также при анализе внешней среды  должны учитываться социально-культурные, географические и другие факторы.

       Международная стратегия фирмы является отображением скоординированных действий, согласно общепринятым мировым стандартам. Разные цели и реализуются по-разному. Существует несколько способов и комбинаций этих способов, что создает ассортимент альтернативных стратегий. Так, одним из необходимых условий достижения успеха на рынке является наличие конкурентного преимущества, которое заключается в дифференциации и концентрации; разделении сферы конкуренции, которая применяется к конкурентному преимуществу. Это означает принятие одной из типичных маркетинговых стратегий.

       В международном менеджменте также  имеет большое значение разделение базисной стратегии, которую определяет сама продукция фирмы, продвигаемая на мировой рынок.

       Любая стратегия направлена на экономию расходов, и она может использоваться в качестве конкурентного преимущества.

       Преимущество  фирмы в разделении стратегии, сосредоточении на маркетинговых вопросах, а также  для научно-исследовательской практики в сфере производственных отношений. В отличии от стратегии, целью которой является получение конкурентного преимущества, которую не рекомендуется применять к одному и тому же наименованию товара, здесь допускается применение разных вариантов стратегий.

       Также должна отметить достоинство реализации в рамках общей стратегии фирмы всех без исключения целей. “Зависание “ какой-либо цели может вызвать ряд причин, по которым замедляется или полностью останавливается весь производственный процесс. Поэтому в случае выявления неполноценной стратегии, необходимо в кратчайшие сроки попытаться решить эти проблемы – в противном случае может уже идти речь о вероятности пересмотра ранее разработанной стратегии и поставленных ранее целей.

       Реализация  стратегии включает в себя несколько видов деятельности:

       - разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, испытание  и оценку эффективности деятельности. Каждый вид заслуживает отдельного  рассмотрения, впрочем, в данном  контексте важны не внутренние механизмы, а функции, которые выполняются ими в производственной системе.

       Программы развития принятой стратегии, создают  основу для формирования структурных  подразделений фирмы, которые детализируются дальше в оперативных планах.

       В общем контексте, международная деятельность фирмы в большей мере проявляется в программах и проектах, а в меньшей мере – в планах деятельности компании.

       Выполнение  оперативных планов в значительной степени завершает цикл, который  зародился выбором миссии. В действительности, больше никаких новых планов создавать нет необходимости, т.к. достаточным будет внести некоторые коррективы и обновления в содержание документов. Однако завершающим моментом всегда является аналогичность работы, которая включает в себя стратегическое планирование, при котором абсолютно невозможным является отсутствие фактора обратной связи, реализующегося вследствие учёта выполненных планов, контроля и проверки полученных результатов.

       Осуществление этих управленческих функций являет собой источник информации, который необходим для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях – вследствие оперативных планов деятельности к целям фирмы.

       Процесс разработки международных стратегий  представляет собой действие по трансформации  стратегий в конкретные действия вследствие разработки программ, бюджетов и процедур. Этот действие может предполагать изменения в культуре, структуре и даже системы управления всей организацией.

     Стратегический  контроль являет собой разделение измерителей  результативности относительно фактической результативности. Являясь завершающей стадией разработки международных стратегий, контроль может выявить любые слабые стороны на предыдущих этапах и тем самым создать ситуацию повторения данного процесса с самого начала.

       Как известно понятие экспорта обусловлено  несколькими важными причинами, которые, прежде всего, должно учитывать  предприятие на момент осуществления  такой политики.

       Сырье предприятие экспортирует в страны ближнего и дальнего зарубежья , посредствам посредников, а также опираясь на свой особенный международный опыт работы со своими покупателями.

       Международная деятельность фирмы всегда направлена на увеличение доходности предприятия, вследствие продажи товаров и предоставления услуг заграницу. То есть, исходя из индивидуальных темпов роста рынка товаров и услуг, иногда происходит резкое понижение темпов роста продаж на территории национальных рынков, это связано, прежде всего с увеличением темпов роста продаж на рынках международного уровня.

       Начиная свою производственно-сбытовую деятельность, есть вероятность столкнуться с  разного рода трудностями. Вот почему к началу экспортной деятельности должна быть разработана грамотная стратегия. А также необходимо учитывать все особенности реализации сырья и готовой продукции на территории того или иного рынка в той или иной стране.

       Прежде  всего, на предприятии должны заранее  спланировать вероятность столкновения с так называемыми «потенциальными  ловушками».

       Важным  моментом для проведения внешнеэкономической деятельности является отсутствие языкового барьера. С этой целью руководству фирмы, прежде всего, необходимо пополнить свой штат работниками, которые владеют нужными иностранными языками.