Стратегический анализ. 4

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение

1. Стратегический  менеджмент в деятельности современных  предприятий

1.1 Концепция  сбалансированной системы показателей 

1.2 Стратегические  карты и показатели.

1.3 Сбалансированная  система показателей как система  управления 

2 ОДО  «НОВА ТУР», его характеристика  и анализ работы

2.1 Создание  и деятельность ОДО «НОВА ТУР»

2.2 Организационная  структура управления ОДО «НОВА  ТУР»

2.3 Стратегический  анализ ОДО «НОВА ТУР»

2.4 Анализ  производственно-хозяйственной деятельности  ОДО «НОВА ТУР»

2.4.1 Анализ  объема оказанных услуг

2.4.2 Анализ  структуры и динамики себестоимости  продуктов и услуг

2.4.3 Структура  численности рабочих и заработной  платы

2.4.4 Анализ  прибыли и рентабельности ОДО  «НОВА ТУР»

3. Разработка  стратегии, основанной на сбалансированной  системе показателей, для ОДО  «НОВА ТУР»

3.1 Построение  стратегической карты ОДО «НОВА ТУР»

3.2 Перевод  целей стратегической карты ОДО  «НОВА ТУР» в показатели

3.3 Соответствие  нематериальных активов стратегии  ОДО «НОВА ТУР»

3.4 Печатная  плата устройства для записи  телефонных разговоро

4. Обеспечение  благоприятных условий труда  топ-менеджеров, занятых разработкой стратегии ОДО «НОВА ТУР»

4.1 Основные  факторы, влияющие на работоспособность  топ-менеджеров в ОДО «НОВА ТУР»

4.2 Меры  по обеспечению оптимальных условий  труда топ-менеджеров.

Заключение

Список  литературы

Приложение А Организационная структура управления ОДО «НОВА ТУР».

Приложение Б Стратегическая карта ОДО «НОВА ТУР»

Приложение В Профиль компетенций для специалистов компании «НОВА ТУР»

Приложение  Г Готовность информационного капитала в компании «НОВА ТУР»

      ВВЕДЕНИЕ

     В настоящее время для того, чтобы  иметь возможность постоянно  адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции  руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений.

     Большое значение имеет концептуальная и  технологическая связь между  стратегией и используемыми организационными решениями. Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

     Актуальность  стратегического управления состоит  в том, что никакая организация  не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом  многие предприятия могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с  повышением эффективности использования  трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей действительности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение  изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки  и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию  значения стратегического управления.

     От  того, насколько полно и глубоко  руководством компании учтены факторы  внешней среды и внутреннего  потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения  в рыночном пространстве, зависит  эффективность деятельности в частности  в сфере информационных технологий в связи с интенсивными темпами  развития отрасли. Этим обусловлена  особая актуальность стратегического  подхода в управлении организацией в сфере Интернет-услуг для  обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста  конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.

     В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОДО «Нова Тур», специализирующееся на разработке программного обеспечения. Именно направление программных разработок во время быстрого развития информационных технологий по всему миру представляет интерес для исследования.

1. Стратегические  карты и показатели

     Стратегическая  карта — это диаграмма или  рисунок, описывающий стратегию  в виде набора стратегических целей  и причинно-следственных связей между  ними (рисунок 1.2). 

     Рисунок 1.3 – Пример стратегической карты 

     Стратегическая  карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников  организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут  быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП.

     Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются  показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 – для подразделений и по 3-5 – для отдельных сотрудников.

     Стратегическая  карта – визуальное представление  причинно-следственных связей между  элементами стратегии компании. Стратегическая карта представляет универсальный  и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы  можно было не только устанавливать  цели и показатели, но и управлять  ими. Стратегическая карта – это  связь между формулированием  стратегии и ее воплощением.

     Стратегическая  карта основана на нескольких принципах:

     а) Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.

     Обычно  инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста  прибылей вступают в конфликт с сокращением  затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Т.е. первое, что нужно  сделать, – сбалансировать краткосрочные  финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с  долгосрочными целями устойчивого  роста прибыли.

     б) Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.

     Удовлетворение  клиентов – источник устойчивого  создания стоимости. Стратегия требует  четкого определения целевых  клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность  и четкость этого предложения  – один из наиболее важных аспектов стратегии. Существуют 4 основные клиентские стратегии :1) низкие общие издержки, 2) лидерство продукта, 3) полное решение для клиента, 4) система замкнутости.

     в) Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе.

     Финансовая  и клиентская составляющая – это  итоги, которых стремится достичь  организация.

     Процессы  внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия  может быть претворена в жизнь. Эффективные  и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться  на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение  потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

• операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;
• менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;
• инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
• соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

     Каждый  из этих компонентов может иметь  буквально сотни составляющих, которые  в той или иной мере участвуют  в создании стоимости. Руководители при разработке стратегии должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения  потребительной ценности. Эти процессы мы называем стратегическими направлениями.

     г) Стратегию составляют взаимодополняющие  и синхронно развивающиеся направления.

     Каждый  компонент внутренних процессов  создает прибыль одновременно в  разных точках. Усовершенствование операционного  процесса, например сокращение себестоимости  и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с  клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после  внесения изменений в процессы менеджмента  потребителей. Увеличения прибыли в  результате инноваций приходится ждать  значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе  проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный  имидж и соответствующую репутацию  в социуме. Стратегия должна быть сбалансирована и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов.

     д) Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

     Четвертая составляющая описывает нематериальные активы организации и их роль в  реализации стратегии. Таких активов  есть 3 вида:

• человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;
• информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;
• организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

     Есть  три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

• стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями;
• стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями;
• план организационных изменений, который интегрирует и приводит организационных капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования.

     Стратегическая  карта ССП представляет собой  модель, демонстрирующую, как стратегия  объединяет нематериальные активы и  процессы создания стоимости. Финансовая и клиентские составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов.

     Составляющие  внутренних процессов и обучения и развития показывают те нематериальные активы, которые нужны, а также  то, что с ними необходимо делать для реализации стратегии.

     Рисунок 1.4 – Модель сбалансированной системы  показателей. 

     Цели  четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными  отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том  случае, если удовлетворена целевая  группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить  объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это  предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление  внутренних процессов, представляют собой  основание для стратегии. Приведенные  в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии. 

     3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ,  ОСНОВАННОЙ НА  СБАЛАНСИРОВАННОЙ  СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ,  ДЛЯ ОДО «НОВА  ТУР» 

     Построение  сбалансированной системы показателей  начинается с определения миссии компании. Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл  существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую компания хочет играть в обществе.

     Предлагаемая  миссия компании «Нова Тур» – «Быстрее всех решать ключевые проблемы людей».

     Данный  общий принцип легко распространяется на все основные группы людей, связанные  с компанией, и фактически на все  аспекты деятельности компании.

     Клиенты. Решать их ключевые проблемы быстрее  и лучше, нежели конкуренты. Гарантировать  им наличие нашего/схожего продукта/услуги и в будущем (не быть монополистом). Гарантировать им длительное существование  нашей компании.

     Сотрудники. Обеспечить надежное и доставляющее удовлетворение рабочее место сейчас и в будущем (не проводить сокращения, всегда иметь достаточно работы для  сотрудников, достойный уровень  оплаты труда и т.п.). Предоставить возможности для (само)-реализации. Помогать решать ключевые проблемы сотрудников – образовательные, если нужно личные. Рассматривать сотрудников как самый ценный и дорогой долгосрочный актив компании.

     Внешняя среда:

• Поставщики. Быть хорошим покупателем сейчас и в будущем. Помогать решать проблемы поставщиков (а заодно и самой компании), анализирую цепочку поставок целиком.
• Государственные агентства. Уплачивать справедливые налоги, создавать рабочие места, помогать решать проблемы бизнеса/государства сейчас и в будущем.
• Конкуренты. Не захватывать 100% рынка.
• Социальные группы/окружение компании. Помогать решать ключевые проблемы.

     Владельцы компании. Обеспечивать владельцев справедливым уровнем доходов сейчас и в  будущем.

     Ценности  компании:

• гарантия качества разработки;
• клиентоориентированность;
• командный дух;
• профессионализм и компетентность;
• стремление к развитию;
• ответственность.

     Видение компании – путем освоения и внедрения  самых современных и продуктивных процессов управления задачами и  командой, ориентированной в первую очередь на потребителя, компания займет лидирующие позиции в отрасли, увеличит ежегодный оборот, получит необходимый  опыт, что поможет повысить качество услуг и увеличить количество сотрудников для занятия более  твердых позиций на рынке. 

     3.1 Построение стратегической  карты ОДО «Нова Тур» 

     Финансовая  составляющая – конечная цель для  компании «Нова Тур», которая добивается получения максимально возможных  прибылей. Финансовые показатели показывают, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Компания может зарабатывать деньги:

     а) больше продавая;

     б) меньше расходуя.

     Все остальное – лишь побочные явления. Любая программа – доверительные  отношения с клиентами, качество на высоком уровне, управление знанием, передовые технологии, своевременная  доставка продукта – создает стоимость  только в том случае, если это  ведет к росту объема продаж или  сокращению затрат.

     Компания  «Нова Тур» может добиться роста  доходов, укрепляя отношения с существующими  клиентами. Это позволит увеличить  объем продаж имеющихся продуктов  и услуг или их дополнительного  ассортимента.

     Той же цели – увеличения доходов –  можно достичь, продавая совершенно новые продукты.

     Еще один способ – продажа товаров  в новых сегментах рынка.

     Рост  производительности также достигается  двумя способами:

     а) Снижение себестоимости посредством  сокращения прямых и косвенных издержек, позволяющее производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, электроэнергии и поставок.

     б) Более эффективно используя свои финансовые и физические активы, компания сократит оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания  данного уровня бизнеса.

     Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникнет в том случае, если организация установит некое  равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами  – ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста  доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Из-за этого многие менеджеры акцентируют свое внимание на деятельности, способной показать краткосрочные результаты. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели.

     На  рисунке 3.1 представлена финансовая составляющая стратегической карты для развития компании «Нова Тур». 

     Рисунок 3.1 – Финансовая составляющая 

     Клиентская  составляющая – основа стратегии.

     Стратегия роста доходов в клиентской составляющей покажет, каким образом рассматриваемая  компания создаст дифференцированную устойчивую стоимость для целевых  сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты необходимо определить целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует  данная компания, и показатели результатов  ее деятельности с точки зрения клиентов. Критерии успешности деятельности для  клиентской составляющей таковы:

• удовлетворенность клиентов (устанавливается с помощью всевозможных опросов клиентов);
• сохранение клиентской базы (динамика количества клиентов);
• расширение клиентской базы (процент новых клиентов за определенный срок);
• прибыльность клиента (процент дохода от определенного клиента в общей прибыли компании);
• доля в бизнесе компании.

     Эти показатели могут трактоваться в  контексте причинно-следственных отношений. Удовлетворенность покупателей, как  правило, приводит к сохранению и  расширению клиентской базы за счет передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность  продать ему больше (увеличить  долю в бизнесе компании). Сочетая  процесс умножения клиентской базы и расширяя бизнес с существующими клиентами, компания будет неизменно увеличивать свой целевой сегмент рынка. В итоге сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности потребителя, поскольку сохранять гораздо дешевле, чем приобретать новых или заменять старых партнеров.

     В сущности в настоящее время ОДО «Нова Тур» старается улучшить эти клиентские показатели, однако стремление просто выполнить запросы покупателей и удержать их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна указать специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка, что исследуется непосредственно опросом клиентов и статистикой этих показателей в компании.

     Компания  «Нова Тур» распологает свои продукты на трех основных рынках. Все продукты компания поставляет клиентам средствами интернет. На каждом рынке имеется в среднем три-четыре торговые площадки, на которых компания предлагает свои товары покупателям.

     Описание  позиции компании на каждом из рынков:

• Рынок «phpFox»: компания давно ведет работу с этим рынком, твердо на нем уже обосновалась и добилась успехов, завладев доверием и лояльностью клиентов. На рынке «phpFox» существует около 5000 возможных клиентов – это люди, уже купившие услуги компании phpFox, которая является сотрудником компании «Нова Тур». Конкурентами на данном рынке являются около 10-ти крупных компаний.
• Рынок «Sugarcrm»: условия рынка недостаточно определены. Из 100 тысяч владельцев приложения возможными клиентами могут быть 30-50 тыс. чел. Крупных конкурентов насчитывается около 20.
• Рынок мобильных приложений «IPhone&Android»: насыщенный продуктами рынок. Продано 30 миллионов устройств по всему миру. Исходя из результатов анализа рынка, можно предположить что возможными клиентами компании «Нова Тур» является 10-15 млн. чел., т.е. владельцев мобильных устройств. Конкуренция на этом рынке очень высока и составляет примерно 5 тысяч компаний по всему миру. Для успешной деятельности на данном рынке компании требуется постоянный анализ выпускаемых продуктов конкурентами, спрос на эти продукты со стороны владельцев устройств и неординарные идеи своих сотрудников по выпуску новых продуктов.

     Существует  еще один рынок «Magento», на который компании «Нова Тур» следует обратить свое внимание. Продукты для интернет-магазина «Magento» различные компании начали распологать совсем недавно. Это единственный рынок, на котором практически отсутствует конкуренция. Задачей компании является выпуск продуктов с такими характеристиками, которые удовлетворяют требования и ожидания клиентов.

     Из  большого разнообразия стратегий для  компании «Нова Тур» оптимально выбрать стратегию лидерства продуктов. Соответственно этой стратегии большинство производимых товаров имеют высокие цены, так как товары в высшей степени функциональны. Цель такого потребительского предложения – подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым он готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить – скорость, размеры, точность и прочие функциональные характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. При это компания также «обязана» первой представить на рынок новые характеристики и функции продукта.

     Данная  стратегия означает, что все ресурсы  компании будут направляться на развитие тех процессов, накопление знаний и обучение сотрудников, которые будут максимально полезны для создания собственных продуктов – лидеров выбранного рынка.

     Цели  клиентской составляющей для стратегии  лидерства продуктов представлены на рисунке 3.2.

     «Продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам выходят за рамки  привычного и становятся в высшей степени востребованными» 

     Лидерство

      продуктов 
 
 

     Рисунок 3.2 – Цели клиентской составляющей 

     Причем  к стратегии производительности относятся такие цели, как «иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке», «в срок выполнять проекты» и «снизить брак в проектах клиентов»; к стратегии  роста – «выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов», «лидерство на рынках» и «брэнд».

     Внутренняя  составляющая: внутренние бизнес-процессы – инструмент создания стоимости.

     Цели  клиентской составляющей описывают  стратегию (целевых клиентов и потребительское  предложение), а цели финансовой составляющей – экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, производительность). Задачи составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития формулируют, какими способами  реализовывать избранную стратегию. Организация должна управлять внутренними  процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капитала с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее выбранную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих являются движущей силой стратегии.