Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

       Стратегический  менеджмент - это процесс, посредством  которого менеджеры устанавливают  долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий. Это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.

       Можно подойти к определению стратегического  менеджмента, определив сначала  понятие стратегия. Единого определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент».

       Стратегия - это унифицированный, интегрированный  и понятный план, разработанный таким  образом, чтобы быть уверенным в  достижении целей предприятия.

       В более ранних определениях акцент делался  на формулировании миссии и целей  организации. Миссия представляет собой  формулировку долгосрочного видения  смысла организации и выражение  сути ее деятельности. Цели в свою очередь  дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия - это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика - это конкретные планы действий.

       Стратегия в той или иной форме присуща  любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

       В связи с вышесказанным, определена цель курсовой работы, которая заключается в системном изучении основ и методов стратегического управления предприятием на примере ООО «Конвент».

       В ходе работы необходимо решить следующие  задачи:

       - проанализировать эффективность управления анализируемого предприятия (ООО «Конвент»);

       - разработать продуктовую стратегию;

       - разработать функциональные  стратегии; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1. Статус организации

       Полное  наименование: ООО «Ресторанная компания «Конвент» 

       Сокращенное наименование: ООО «РК «Конвент»

       Регион: Тюменская область

       Категория: ресторанный бизнес

       Адрес: 625046, г. Тюмень, ул. Олимпийская, 9

       Руководитель: Невидайло Лариса Кирилловна

       Телефоны:       33-59-73

       Сфера деятельности: 

       Ресторанная компания «Конвент» основана в 1992г.  
на базе первого частного ресторана «МаксиМ» в г. Тюмени.

       Сфера деятельности:  предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению с кафе не ограниченный. Реализует фирменные, заказные блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в основном сложного приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков.

       «РК «Конвент» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.  
 

       2. Стратегический анализ

       Для проведения стратегического анализа  внешней и внутренней среды используем три метода: SWOT-анализ, PEST–анализ, SNW-анализ, результаты которых сведем в табл. 1,2,3.

       Вначале проведем SWOT-анализ, в котором выявим возможности компании, её сильные стороны, угрозы и слабые стороны анализируемого предприятия ООО «РК «Конвент».

       SWOT-анализ - оценка внутренней среды организации — ее силы и слабости, а также внешних возможностей и угроз. SWOT-анализ легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах). Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

       SWOT-анализ  очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

       Сильные стороны предприятия  - внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов, это то в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

       Слабые  стороны предприятия - внутренняя сторона компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой, это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. Результаты анализа приведены в табл.1. 

       Таблица 1

       SWOT- анализ - первичный стратегический анализ

       ООО «РК «Конвент» на период  трехлетней стратегии

              Внешнее окружение                                Организация      

       Как видно из табл.1, проведенный анализ выявил сильные стороны рассматриваемого ООО «РК «Конвент» к которым можно отнести то, что, не смотря на то, что ресторанный комплекс существует 17 лет у него уже сложился положительный имидж у клиентов, «РК «Конвент» уже признанный лидер рынка, руководство комплексом умело избегает давления со стороны конкурентов. «РК «Конвент» установил более низкие расценки на свои услуги. «РК «Конвент» имеет большой опыт в продвижении новых направлений, которые умело развиваются с помощью -рекламных кампаний.

       С точки зрения формирования стратегии  сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии  и конкурентного преимущества.

       К слабым сторонам «РК «Конвент» можно отнести: жесткий face control и dress code, высокие цены, недостаток временных ресурсов, еще не сформировавшийся имидж

       - отсутствие постоянных клиентов, нехватка рабочего персонала,  не очень удобное место расположения.

       Успешная стратегия «РК «Конвент» должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности и не дают ей использовать привлекательные возможности.

       Были  определены новые возможности предприятия, которые помогут ему дальше развиваться: -возможность привлечения дополнительных потенциальных группы клиентов, расширение ассортимента оказываемых услуг для удовлетворения потребностей клиентов, ослабление позиций фирм – конкурентов, возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

       К угрозам внешней среды можно  отнести: влияние мирового кризиса на экономику, -медленный рост рынка, растущая требовательность клиентов, изменение потребностей и вкусов клиентов, неблагоприятные демографические изменения, снижение общего уровня покупательной  способности.

       На  эти моменты предприятию необходимо обратить особое внимание при выборе долгосрочных стратегий  развития.  

       Далее проведем анализ тенденций имеющих  существенное значение для стратегии организации,  который сведем в табл.2.

       Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование  изменения существенных факторов внешней  среды, которые могут оказать  реальное влияние на деятельность предприятия  в перспективе. В зависимости от динамики изменения тех или иных факторов какие-то из них будут улучшаться, а какие-то – ухудшаться. Задача разрабатываемой стратегии развития – учесть данный прогноз и максимально нейтрализовать негативное влияние этих факторов.

       PEST-анализ - полезный инструмент понимания  рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа заключается в том, что, PEST-анализ изучает рынок, а SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.

       Обычно PEST анализ применяют для более  глубокого изучения внутренней среды  организации после проведения SWOT анализа. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде таблицы четырех столбцов.  

       Таблица 2

       PEST –анализ тенденций,  имеющих  существенное  значение для стратегии  организации

       «РК «Конвент» на перспективу до 2012г

       И так, можно сделать вывод, что  существенное значение для стратегии «РК «Конвент» имеют политические факторы: нестабильность политической и экономической ситуации в стране, коррупция и криминальный рэкет, возможность изменения налогового законодательства

       Экономические факторы оказывают влияние на «РК «Конвент» в виде следующих факторов: неблагоприятные изменения в обменных курсах валют, рост темпов инфляции, рост цен на энергоносители, опасность экономической нестабильности.

       К социальным факторам можно отнести: отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации, рост стоимости потребительской корзины, требующий роста заработной платы.

       К технологическим факторам относятся: отсутствие в стране отечественного ресторанного оборудования нужного класса и качества, отсутствие отечественного производителя  продуктов питания и полуфабрикатов.

       Далее проведем стратегический SNW-анализ внутренней среды организации (табл.3).

       SNW–  анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона).

       Обычно SNW-анализ применяют для более  глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

       В отличие от анализа слабых и сильных  сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [12, с.68].

       Таблица 3

Стратегический SNW – анализ внутренней среды

«РК «Конвент»

на период трехлетней стратегии организации

       Главная задача SNW-анализа – это выявление  «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии  развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В нашем примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия):

1. Конкурентоспособность услуг бизнес-мероприятий;
2. Информационная технология
3. Корпоративная культура
4. Мотивация и стимулирование персонала

       Исходя  из проведенного анализа можно сформировать миссию организации.

       Миссия «РК «Конвент» будет заключаться в обеспечении экономического роста и решении проблем, выявленных в ходе анализа, таких как: слабая конкурентоспособность услуг, неразвитая система информационных технологий, отсутствие корпоративной культуры, неэффективная мотивация и стимулирование персонала.

       ООО «Конвент»  – это команда единомышленников и профессионалов ресторанного дела.

       ООО «Конвент»  работает для тюменцев и гостей города, которые любят жизнь во всех ее проявлениях, ценят качество и красоту. Именно  им в заведениях ООО «Конвент»   предлагается получить эстетическое удовольствие, насладиться вкусной и здоровой  едой, приобщиться к культуре разных стран мира.

       ООО «Конвент»   стремится быть интересными посетителям,  разрабатывая оригинальные неповторяющиеся интерьеры, интересные познавательные и развлекательные программы.

       Для предприятия ценно быть нужными  посетителям на любом этапе его жизни, поэтому ООО «Конвент» открывает постоянно не похожие друг на друга  проекты – от гастрономического ресторана или ресторана-музея до кондитерской мастерской. Объединяют их неизменное качество еды и внимательное отношение к посетителям, их настроению, пожеланиям и потребностям.

       Это должно позволить  «РК «Конвент» получить оптимальную прибыль, а ее персоналу - достойное и справедливое вознаграждение.

       На  основе вышесказанного нам необходимо разработать цели предприятия в  долгосрочной перспективе.

       Целями  «РК «Конвент» должны стать: освоение новых видов услуг. Благодаря этому «РК «Конвент» сможет повысить доходность своего бинеса.

       3. Продуктовая стратегия

       По  характер «РК «Конвент» является однопродуктовой компанией. Основная деятельность – оказание услуг общественного питания и досуга.

       На  первом этапе нам необходимо представить полный классификатор всех услуг,  которые «РК «Конвент» уже оказывает и собирается оказывать на период корпоративной стратегии.  При определении продуктового профиля на 2009 г. и на конкретную стратегическую перспективу - 2012г, в табл.4 впишем перечень услуг «РК «Конвент» с разбивкой на две структурные группы «Традиционный продукт» и «Новый продукт». 

Таблица 4

Продуктовая стратегия

       Предлагается  на существующей базе ресторанного комплекса открыть новые направления:

       1. Детская программа - детские развлекательные программы для маленьких гостей

       2. Бизнес-ланч – недорогие обеды в дневное время

       Далее необходимо принять систему приоритетов по продукту по следующей схеме: №1 - максимальная концентрация, №2 - необходимый минимум, №3 - остаточный принцип.

       Так по услугам «РК «Конвент» приоритеты на 2009-2012 год будут следующими (табл.5).

Таблица 5

Продуктовая стратегия

       Данные  приоритеты означают, что по данным услугам «РК «Конвент» намерен осуществить максимальную концепцию всех своих ресурсов.

       Далее необходимо провести целевые анализы по продуктовому профилю организации.  SWOT-анализ по продукту представлен в табл.6. 

       Таблица 6

       SWOT- анализ продуктовой стратегии

       «РК «Конвент»

              Внешнее окружение                                Организация      

       С вводом новых услуг у предприятия  появятся следующие возможности: охват нового сегмента рынка, привлечение новых потребителей. Сильные стороны новых услуг: высокий профессиональный уровень персонала,  индивидуальный подход к  потребностям   каждого клиента

       Далее проведем SNW-анализ. Техника проведения группового SNW-анализа по продукту почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа. SNW-анализ приведен в табл.7 
 
 
 
 
 

      Таблица 7

      Продуктовая стратегия и SNW-анализ

       Далее необходимо определить базовые конкурентные стратегии и определить конкурентов. Для этого заполним табл. 8,9. 

       Таблица 8

       Выбор БКС по позициям продуктового профиля

       «РК «Конвент»

       на  период 2009-2012 гг.

       Исходя  из табл. 9, можно сделать вывод, что  новые услуги будут являться диверсифицированным продуктом «РК «Конвент». 

       Далее определим и проанализируем основных конкурентов  с  (табл.9).

       Таблица 9

       Главные и основные конкуренты

       для «РК «Конвент»

       Следующим этапом формирования продуктовой стратегии  ООО «Конвент» является сведение частных решений в общую стратегию организации.

       При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные схемы согласования и уточнения. Для этого заполним табл. 10. 
 
 
 
 

       Таблица 10

       Продуктово-маркетинговая  стратегия/программа 

       (основные  позиции)