Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегический анализ. 5

Содержание.

Введение

Сегодня управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий, т.е. стратегическому менеджменту.

Стратегический анализ является одним из ключевых элементов стратегического управления и имеет огромное значение для деятельности организации и ее развития. Информация, полученная в процессе стратегического анализа, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений и, таким образом, способствует их большей эффективности.

Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и среда косвенного воздействия), будущее и прошлые состояния организации, стратегические альтернативы.

Компания должна отслеживать все тенденции, как на своем рынке, так и на смежных рынках и развивать те направления, которые будут необходимы после ожидаемых изменений. Безусловно, существует риск неправильно спрогнозировать динамику изменений, однако при серьезном подходе к подобному анализу он существенно уменьшается. Такой подход позволяет найти некий компромисс между подходами стратегического анализа, направленными на внешнюю среду, и подходами, базирующимися на анализе ресурсов и компетенций.

Задача настоящей работы состоит в рассмотрении методологических положений стратегического анализа, а так же в приобретении первичных навыков практического применения основных методов стратегического анализа.

Объектом исследования выбрано ФГУП ПО «Корпус».

Предмет исследования – анализ внешней среды фирмы, ее стратегическая направленность и положение на рынке, пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии фирмы.

Методы, использованные в данной работе: анализ элементов внешней и внутренней среды фирмы, SWOT анализ, PEST – анализ.

1. Стратегический анализ

Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие

управленческих решений. Но мало только выявить такие факты, необходимо предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Считается, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть продается фирмами, специализирующимися на этом виде услуг. В России, пока , рыночная инфраструктура очень слаба . Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные угрозы ) и положительных (вновь открывающиеся возможности ) воздействий среды на будущую деятельность. Различают факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреды ) и факторы среди прямого воздействия (микросреды ). Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы ».

Необходимо помнить, что внешняя среда характеризуется :

•взаимосвязанностью факторов (применение одного из факторов воздействует на другие факторы);

•сложностью внешней среды (число факторов, на которые фирма обязана реагировать);

•подвижностью среды (скорость с которой происходят изменения в окружении);

•неопределенностью внешней среды (качество и достоверность информации).

Поэтому из всего многообразия действующих на предприятие факторов,

нужно выделить только те, которые являются для него наиболее важными.

Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции

1.1 Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Силы конкуренции и факторы их определяющие.

Отрасли отличаются друг от друга экономическими характеристиками, конкурентными ситуациями и перспективами. Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, в то время как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели. Условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа влияющих на нее факторов. При анализе ситуации в отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов определения условий изменения в отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил. Это способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод, является ли данная отрасль привлекательной для инвестирования в нее капитала компании.

Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Портеровская модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.

Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами (рис.1)[3].

Рис.1 Пять основных сил конкуренции.

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции. «Характер такого соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыль конкурентов. Это достигается путем добавления новых свойств своей продукции, таким образом, увеличивая ее привлекательность для потребителя, и стремлением использовать слабости противника в различных рыночных аспектах.»[6]

Независимо от того, какой является конкуренция – напряженной или слабой – каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе. В идеале такая стратегия должна создавать конкурентное преимущество перед соперниками и укреплять рыночные позиции компании.

Выделяются две стороны конкурентного соперничества:1)запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании; 2)стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех.

Независимо от отрасли усиление конкуренции зависит от следующих факторов:

«Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Чем больше число конкурентов, тем выше вероятность того, что будут предприняты новые творческие инициативы».[7]
Медленный рост отрасли обостряет борьбу за долю на рынке. Обычно на быстро расширяющихся рынках для всех компаний находится место. Но «когда рост незначителен или спрос на рынке начинает внезапно падать, планирующие расширение или имеющие избыточные производственные мощности компании часто снижают цены или используют другие тактические ходы, стимулирующие продажи, инициируя битву за рыночную долю, которая может привести к вытеснению слабых и менее эффективных конкурентов.»[7] Затем, как правило отрасль консолидируется вокруг меньшего числа индивидуально более сильных продавцов.
«Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отрасли склоняют конкурентов использовать снижение цен или иного конкурентного оружия с целью уменьшения себестоимости продукции.»[6]
«Конкуренция сильнее, если низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.»[7] Чем ниже затраты на такое переключение, тем легче конкуренту переманить потребителей. Однако высокая стоимость создает продавцу определенную защиту от попыток конкурентов переманить его потребителей.
«Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более различимыми являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения. В различные группы продавцов часто входят компании, готовые «раскачивать лодку» с помощью необычных действий и рыночных подходов, создавая, таким образом, острую и непредсказуемую конкурентную среду».[6]
Конкурентное давление является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли. Оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию.

Силы конкуренции, обусловленные угрозой вторжения новых конкурентов.

Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти на рынок, занять свою долю и получить доступ к ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции конкурентов. «Если барьеры для входа достаточно высоки и претенденты сталкиваются с противодействием сильных конкурентов в отрасли, тогда новички не будут представлять серьезной опасности для конкурентов».[7] Существует несколько типов барьеров для входа:

Эффект масштаба. «Необходимость крупномасштабного проникновения – труднопреодолимый барьер, т.к. создает избыток производственных мощностей в отрасли и может привести к сильным угрозам рыночных долей уже существующих в отрасли компаний, поэтому они будут достаточно активно их защищать с помощью снижения цен, увеличения рекламы, стимулирования продаж и т.д.»[6]
Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке. Потребители чаще всего предпочитают хорошо известные торговые марки. Наличие такой приверженности торговым маркам означает, что проникающий на рынок производитель должен быть готов потратить достаточно сил и средств на рекламу и стимулирование сбыта, чтобы преодолеть существующие предпочтения и создать свою потребительскую базу.
Потребности в капитале. Чем больше капиталовложений требуются для вхождения в отрасль, тем меньше желающих это сделать. Потребности в капитале связаны с производственными мощностями, оборудованием, оборотным капиталом для финансирования запасов и потребительским кредитом, рекламой и стимулированием сбыта, наличием резервных средств для покрытия первоначальных убытков.
Доступ к каналам распределения. Новые конкуренты должны позаботиться о надежных каналах Чем теснее существующие имеющимися каналами распределения, тем труднее вход в отрасль.
«Существование эффектов освоения и обучения. Кривая обучения основана на показателях эффективности, достигнутых за период времени рабочими, выполняющими одни и те же операции. Концепция кривой опыта сводится к утверждению, что во многих отраслях издержки на единицу продукции снижаются с «опытом», или увеличением отдельными компаниями объемов производств. Причины снижения себестоимости связаны с экономией за счет роста объемов производства, кривой обучения и заменой капитала трудом».[7]
«Затраты не зависящие от масштаба. Работающие в отрасли компании могут иметь преимущества в затратах, недоступные для фирмы независимо от ее величины».[7] Эти преимущества могут включать: доступ к наиболее дешевым и лучшим источникам сырья, обладание патентами и авторскими правами на технологию, положительные эффекты кривой опыта и обучения, существование предприятий, построенных и оборудованием с меньшими затратами, благоприятное место расположения и более низкую стоимость заимствования.
Политические и административные вопросы. Правительственные органы могут ограничивать и даже запрещать проникновение новых компаний в отрасль через выдачу разрешений и лицензий. К таким отраслям относятся кабельное телевидение, электро- и газоснабжение, радио и телевещание, розничная торговля алкогольными напитками и железные дороги. Устанавливаемые правительствами правила безопасности, и стандарты загрязнения окружающей среды также являются барьерами, так как увеличивают стоимость входа нового конкурента.
Тарифы и ограничения в международной торговле. Национальные правительства обычно используют тарифы и торговые ограничения (квоты) с целью создания барьеров для иностранных компаний.

Для определения силы потенциального вхождения в отрасль следует задать вопрос, достаточно ли привлекательны перспективы роста и получения прибыли в отрасли для стимулирования входа новых конкурентов. Чем актуальнее угроза входа, тем больше мотивов для существующих компаний для защиты своих позиций путем увеличения сложности и стоимости входа.

Также степень угрозы вторжения новых конкурентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся перспективы отрасли и поднимаются барьеры или опускаются барьеры для входа. Исходя из вышесказанного, можно заключить, что высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли. Высокая прибыльность возможна только при высоких барьерах входа, а стабильность достигается за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную ситуацию - эта ситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а с другой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременное соблюдение двух условий встречается довольно редко, так как факторы, призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьеры выхода из нее.

Угроза появления продуктов–заменителей.

Часто компании. Работающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой конкуренции с компаниями из других отраслей, если выпускаемые им и изделия могут заменять друг друга. Производители очков конкурируют с производителями контактных линз; предприятия сахарной промышленности конкурируют с производителями искусственных сахаристых веществ; производители пластмассовых упаковочных материалов конкурируют с производителями стеклянных бутылок и банок, картона, жестяных и алюминиевых банок. Товары-заменители не только ограничивают прибыль предприятий, но и сокращают совокупные доходы в отрасли.

Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями. Так, наличие доступного и оптимального по цене и качеству заменителя устанавливает предел цен в отрасли, которые могут устанавливаться без риска переключения потребителей на товар-заменитель и падения продаж. В то же время этот предел накладывает ограничения на прибыль компаний отрасли, пока те не найдут пути сокращения издержек. Кроме того, доступность заменителей ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик товаров. Таким образом, конкурентное давление товаров-заменителей заставляет компании отрасли постоянно убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем заменители.

Другим фактором для определения того, являются ли заменители мощной или слабой конкурентной силой, представляет собой ответ на вопрос, насколько сложным или дорогим может быть для потребителя переключение на заменяющую продукцию. Если стоимость переключения высока, то производители товара-заменителя могут для привлечения клиентов предложить еще большие преимущества по стоимости и эксплуатационным характеристикам. Когда стоимость переключения невысока, то для потребителя не составляет сложности переключиться на продукцию-заменитель. И чем ниже стоимость переключения, выше его качество и характеристики, ниже стоимость самого заменителя, тем более мощное оказывается конкурентное давление со стороны товаров-заменителей. Наилучшими индикаторами конкурентной силы заменителей является скорость роста продаж их продаж, планы по расширению производственных мощностей под их выпуск и объем прибылей изготовителей заменителей.

Рыночная власть поставщиков.

Поставщики могут оказывать влияние при заключении сделки на участников отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влияние поставщиков таким образом «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при их собственных ценах.[7] Сильной или слабой является власть поставщиков, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. «Конкурентная сила невелика, если он поставляет стандартизированную продукцию, которую можно свободно приобрести на рынке у огромного числа поставщиков. В таком случае легко приобрести все, что нужно по списку поставщиков, разделив покупки между несколькими поставщиками, снижая, таким образом, свою зависимость от них и создавая конкуренцию за заказы». [6] Поставщики обладают достаточной рыночной властью тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители соглашаются на условия более предпочтительные для поставщиков.

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. Тогда благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей. Поставщик становится заинтересованным в защите отрасли потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества продукции и разработки новых видов продукции и услуг, которые могут улучшить конкурентную позицию потребителя, увеличить его продажи и прибыли. Члены отрасли устанавливают тесные отношения со своими поставщиками, чтобы получить преимущества в виде получения изделий более высокого качества, обеспечения своевременных поставок и снижения затрат на хранение запасов.

Противоположностью такой ситуации является ситуация, когда изделия поставщиков составляют значительную стоимости часть продукции отрасли, являются важнейшей частью производственного процесса, от них зависит в большой степени качество конечной продукции, в этом случае поставщики приобретают большое влияние на процесс конкуренции. Особенно сильно это появляется, когда небольшое число крупных компаний контролирует большую часть поставок и обладает рычагами регулирования цен. Также поставщик обладает большой рыночной властью, если обслуживаемому им потребителю сложно переключиться на другого поставщика. Это связано с тем, что покупатель уже вложил капитал в специализированное вспомогательное оборудование поставщика или обучение работе с ним либо его производственные линии связаны с эксплуатацией предприятия поставщиков.

Другая ситуация, когда поставщики играют важную конкурентную роль, имеет место, когда поставщики не хотят или не могут производить продукцию высокого или удовлетворительного качества. Например, когда в деталях поставщика часто встречаются дефекты или они преждевременно выходят из строя; такие детали могут значительно повысить затраты на гарантийное обслуживание, потери от брака, ухудшить репутацию производителя, и в конечном счете, ослабить конкурентную позицию.

Рыночная власть потребителей.

Потребители стремятся снижать цены и требуют высшего качества товаров и увеличения обслуживания, и тем самым, настраивая производителей друг на друга, иногда в ущерб прибыльности всей отрасли. Конкурентная сила покупателей может находиться в диапазоне от мощной до слабой.

Выделяют несколько случаев, когда потребитель обладает значительной рыночной властью. Наиболее распространен случай, когда потребитель покупает значительную часть продукции отрасли. Чем крупнее покупатели и больше объем их закупок, тем больше имеют возможности повлиять на производителя во время переговоров, например, в области уступок в цене либо других выгодных условий. Также покупатели обладают рыночной властью, когда стоимость переключения на продукцию конкурента или заменителя незначительна. В любое время покупатели могут удовлетворить свои потребности, работая с несколькими поставщиками.

Совместное влияние всех конкурентных сил определяет характер конкуренции на рынке. Для анализа конкурентной среды отрасли фирмы должны оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Обычно чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность компаний на данном рынке. Наиболее тяжелая ситуация возникает, когда все пять конкурентных сил оказывают мощное влияние. Конкурентная структура отрасли становится непривлекательной, с точки зрения получения прибыли, когда резко обостряется соперничество между продавцами, низки барьеры для входа конкурентов, сильна конкуренция со стороны заменителей, а поставщики и потребители способны использовать свою рыночную власть.

Идеальной конкурентной средой для получения прибылей, по мнению М.Портера, является ситуация, когда покупатели и поставщики обладают небольшой рыночной властью, отсутствуют хорошие заменители, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между продавцами носит умеренный характер. Однако отрасль может оставаться достаточно привлекательной, даже если некоторые конкурентные силы достаточно мощны, но при этом конкурентная стратегия и рыночная позиция фирм должны быть достаточно хороши для защиты от конкурентного давления и сохранения способности к получению прибылей выше среднего.

1.2 PEST – анализ.

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа PEST, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т. д., - все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии фирмы. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями.[5]

Некоторые возможные изменения вышеперечисленных факторов макросреды:

Политические факторы: смена правительства, усиление/ослабление роли профсоюзов, создание/распад политических блоков, нагнетание/ослабление/стабилизация напряженности в разных регионах.
Экономические факторы: изменение ВНП, рост/снижение темпов инфляции, изменение стоимости кредитов, движение цен, рост/сокращение уровня безработицы, изменения курсов валют, изменение отраслевой структуры экономики.
Социальные факторы: возрастание интереса к социальным проблемам, развитие тенденции к обеспечению легкой жизни, сохранение стиля жизни, обычаев привычек.
Технологические факторы: ускорение и развитие НТП, разработка и внедрение новых технологий, увеличение бюджетов на НИОКР.
Правовые факторы: развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность, развитие законодательства по защите окружающей среды, рост числа групп по защите интересов общественности.