Стратегический анализ деятельности компании «L'OREAL»

ВВЕДЕНИЕ

Косметика интересовала всех и всегда. Это целый комплекс оздоровления человеческого тела и, более того - духа! Упоминания о ней встречаются  и в египетских манускриптах, и  в библейских сказаниях, и в Коране. В наше время трудно себе представить  женщину, которая не пользовалась бы косметикой. Самая разнообразная  косметика предлагается со всех сторон, обещая, что мы все подряд станем ухоженными и красивыми. Поддерживать красоту сегодня не составляет большого труда, все зависит от ваших желаний  и возможностей.  Каждая женщина  подходит к подбору косметических  средств очень трепетно, предъявляя к товару массу требований, таких  как качество, цена и конечно внешний  вид. На ее выбор так же влияют советы подруг, известность бренда, способ распространения косметики и  реклама.

В мире считается, что среди  наиболее прибыльных отраслей промышленности на одном из первых мест стоит косметическая. Наблюдения показывают, что если нужно, то женщины могут отказать себе во многом, только не в том, что сделает  их хотя бы чуточку красивее.

Косметический рынок один из самых динамичных, даже во время  кризиса индустрия красоты смогла удержать свои позиции. Сейчас она выходит  на новые рубежи, но на ее пути есть немало препятствий, с которыми все  время приходится бороться.

Цель работы – стратегический анализ деятельности компании «L'OREAL»

Задачи:

• изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента;
• провести стратегический анализ макро и микро среды компании «L'OREAL»;
• определить стратегию развития салона, исходя из данных стратегического анализа;
• разработать план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

Объектом исследования в работе выступает косметическая компания «L'OREAL».

Предмет исследования – стратегии развития предприятия.

В работе изложены основные аспекты  стратегического менеджмента. Проведен анализ макро и микро среды  предприятия. Предложены мероприятия  по совершенствованию стратегии  развития компании «L'OREAL».

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ  РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие стратегического управления.

Стратегическое  управление заключается в умении моделировать ситуацию; способности  выявлять необходимость изменений; разработке самой стратегии; способности  воплощать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько определений стратегического  управления.

Например  О. С. Виханский, так определяет стратегическое управление: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Патриарх  стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает Х. Виссема. В его понимании это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании.

Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при  удовлетворении запросов внешней среды  и сплоченно устремленными к  общей цели.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых  для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Важны обе  составные части стратегического  управления: и разработка, и внедрение. Об этом с долей иронии американские специалисты в области стратегического  менеджмента замечают, что некоторые  менеджеры развивают сильные  стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность  усовершенствования.

Существуют  еще два подхода. В первом подходе  специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения  предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому  стратегия сводится только к определению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.

Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более  что скорость изменения внешней  среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих  при этом возможностей.

Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у  организации имеется свобода  выбора с учетом изменений во внешней  среде; стратегия организации состоит  как из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.

Если рассматривать  стратегическое управление как науку, то ее предметом будет разработка методологии решения проблем  стратегического развития организаций, а также изучение возможностей использования  этой методологии в практической деятельности организаций. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стратегического  управления и рассматривается обычно в трех плоскостях: социально-экономической, где рассматриваются закономерности развития соответствующих процессов; организационной, в которой реализуется  непосредственная разработка стратегии  организации; методологической, где  формируется инструмент выработки  нового знания о происходящих процессах.

В качестве методологии  стратегического планирования российские ученые склонны считать системный  подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные  факторы, обусловленные несистемной  деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут специалисты  в этой области, не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в фирме.p[1]

Основным  способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктурированные  или слабо структурированные  проблемы организации, является экспертный (эвристический) метод, реализуемый  как непосредственно экспертами, так и консультантами по управлению и организационному развитию.

Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при  моделировании процессов реального  мира:

• не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

• не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

• требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

И так, Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе. В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность высшего руководства организации, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Внешняя среда – совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента (окружение бизнеса).

Внешняя среда состоит  из 2-х частей:

Макросреда – отдаленное окружение, это внешняя среда косвенного воздействия. Важная роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным воздействием основной деятельности организации. Это отраслевое или ближнее окружение, среда прямого воздействия. Сюда включаются поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, акционеры,

государственные и местные  органы управления, профсоюзы, торговые организации, трудовые ресурсы и т.д.

Именно внешнее окружение  диктует стратегии организации.

Внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находиться в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Это структура предприятия, его культура и ресурсы, которые определяют потенциал и возможности организации. [3]

1.2.  Сущность  производственной стратегии предприятия

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясение на предприятие оказывается наиболее сильным.

Следует отметить, что стратегию  производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому  планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной фикцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии  производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий. Основные элементы стратегии производства приведены на рисунке 1.1.

1. Планирование  производства и контроль

2. Повышение  производительности труда

3. Человеческий  фактор на производстве

Рисунок 1.1. -  Составляющие элементы стратегии производства планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений  в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим  решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие  в выработке следующих принципиальных решений:

• определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости  его реконструкции;
• определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных  вопросов;
• проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности  труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

проведение анализа факторов производительности труда и выявление  «узких мест»;

 повышение производительности  труда путем улучшения системы  и структуры управления предприятием;

разработку программы  мероприятий по повышению производительности труда.

З. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что  человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать  в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий  для эффективной работы персонала  в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему  профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места  и охрану труда, делегирование ответственности  и др.

Вместе тем, как уже  отмечалось выше, продукция, выпускаемая  предприятием, может быть конкурентоспособной  только в том случае, если предприятие  успешно применяет на производстве новые технологические процессы интегрированного  подхода к формы  организации труда. При этом перед  каждым предприятием в современных  условиях стоят три основные проблемы:

в достаточно короткие сроки  овладеть новой технологией;

эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;

постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов  в производстве.

Для того чтобы успешно  решать проблемы, руководство предприятия  должно осознать необходимость технологическому менеджменту.

В зависимости от характера  задач они решаются на трех уровнях  управления.[2]

На первом, нормативном, уровне определяются долгосрочные технологические  цели развития предприятия и нормы  их учета в процессе обоснования  и разработки общей стратегии  развития предприятия. Большое значение при этом имеет специфика фирменной  культуры, в которой проявляются  ценностные представления коллектива предприятия. Это выражается в отношении  персонала к целям предприятия, внешней среде, новой технологии как одному из факторов оптимизации  социальной и технической системы  предприятия, его готовности к переменам.

На втором, стратегическом, уровне преобладает принцип эффективности. В среднесрочном плане производственная стратегия предприятия — это  выбор технологии. Тем самым устанавливаются  ограничения технологического потенциала, который необходим предприятию  для выпуска продукции как  в настоящее время, так и в  будущем. Далее предприятие решает, разрабатывать технологию самостоятельно (или в сотрудничестве с определенными  партнерами) или прибегнуть к услугам  специальных организаций.

Кроме того, на этом уровне целесообразно  определить, какую технологию использовать для собственных нужд, а что  предоставить в распоряжение других предприятий.

Здесь же определяется вопрос о структурах, необходимых для  реализации выбранной стратегии. Так, например, они могут касаться централизации  или децентрализации процесса разработки новой технологии и внедрения  в производственный процесс.

На третьем, оперативном  уровне предусматривается, чтобы выбранные  стратегические наметки осуществлялись в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. В этом случае оперативное управление должно сосредотачиваться, например, на конкретных научно-исследовательских и конструкторских  проектах с их кадровым и финансовым обеспечением.

Инновационная стратегия  предприятия непосредственно связана  оптимизацией его потенциала. Она  должна предусматривать обоснованный выбор технологии, которая соответствует  потребностям предприятия. Решения  могут быть направлены на выполнение заранее определенной производственной функции или формирование технологического потенциала на будущее.

В рамках инвестиционной стратегии  предприятия процесс выбора технологий   для производственной деятельности может осуществляться в несколько  этапов.

На первом этапе предприятие  знакомится со всеми представляющими  интерес технологическими процессами, включая собственные, и выбирает технологии, которые наилучшим образом  отвечают его целям.

На втором этапе предприятию  необходимо учесть и новые, еще только разработанные, технологические процессы и оценить их с точки зрения возможности внедрения в производство.

На третьем этапе целесообразно  расширить диапазон принимаемых  технологических решений с учетом долгосрочной перспективы. В этом случае можно говорить о формировании «технологического  потенциала» предприятия, имея в  виду решения о технологиях, функциональное предназначение которых еще неочевидно, но которые могут быть использованы для более продуктивного выполнения уже известных функций, либо вновь  появляющиеся функции на перспективу.

Общепризнанно то, что новая  технология дает предприятию конку  рентные преимущества, поскольку  позволяет дифференцировать производственную программу.

Кроме того, динамичность технологического развития предопределяет неотложность принятия решений. Выигрыш во времени  имеет принципиально важное значение, так как он становится критическим  фактором конкурентоспособности современного предприятия. Вместе с тем динамизм технологического развития резко увеличивает  число альтернатив, которые необходимо достаточно быстро и правильно оценить.

Необходимо особо отметить, что существует достаточно тесная взаимосвязь  между инновационной и производственной стратегиями предприятия.

1.  Базовая  стратегия производства

Основное содержание данной стратегии заключается в установлении интегрированного баланса между  используемым оборудованием, рабочей  силой и выпускаемой продукцией.

В процессе формирования стратегии  производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы:

технический уровень  производственного  процесса и возможности модернизации оборудования;

квалификационный потенциал  и уровень обеспеченности производственного  процесса трудовыми ресурсами;

возможности быстрой переналадки  оборудования, и другие необходимые  действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.

В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии  производства можно назвать:

полное удовлетворение спроса—  предприятие производит столько  продукции,  сколько требуется  на рынке. В этом случае запасы продукции  являются  минимальными, а затраты  на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения  объема выпуска;

производство продукции  по среднему уровню спроса, когда предприятие  накапливает запасы продукции при  падении спроса и удовлетворяет  возросшую  потребность рынка  за счет данных накоплений;

производство продукции  по нижнему уровню спроса (стратегия  пессимиста), когда недостающие  на рынке товары производят конкуренты или предприятия– партнёры.

2. Производственно  - инженерная стратегия.

Данная стратегия разрабатывается  для участия производственных подразделений  в формировании решений по проектированию и модификации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, включая требования по безопасности и качеству, а с  другой стороны, удовлетворяет требованиям  производства по низкой себестоимости  и эффективности  использования  производственных ресурсов.

Вместе с тем на практике часто между функциональными  подразделениями предприятия возникают  конфликтные ситуации. Так, например, службы предприятия, которые занимаются научно-исследовательскими  разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные  технологии, а, в свою очередь, производственные подразделения предприятия могут  выступать против использования  новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства. В такой  ситуации руководство предприятия  должно предпринимать действия по обеспечению  равновесия между подразделениями, добиваться компромисса, который поможет  предприятию достичь глобальных целей своего развития.

Следовательно, производственно - инженерная стратегия может разрабатываться  как «стыковая» стратегия, позволяющая  выражать интересы производственных подразделений  при формировании общесистемных  решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.[2]

З. Стратегия размещения производства.

Данный вид стратегии  представляется важным для крупных  предприятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализацию  и кооперацию.

Кроме того, стратегия может  быть разработана для осуществления  проектов нового строительства. В процессе разработки следует учитывать экономические, социополитические и географические факторы среди которых можно  отметить следующие:

• величину транспортных расходов;
• наличие квалифицированной рабочей силы;
• наличие источников сырья или рынков сбыта;
• политическую стабильность;
• наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами управления и др.

1.3. Этапы построения  производственной стратегии.

Существует множество  определений понятия так называемого  видения, например: видение — это  понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего.

То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Значение видения для  организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации  работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и  помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет  финишной черты, оно создает импульс  для постоянного прогресса в  организации.

Формирование видения  начинается с образа существующей организации  и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации и после  составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим  и настоящим состоянием организации.

Миссия организации.

Видение определяет миссию организации — то, что организация  собирается делать и чем она хочет  стать, т.е. определяет ее предназначение.

Понимание миссии есть утверждение  относительно того, для чего и по какой причине существует организация  и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина  ее существования.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль  поведения работников организации; состояние внешней по отношению  к организации среды; наличие  ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, и совокупностью  внешних сил, взаимодействующих  с организацией.[1]

Стратегические  цели организации.

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей  организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор  цели как образа будущего результата деятельности организации.

Не все цели, которые  можно сформулировать, достижимы  для организации в принципе.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается  целевая картина в четырех  измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации  представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных (показателей  деятельности); временных (краткосрочных  и долгосрочных, в большей степени  связанных с миссией). В третьем  — выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются  цели:

- положение на рынке  (позиция по отношению к конкурентам);

- инновации в технологии, методах организации труда;

- производительность при  меньших затратах ресурсов;

- ресурсы, будущая потребность  в них;

- доходность — количественный  уровень необходимой доходности;

- управленческие аспекты  — персональные достижения менеджеров  организации;

- персонал в части выполнения  трудовых функций и отношения  к работе (цели должны отражать  мотивационную направленность —  высокую зарплату, лучшие условия  труда, общение и т.д.)

- социальная ответственность  — обязанность бизнеса способствовать  благосостоянию общества, обеспечивать  его качественными товарами и  услугами, формировать благоприятную  экологическую среду, участвовать  в решении острых социальных  проблем.

Как критерии качества целей  обычно используются такие показатели:

- конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение  цели);

- напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

- измеримость;

- сопоставимость (цели конфигураторов  и иерархическая сопоставимость);

- гибкость возможной корректировки  стратегии.

Анализ внешней среды.