Стратегический анализ ДЦС-2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное образовательно учреждение высшего профессионального образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

(УрГУПС)

Кафедра: «Экономика транспорта»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегическое планирование»

на тему: стратегический анализ ДЦС-2»

Проверил:                                                                        Выполнил:

д. э. н., профессор                                                           студент группы ЭКп-421

Рачек С.В.                                                                        Титова М. Д.

Екатеринбург

2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Объектом исследования курсового проекта является подразделение ОАО «РЖД» ДЦС-2.

Предметом исследования выступает организация деятельности предприятия.

Цель курсового проекта: изучение и анализ деятельности ДЦС-2, определение перспектив развития и рекомендаций по ее осуществлению,а так же практическое применение знаний в области бюджетирования на предприятии, составления генерального бюджета коммерческой организации в условиях конкурентного окружения.

Задачи курсового проекта:

1)Охарактеризовать предприятие, его деятельность, миссии и цели;

2) Осуществить анализ внешней и внутренней среды организации при помощи PEST и  SWOT анализов;

3) Выполнить портфельный анализа с использованием матрицы БКГ;

4)Проанализировать стратегические альтернативы филиала и его дальнейшей стратегии;

5) рассчитать бюджеты.

1. Стратегический анализ подразделения ОАО «РЖД»
1. Краткая характеристика ДЦС-2

В соответствии с решением правления ОАО "РЖД" (протокол от 2 июля 2010 г. N 25) и в целях создания вертикально интегрированной структуры Центральной дирекции управления движением приказываю создать в составе Центральной дирекции управления движением Свердловскую дирекцию управления движением со следующими структурными подразделениями:

- Пермский центр организации  работы железнодорожных станций;

- Екатеринбургский центр  организации работы железнодорожных  станций;

- Тюменский центр организации  работы железнодорожных станций;

- Нижнетагильский центр  организации работы железнодорожных  станций;

- Сургутский центр организации  работы железнодорожных станций;

Дирекция выполняет следующие основные функции:

- централизованное диспетчерское  управление перевозочным процессом;

- разработка и организация  выполнения нормативного графика  движения и плана формирования  поездов;

- разработка и организация  выполнения технических планов  эксплуатационной работы;

- организация рационального  использования локомотивного парка  и рабочего времени локомотивных  бригад, совершенствование технологии  управления тяговыми ресурсами;

- организация разработки  и выполнение графика предоставления "окон" для проведения строительно-ремонтных  работ;

-организация коммерческой  работы в сфере грузовых перевозок;

-организация оптимального  использования пропускной и перерабатывающей  способности инфраструктуры;

-обеспечение безопасности  движения поездов и маневровой  работы.

На данный момент в Свердловскую дирекцию входит 9061 человек, а в состав Екатеринбургского Центра входят 73 железнодорожные станции и трудятся 1920 человек, самых различных профессий, обеспечивающих весь перевозочный процесс. Это и рабочие профессии составители поездов, регулировщики скорости движение вагонов, операторы сортировочной горки, операторы поста централизации, сигналисты, приемосдатчики груза и багажа, приемщики поездов; и специалисты дежурные по станции, дежурные по станционным постам, дежурные по сортировочной горке, дежурные по паркам и диспетчеры маневровые.

Для содействия профессиональному росту работников, развитию профессиональных качеств, активной жизненной позиции и производственной инициативы систематически осуществляется повышение квалификации с учетом уровня их профессионального становления и развития квалификации, организуется подготовка рабочих в технических школах и учебных центрах железной дороги, организуется целевое обучение в профильных высших и средних профессиональных учебных заведениях.

Работники активно участвуют в культурно-массовых мероприятиях. ОАО «РЖД» предоставляет своим работникам социальные гарантии в виде льготного проезда на поездах дальнего следования, отдыха в ведомственных санаториях, обслуживания в ведомственных медицинских учреждениях, получении значительной субсидии при покупке жилья и многие другие возможности.

1.2 Сущность стратегического  планирования и управления

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.  

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования. 

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.  

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.  

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

1.3 Формулировка миссии, целей  и задач

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;
• определить основные принципы конкурентной борьбы;
• выработать общую базу для разработки целей организации;
• выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Миссия ДЦС-2 состоит в удовлетворении необходимости осуществления контроля и обеспечении работы железнодорожных станций, повышении эффективности деятельности, качества услуг ОАЛ «РЖД».

Стратегические цели компании:

• повышение производственно-экономической эффективности;
• повышение качества работы и безопасности перевозок;
• повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Задачи «Екатеринбургского центра организации работы железнодорожных станций»:

- организация и управление  перевозочным процессом, коммерческой  работой в сфере грузовых перевозок  с целью обеспечения перевозок  пассажиров, грузов, багажа и грузобагажа;

- оптимизация технологии  управления вагонными парками  в условиях реализации Целевой  модели рынка грузовых перевозок;

- формирование и проведение  технической политики в области  организации перевозок грузов  и пассажиров, коммерческой работы  в сфере грузовых перевозок;

- обеспечение безопасности  движения, выполнение законодательства  Российской Федерации об охране  труда, пожарной безопасности и  защите окружающей природной  среды.

1.4 Анализ внешней и  внутренней деловой окружающей  среды

1.4.1 Характеристика внешней  деловой окружающей среды

Анализ внешней среды заключается в выделении наиболее значимых экономических, политических, социальных, технологических и прочих факторов, которые могут оказать влияние на деятельность организации. Основная задача, стоящая перед руководителем, проводящим анализ внешней среды, заключается в определении потенциальных угроз и новых возможностей, с которыми может столкнуться организация.

Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая формирует культуру, структуры, создает благоприятные и угрожающие условия. Все внешние факторы делятся на две основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного воздействия (дальняя среда). Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на организацию и сами испытывающие на себе прямое влияние организации. К ним относятся поставщики, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, законы государственного регулирования.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, не оказывающие немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее, влияющие на неё: состояние экономики, научно-технических прогресс, социокультурные и политические изменения. Изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других, то есть они являются взаимосвязанными. Число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора определяет сложность внешней среды. Скорость, с которой происходят изменения в окружении организации, называют подвижностью среды. Относительное количество информации, которой располагает организация о среде, и неуверенность в её точности определяет неопределенность внешней среды. Взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность – это основные характеристики внешней среды.

Существует несколько методов анализа внешней среды:

1)STEEP - анализ

Внешняя среда может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого руководитель может контролировать внешние факторы. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при появлении негативно влияющих факторов необходимо принимать меры по их компенсации.

Анализируя внешнюю среду необходимо ответить на несколько важных вопросов. Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения целей организации?

Оценку внешней среды обычно проводят с помощью STEEP-анализа.

S (social) – социальные факторы;

T (technological) – технологические  факторы;

E (economic) – экономические  факторы;

E ( ) – экологические факторы;

P (political) – политические  факторы.

Помимо STEEP-факторов целесообразно проанализировать рынок и конкурентов.

Разграничение тех или иных факторов является в значительной степени искусственным. Многие политические решения имеют экономическую подоплеку, и почти все экономические факторы следует рассматривать в политическом контексте. На изменение социального поведения большое влияние оказывает принятие решений политического характера. Защита окружающей среды тесно связана с социальными, политическими и экономическими факторами, а реализация этой защиты часто зависит от внедрения новых технологий. Поэтому важно не столько правильно классифицировать факторы внешней среды, сколько определить, как они воздействуют на деятельность организации, чтобы выбрать правильное управляющее воздействие.

Качественную оценку осуществляют по 9-балльной шкале экспертным опросом специалистов:

1 – влияние очень слабое,

3 – слабое,

5 – существенное,

7 – значительное,

9 – сильное.

После оценки влияния факторов на организацию необходимо провести критический синтез: разработать мероприятия по снижению отрицательного влияния негативных факторов и наметить действия, с помощью которых можно воспользоваться позитивной обстановкой.

Результаты детального анализа каждого фактора представляются в виде таблице.

2) SWOT-анализ 

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам:

S (strength) – сила,

W (weakness) – слабость,

O (opportunity) – возможности,

T (threat) – угрозы,

SWOT-анализ позволяет определить  причины эффективной или неэффективной  работы компании на рынке, это  сжатый анализ информации, на  основании которого делается  вывод о том, в каком направлении  организация должна развивать  свой бизнес.

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы: Использует  ли компания внутренние сильные  стороны или отличительные преимущества  в своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании  ее уязвимыми местами в конкуренции  и/или они не дают возможности  использовать определенные благоприятные  обстоятельства? Какие слабости  требуют корректировки, исходя из  стратегических соображений?Какие  благоприятные возможности дают  компании реальные  шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? SWOT-анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. При этом внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда – с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу, которую называют матрицей SWOT-анализа .

Таблица 1

Сильные стороны организации — это то, в чем она преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит ее в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать в настоящий момент для получения преимущества.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию и даже привести к ее разрушению.

Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрант матрицы SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами, характеризующими сильные, слабые стороны, возможности и угрозы организации.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития организации: Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать? За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

На основе данных SWOT-анализа организация выбирает стратегию действий. Стратегии могут быть направлены следующим образом:

- на устранение проблем (стратегия выживания – квадрант IV);

- на использование существующих  решений (стратегия оптимизации  – квадрант II, III);

- на использование резервов (стратегия развития – квадрант I).

Отличие SWOT и STEEP анализа: STEEP-анализ изучает рынок, SWOT-анализ изучает положение организации на рынке.

1.4.2 Изучение внешней среда  организации методом PEST-анализа

Для проведения PEST-анализа ДЦС-2 построим таблицу с группой факторов влияния.

Таблица 2 – PEST-анализ

По результатам PEST-анализа можно сделать следующие выводы.

Значительное влияние на рынок транспортных услуг оказывают политические и правовые (общий итог +35 баллов) факторы. При этом влияние данных факторов в настоящее время положительное. Политическая обстановка в России способствует развитию рынка транспортных услуг.

Социальные и культурные факторы оказывают так же большое положительное влияние на развитие рынка транспортных услуг (общий итог +35).

Незначительное влияние на рынок транспортных услуг оказывают экономические факторы а также технологические (общий итог +12,7 баллов, 9,5 балов).

1.4.3  Изучение внутренней среды организации методом SWOT-анализа

Изучение внутренней среды ДЦС-2 как подразделения  ОАО «РЖД» методом SWOT-анализа

Таблица 3 – SWOT-анализ