Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегический анализ конкурентной среды на примере ООО ПТК «Леди-Прима»

Муниципальное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Уральский профессиональный институт»

кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Стратегический анализ конкурентной среды

(на примере ООО ПТК «Леди-Прима»)

Студентки гр. МО-1-07,

факультета управления и ___________________ М.В. Буниной информационных технологий «__»______________ 2011

Руководитель

доцент, к.п.н ___________________ Л. Г. Колесникова

«__»______________ 2011

Челябинск - 2011

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты стратегического анализа конкурентной среды 5

1.1 Понятие стратегического анализа конкурентной среды и его особенности…… …………………………………………………………………5

1.2 Необходимость анализа конкурентного положения и информация, необходимая для анализа конкурентов 8

1.3 Методики анализа конкурентоспособности……………………………..11

1.4 Этапы проведения анализа конкурентной среды…………………….…14

ГЛАВА 2 Некоторые результаты стратегического анализа конкурентоспособности организации на примере ООО «Леди-Прима» 19

2.1 Организационно-управленческая характеристика ООО «Леди-Прима»…………………………………………………………………………19

2.2 Анализ конкурентной среды……………………………………………...22

2.3 SWOT-анализ ООО «Леди-Прима» 25

2.4 Матрица Томпсона и Стрикленда……………………………………..…30

Рекомендации……………………………………………………………………35

Заключение 36

Список использованных источников 38

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в современных условиях усиление внутренней конкуренции и конкуренции со стороны иностранных производителей на рынке домашнего текстиля вынуждает местные фирмы искать новые механизмы и рычаги воздействия на потребителя с целью завоевания их лояльности и доверия. Актуальность рассматриваемой проблемы послужила основанием для определения темы исследования: «Стратегический анализ конкурентной среды организации (на примере ООО ПТК «Леди-Прима»).

В ходе анализа конкретных сторон деятельности конкурентов часто возникают вопросы и проблемы общего характера, связанные с необходимостью объяснения мотивов тех или иных действий. Если ограничится при их анализе только внутренними особенностями и условиями деятельности предприятий, многие вопросы останутся без ответов.

Цель курсовой работы заключается в проведении стратегического анализа конкурентной среды ООО ПТК «Леди-Прима»

Объектом исследования является стратегический анализ конкурентной среды предприятия.

Предметом исследования является процесс анализа конкурентной среды предприятия на примере ООО ПТК «Леди-Прима».

В соответствии с целью ставились и решались следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ состояния проблемы формирования конкурентных преимуществ на основе стратегических факторов в современной литературе;

2. Изучить конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы;

3. Проанализировать деятельность фирмы на примере ООО ПТК «Леди-Прима»;

4. Разработать методику совершенствования системы управления ООО ПТК «Леди-Прима».

Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области стратегического управления М. Э. Портера «Конкуренция», О. С. Виханского «Стратегическое управление», М. Х. Мескона «Основы менеджмента», А.А. Томпсона, А. Дж Стрикленда «Стратегический менеджмент» и т.д.

Курсовая работа осуществлялась на базе ООО ПТК «Леди-Прима». Всего исследованием охвачено более 300 сотрудников.

Курсовая работа имеет теоретическую и практическую значимость. Теоретическая - уточнены ведущие понятия исследования: «конкуренция», «конкурентная среда», «стратегический анализ».

Практическая - предложенные рекомендации позволят улучшить оценку бренда «Леди-Прима» целевой аудиторией.

Глава 1 Теоретические аспекты

Современные трактовки понятий: конкуренция, конкурентная среда, стратегический анализ

В настоящее время в управленческой науке и практике не в полной мере упорядочена и систематизирована терминология, освещающая сущность конкуренции. В научной, управленческой наук феномен конкуренции трактуется по-разному (табл.1).

Таблица 1

Современные трактовки понятия «конкуренция»

Автор трактовки	Трактовка понятия	Доминанта в трактовке
А.А. Томпсон, А. Дж Стрикленд	Конкуренция - динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.	Конкуренция - динамический процесс
Уч. В.А. Баринов, В.Л. Харченко	Конкуренция - это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли. Конкуренция в самом общем смысле - это борьба между производителями за предпочтения потребителей.	Конкуренция - это экономическая борьба Конкуренция - это борьба между производителями
Уч. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин	Конкуренция - это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции.	Конкуренция - это процесс борьбы организаций
Борисов А.Б.	Конкуренция - состязание между экономическими субъектами: борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод.	Конкуренция - состязание между экономическими субъектами

Анализ данных представленной табл. 1 позволяет сделать следующие выводы:

- трактовки понятия «конкуренция» в отечественной управленческой литературе неоднозначны;

- экономическим процессом борьбы считают конкуренцию А.Л. Гапоненко,

А.П. Панкрухин, В.А. Баринов, В.Л. Харченко, Борисов А.Б.;

- А.А. Томпсон, А. Дж Стрикленд отмечают, что конкуренция – это динамический процесс.

Так же следует проанализировать трактовку понятия «стратегический анализ».

Автор трактовки	Трактовка понятия	Доминанта в трактовке
Наумов А.И.	Стратегический анализ – это прогнозно-аналитические исследования макро- и микроэкономических, а также институциональных аспектов развития экономики.	Стратегический анализ – это прогнозно-аналитические исследования
И. Ансофф /2/	Стратегический анализ - является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.	Стратегический анализ - основной элемент стратегического планирования
А.П. Егоршин	Стратегический анализ внешней и внутренней среды - важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.	Стратегический анализ - важнейший этап разработки
Уч. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М.	Стратегический анализ - это систематический процесс получения знаний о внутренних и внешних условиях, способных повлиять на выбор и осуществление стратегии, а также на рыночные позиции компании.	Стратегический анализ - это систематический процесс

Таблица 2

Современные трактовки понятия «стратегический анализ»

Анализ данных представленной табл. 2 позволяет сделать вывод, что трактовки понятия «стратегический анализ» в управленческой литературе отражают сходства различных авторов: стратегический анализ является основным этапом стратегического процесса, основой разработки стратегии.

Таблица 3

Современные трактовки понятия «конкурентная среда»

Автор трактовки	Трактовка понятия	Доминанта в трактовке
Фатхутдинов Р.А.	Конкурентной средой на отдельном рынке является совокупность факторов, определяющих возможность хозяйствующих субъектов на этом рынке обнаруживать и использовать возможности получения прибыли.	Конкурентная среда - это совокупность факторов
Ф. Хайек	В широком смысле конкурентная среда - это пространство жизнедеятельности субъектов рыночной экономики. При этом отношения конкуренции являются исходными и пронизывающими все остальные связи.	Конкурентная среда - это пространство жизнедеятельности
Борисов А.Б.	Конкурентная среда - это иерархия контуров отраслей, подотраслей, входящих в них предприятий, элементов рыночной и социальной инфраструктуры.	Конкурентная среда - это иерархия контуров отраслей
Юданов А.Ю.	Конкурентная среда является частью микросреды предприятий, поскольку характер конкуренции в отрасли основывается на взаимодействии конкурентов, поставщиков, покупателей, образуя силы конкуренции.	Конкурентная среда - это часть микросреды предприятий
Виханский О.С.	Конкурентная среда - это среда, формирующаяся внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.	Конкурентная среда – это среда, формирующаяся внутриотраслевыми конкурентами

Анализ данных трактовок позволяет понимать под конкурентной средой иерархию контуров отраслей, подотраслей, входящих в них предприятий, элементов рыночной и социальной инфраструктуры.

Конкурентная среда является частью микросреды организации, поскольку характер конкуренции в отрасли основывается на взаимодействии конкурентов, поставщиков, покупателей, образуя силы конкуренции.

Таким образом, по результатам теоретического исследования можно сделать следующие выводы:

1. Конкуренция - это борьба между производителями за предпочтения потребителей.

2. Конкурентная среда - это иерархия контуров отраслей, подотраслей, входящих в них предприятий, элементов рыночной и социальной инфраструктуры.

3. Стратегический анализ - это прогнозно-аналитические исследования макро- и микроэкономических, а также институциональных аспектов развития экономики.

Необходимость анализа конкурентного положения и информация, необходимая для анализа конкурентов

Анализ конкурентного положения фирмы является важным дополнением анализа объема продаж, поскольку он позволяет сравнить результаты деятельности фирмы с результатами конкурентов. Основным показателем, анализируемым при этом, является удельный вес фирмы и конкурентов в общем объеме продаж. При негативном изменении данного показателя необходимо выявить причины такого положения и предложить соответствующие меры по их устранению [4, С. 96].

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. Руководству необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Создав отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Но ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно не сознает опасности стать аутсайдером отрасли [7, С. 45].

Часто руководство заблуждается, утверждая что знает своих конкурентов и считая, что незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли. Это приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента [2, С. 107].

Для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был совсем неизвестен, уже завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Связанно это со множеством особенностей и макрофакторов. Такую ситуацию можно охарактеризовать как "непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке". А как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет? Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Всю информацию о конкурентах можно разделить на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются опросы, наблюдения и эксперименты. С помощью которых устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; специальные аналитические службы, торговые агенты, рекламные агентства, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента [35, С. 158].

Основным достоинством первичной информации считается быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление "живого" мнения о деятельности конкурента.

Недостатками являются: неполнота, субъективность, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна.

Вторичная информация о конкуренте включает в себя данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой не совпадают с целями анализа. Данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента [26, С. 49].

Методики анализа конкурентоспособности

Методы оценки состояния рыночных позиций должны основываться на процессах закрепления фирмы на рынке в динамике. Учетной базой этих методов может служить жизненный цикл продукции, с момента ее появления на рынке и до исчезновения (вытеснения более совершенным товаром). К основным стадиям жизненного цикла относятся: внедрение, рост, зрелость (насыщение), старение (спад). На каждой стадии предприятие может реализовать продукцию в определенных масштабах, что объективно сказывается на его доле рынка - и динамике продаж. Эффективно должна использоваться методика последовательного усиления рыночных позиций предприятий (расширения контролируемой доли рынка) на основе поэтапного приближения качественных и стоимостных характеристик продукции к запросам потребителей с учетом стратегии конкурентов и стадий жизненного цикла продукции [33, С. 78].

Важным этапом анализа конкурентных преимуществ является проведение отраслевого анализа. Элементы окружения фирмы, существенно влияющие на возможности формировать и развивать свои конкурентные преимущества, непосредственно связаны с понятием «отрасли», которая представляет собой совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. В данном случае отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров и услуг.

Исходя из такого определения отраслевой анализ объединяет в себе анализ среды поставщиков, потенциальных и реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей, клиентуры, непосредственных торговых посредников фирмы. Целью анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить ключевые факторы ее успеха и формирует базу для сравнения потенциала компании с характеристиками конкурентов. Основными показателями при анализе отрасли выступают: перспективы роста рынка, стадия жизненного цикла товара, масштабы конкуренции, структура издержек, прибыльность, барьеры входа в отрасль.

Также широкое распространение при анализе конкурентных преимуществ получили методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений лицом, принимающим решение (руководством). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу, которая и организует деятельность экспертов, объединенных в экспертную комиссию [12, С. 223].

Одним из важнейших направлений анализа конкурентных преимуществ является оценка конкурентоспособности продукции. Решение по выбору номенклатуры параметров, используемых при оценке конкурентоспособности продукции, принимается экспертной комиссией с учетом конкретных условий использования этой продукции и целей оценки. От выбора базы сравнения в значительной степени зависит правильность результата оценки конкурентоспособности и принимаемые в дальнейшем решения. Типы баз сравнения:

1. База сравнения - потребность покупателей: выбор номенклатуры и установление величин параметров потребности покупателей, оцениваемой и конкурирующей продукции, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, а также весомости этих параметров в общем их наборе.

2. База сравнения - величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, а также сумма средств, которые потребитель готов израсходовать на приобретение, и потребление продукции.

3. База сравнения - образец. Применяется, если оцениваемая продукция известного класса и на рынке существуют ее аналоги.

4. База сравнения - гипотетический образец, который представляет собой среднее значение параметров группы изделий. Применяется, когда информации по конкретному образцу - аналогу недостаточно.

5. База сравнения - группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования, классификационных параметров образца и оцениваемой продукции, из которых выбираются наиболее представительные, а затем прогрессивные изделия, имеющие наилучшую перспективу для дальнейшего расширения объема продаж. Применяется, если сравнение проводится для определения цены товара на конкретном рынке [6, С. 89].

Моделирование и оценка уровня конкурентоспособности являются важным этапом в принятии решения об инвестировании в дорогостоящие НИОКР, о создании новых производственных мощностей, повышает вероятность коммерческого успеха нового товара.

Оптимальные пути повышения конкурентоспособности разрабатываемой техники обеспечивают наиболее рациональное целевое использование инвестиционных ресурсов, осуществление мероприятий по оптимизации затрат при создании новой техники, а также условия для эффективного функционирования цивилизованного рынка. Внедрение данного метода позволяет осуществлять управляемый процесс повышения конкурентоспособности при разработке новой техники в зависимости от потребительских предпочтений на каждом сегменте рынка выпускаемой продукции.

При оценке уровня конкурентоспособности продукции применяются следующие методы:

- дифференциальный (основан на использовании единичных показателей конкурентоспособности);

- комплексный (базируется на применении групповых и интегральных показателей);

- смешанный (основан на совместном применении единичных и комплексных показателей).

Наиболее важные показатели используются как единичные. Остальные единичные показатели объединяются в группы, для каждой из которых определяются групповые показатели. На основе полученной совокупности групповых и единичных показателей качества оценивается уровень конкурентоспособности дифференциальным методом [41, С. 189].

Данный метод имеет ряд недостатков: предполагается линейная зависимость конкурентоспособности от значения критерия; не учитывается то, что для нескольких критериев существуют ограничения, объективные или субъективные, при нарушении которых, конкурентоспособность продукции стремится к нулю; при сравнении нескольких товаров необходимо проведение расчетов для каждой пары в отдельности; сложно установить весовое значение показателей; невозможно оценить степень влияния на конкурентоспособность продукции факторов, не поддающихся количественной оценке; данным методом рассчитывается конкурентоспособность одного объекта относительно другого, а не уровень конкурентоспособности вообще; существует определенная сложность выбора базы сравнения, возникает вопрос: какой товар является лучшим?

Таким образом, оценка конкурентоспособности является исходным элементом для производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла продукции. Такой подход дает возможность своевременно принять решения об оптимальных измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков для производственных и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и т.д [29, С. 57].

Этапы проведения анализа конкурентной среды

Перечислим основные этапы анализа конкурентной среды:

Этап 1: Выявление конкурентов, определение места компаний-конкурентов на рынке и оценка их рыночной доли. Предполагает систематизацию информации о наличии конкурентов в отрасли. Цель: Выделить основных конкурентов, провести анализ, сделать выводы по занимаемой доле рынка.

Доля предприятия на рынке - доля в общем спросе на продукцию, которая поставляется определенным производителем или торговой фирмой, определяется по формуле:

Д (%) = (П субъекта / П общая)*100%,где П субъекта - количество продукции, которое поставлено на рынок хозяйствующим субъектом; П общая - общий объем поставки продукции на рынок всеми хозяйствующими субъектами [8, С. 54].

Для наглядности возможно построить Карту стратегических групп. Алгоритм составления карты стратегических групп:

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
ассортимент (широкий, узкий);
используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу. Окружности каждой стратегической группы должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли [14, С. 73].

Этап 2: Изучение деятельности конкурентов, выявление сильных и слабых сторон, определение возможных действий конкурентов. Цель: изучить деятельность конкурентов.

Процедура проведения анализа каждого конкурента предполагает шесть стадий анализа:

Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента, сохранить свою позицию, выжить.
Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли.
Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише; дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т.п [36, С. 122].

Этап 3: Выделение ключевых факторов успеха (КФУ) и оценка конкурентоспособности предприятия на рынке. Проводится экспертный анализ ранее полученной информации и "внутренней" информации предприятия.

Задача аналитиков на данном этапе анализа заключается в том, чтобы выделить путем ранжирования 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха предприятия. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно выделить базовые ключевые факторы успеха: основанные на научно-техническом превосходстве; связанные с организацией производства; основанные на маркетинге; основанные на обладании знаниями и опытом; связанные с организацией и управлением [12, С. 119].