Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегический анализ ОАО «Челябинский Цинковый Завод»

Министерство образования и науки РФ

Федеральное Государственное Бюджетное Образовательное Учреждение

Высшего Профессионального Образования «Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова»

Кафедра Экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Стратегический анализ ОАО «Челябинский Цинковый Завод»

Исполнитель: Косолапова Я.А., студентка 4 курса, группа ФГУ-09

Руководитель: Симаков Д.Б., к.т.н., доцент

Работа допущена к защите «____» ________ 20___г._________

Работа защищена «____» ________ 20___г. с оценкой _________

Магнитогорск, 2012

Содержание

Введение 3

1 Краткая характеристика объекта исследования 3

1.1 Основные направления деятельности ОАО «ЧЦЗ» 3

1.2 Организационная структура 3

1.3 Тип культуры 3

1.4 Схема «Вход-выход» 3

2 Стратегический анализ ОАО «ЧЦЗ» 3

2.1 Модель пяти сил М. Портера 3

2.2 STEP-анализ 3

2.3 SWOT-анализ 3

2.4 SPACE-анализ 3

2.5 Матрица Бостонской консалтинговой группы БКГ 3

2.6 Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» 3

2.7 Предлагаемая стратегия 3

Заключение 3

Список использованных источников 3

Введение

Планирование является основой всех жизненных процессов. Как в генетической основе всего живого есть план, так и в процессе управления планирование является важнейшим этапом.

Наиболее ответственной задачей планирования является стратегическое планирование. Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Вот что говорят об этом классики: "Предвидеть — значит управлять" (Блез Паскаль); "Знать, чтобы предвидеть, предвидеть, чтобы управлять" (Огюст Конт).

Для успешного функционирования организаций во внешней среде им нужно быстро в ней ориентироваться, чтобы дальнейшее развитие не замедляло свой ход. В определении дальнейших перспектив развития организации помогает стратегическое планирование. Современное стратегическое планирование является управленческим инструментом, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Именно этим и определяется актуальность заданной темы.

Чтобы выяснить, как стратегическое планирование влияет на развитие и существование организации, была поставлена цель – провести стратегический анализ ОАО «ЧЦЗ», используя такие методы, как модель пяти сил М.Портера, STEP-анализ, SWOT-анализ, SPACE-анализ, а также матрицы БКГ и МакКинзи..

Для достижения цели, необходимо решить следующие задачи: во-первых, дать краткую характеристику объекта исследования; во-вторых, произвести стратегический анализ объекта; в-третьих, сделать выводы по полученным результатам анализа.

Объектом исследования является ОАО «Челябинский цинковый завод».

В данной работе были использованы труды как отечественных, так и зарубежных экономистов в области менеджмента и стратегического управления. Проблему стратегического планирования рассматривали: И.Ансофф «Стратегическое управление», «Новая корпоративная стратегия».Также были использованы такие периодические печатные издания как: журнал «Финанс», журнал «Рынок ценных бумаг», журнал «Проблемы теории и практики управления». Использовалась также документация организации, а именно: годовая отчетность ОАО «Челябинский цинковый завод» в отчетный период с 2004г по 2011г.

1 Краткая характеристика объекта исследования

1.1 Основные направления деятельности ОАО «ЧЦЗ»

ОАО «Челябинский цинковый завод» (ЧЦЗ) является крупнейшим производителем цинка и сплавов на его основе в России. Производственные мощности, расположенные в Челябинске, являются одними из наиболее современных в мире и позволяют извлекать около 97% цинка, содержащегося в концентрате, который перерабатывается для получения рафинированного цинка. Цинк качества Special High Grade, с содержанием цинка не менее 99,995%, зарегистрирован на Лондонской бирже металлов (London Metal Exchange) под торговой маркой CZP SHG. Система менеджмента качества ОАО «ЧЦЗ» сертифицирована по международным стандартам ISO 9001-2000 немецкой компании TUV NORD CERT и французской компанией BVQI.

Основной продукцией, выпускаемой ОАО «ЧЦЗ» является:

Сплав цинковый литейный ЦАМ 4-1 — ГОСТ 19424-97. Выпускается в виде чушек (19-25 кг);
Сплав для горячего цинкования ЦНА (цинк-никель-алюминий). Выпускается в виде слитков;
Сплавы цинк-алюминиевые ТУ 6310 РК-00200928 ДГП-096-2005. Выпускаются в виде чушек и слитков;
Индий металлический ГОСТ 10297-94. Выпускается в виде слитков (до 3 кг);
Кадмий – ГОСТ 1467-93. Выпускается в виде чушек (10 кг) Сульфат цинка технический ТУ 647-РК-002-00928-119-90;
Кислота серная техническая ГОСТ 2184-77. Поставляется в сернокислотных цистернах.

Основными потребителями цинка и сплавов на его основе в Российской Федерации являются компании, производящие оцинкованный стальной лист. Крупными потребителями также являются заводы по обработке цветных металлов, выпускающие прокат из сплавов — латуней и бронз. Эти два сектора обеспечивают необходимой продукцией строительную и машиностроительную отрасли, которые, в конечном итоге, и определяют спрос на металл на внутреннем рынке России.

На положение общества в отрасли влияет развитие конкурентной среды. Основным конкурентом в России для ОАО «ЧЦЗ» является ОАО «Электроцинк», находящееся во Владикавказе и входящее в состав ООО «УГМК-Холдинг». В настоящее время производительность завода составляет 100 тыс. тонн цинка в год.

В ближнем зарубежье можно выделить следующих основных конкурентов Общества:

АО «Казцинк» – крупнейший в СНГ интегрированный производитель цинка с большой долей сопутствующего выпуска меди, драгоценных металлов и свинца. Основные предприятия компании находятся на территории Республики Казахстан, в основном в Восточно-Казахстанской области. Производственные мощности АО «Казцинк» составляют порядка 300 тыс. тонн металлического цинка в год;
ПО «Балхашцветмет» – входит в состав корпорации «Казахмыс», которой также принадлежат активы в Джезказгане, Восточном Казахстане и Балхаше. Завод в Балхаше имеет производственный потенциал в размере 100 тыс. тонн цинка марки ЦВ0 в год и сплавов марки ЦАМ4-1 на основе цинка;
ОАО «Алмалыкский ГМК» расположено в Узбекистане. Производственные мощности составляют около 130 тыс. тонн цинка марки Ц0А.

1.2 Организационная структура

К ОАО «ЧЦЗ» применима линейно-функциональная структура, поскольку предприятие большое, а деятельность специфична, т.к. отрасль ЧЦЗ – это цветная металлургия. Организационная структура ОАО «ЧЦЗ» представлена на рисунке 1.1. На предприятии производится Цинк (Zn) и сплавы на его основе, однако данная продукция проходит большое количество этапов обработки. Именно поэтому в данном случае целесообразно разделение ветвей управления по функционалам. Данная структура позволяет обеспечить лучшую подготовку решений и планов, что обусловлено четкостью структуры и распределением функций между руководителем и подчиненными.

1.3 Тип культуры

Если говорить о системе общепринятых представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данное структурную единицу, то можно сказать, ОАО «ЧЦЗ» присуща культура роли. Данный тип культуры обычно функционирует в средних и крупных организациях.

Данной тип культуры проявляется в ОАО «ЧЦЗ» через следующие ключевые аспекты. Во-первых, культура роли характеризуется четкостью и иерархичностью организационной структуры, рассмотренной выше. В ОАО «ЧЦЗ» позиция каждого работника четко обозначена должностной инструкцией.

Во-вторых, ОАО «ЧЦЗ» позитивно относятся к инновациям, привносимым извне, поэтому активно применяют современные технологии при выплавке цинка и производстве побочной продукции. Данный тип организационной культуры больше подходит для организаций, функционирующих в стабильной окружающей среде со стабильным рынком, в которой и действует ОАО «ЧЦЗ».

1.4 Схема «Вход-выход»

Рисунок 1.2 – Схема «Вход-выход» для ОАО «ЧЦЗ»

2 Стратегический анализ предприятия

2.1 Модель пяти сил М. Портера

Угроза появления новых конкурентов: Данный фактор в отрасли цветной металлургии не оказывает большого влияния, поскольку существуют пороги входа в отрасль, в частности требуются стартовые капиталовложения для входа в отрасль, в том числе средства на покупку оборудования. Также преимуществом анализируемого предприятия по сравнению с конкурентами является то, что в стране небольшая сырьевая база, а предприятие владеет крупными месторождениями.
Угроза появления товаров-заменителей: Данный фактор не оказывает существенного влияния, поскольку на рынке существует очень мало сходной продукции, которой можно было бы заменить, например, оцинковку стали.
Способность покупателей диктовать свои условия: Данный фактор оказывает значительное влияния, поскольку у фирмы небольшое количество крупных потребителей, таких как ОАО «ММК», УГМК, ОАО «Северсталь».
Способность поставщиков диктовать свои условия: Данный фактор не оказывает на деятельность организации значительного влияния, хотя их и не много, поскольку ОАО «ЧЦЗ» имеет собственную сырьевую базу в виде разработанного Амурского месторождения.

Соперничество между конкурентами внутри отрасли: ОАО «ЧЦЗ» имеет немного конкурентов на рынке цветной металлургии. Основными конкурентами завода являются: ОАО «Электроцинк», ОАО «Ашинский металлургический завод», ОАО «Металлургический завод «ЭЛЕКТРОСТАЛЬ». Основным конкурентным преимуществом ОАО «ЧЦЗ» является высокое качество сплавов Zn SHG, также современные технологии гидрометаллургического извлечения цинка и модернизированное оборудование.

Схема модели пяти сил М. Портера представлена на рисунке 2.1. Исходя из проведенного анализа степени влияния каждого из вышеуказанных факторов, привлекательность данной отрасли цветной металлургии является достаточно высокой.

Рисунок 2.1 – Модель пяти сил М. Портера в ОАО «ЧЦЗ»

2.2 STEP-анализ

ОАО «ЧЦЗ» действует на рынке цветных металлов. Цинк является одним из базовых цветных металлов, выставленных к торгам на LME (Лондонская биржа металлов). В России в небольших количествах проводится торговля рудами и концентратами цветных металлов.

Основные рынки сбыта продукции ОАО «ЧЦЗ» включают рынок Российской Федерации, рынки ближнего (Белоруссия, Украина, Казахстан) и дальнего зарубежья (Европа, Азия). Российский рынок металлического цинка и сплавов формируют крупнейшие производители оцинкованного проката ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ОАО «Северсталь», ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», а также Каширский завод стали с покрытием.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что высокие цены на сырье сильно не повлияют на деятельность ОАО «ЧЦЗ», т.к. завод участвует в тендере по разработке Амурского месторождения, что позволяет самостоятельно добывать руду. Также высокие цены на цинк на Лондонской бирже металлов (LME) позволяют увеличить прибыль и повысить рентабельность предприятия за счет экспорта цинка за рубеж. Схема проведенного STEP-анализа представлена ниже на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – STEP-анализ ОАО «ЧЦЗ»

2.3 SWOT-анализ

Данный метод анализа среды организации позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применив данный метод, можно будет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. SWOT-анализ ОАО «ЧЦЗ» представлен далее на рисунке 2.3.

Исходя из результатов проведенного анализа можно сделать вывод, что степень зависимости ОАО «ЧЦЗ» от поставщиков можно снизить путем самостоятельной добычей руды из приобретенного рудного месторождения. Высокие цены на сырье подвигли организацию на приобретение собственного рудного месторождения.

S-сила

S1 - Усовершенствованные производственные фонды и технологии

S2 - Высокий уровень квалификации работников

S3 - Широкий ассортимент товаров

S4 - Высокое качество сплавов

S5 – Высокие объемы производства

S6 – Приобретение рудного месторождения

W-слабости

W1 – Дефицит сырья

W2 – Снижение объемов производства

О – Внешние возможности

О1 Участие в тендере по разработке Амурского рудного месторождения

О2 - Высокие цены на цинк на Лондонской бирже металлов

О3 - Высокий спрос на

О4 – Небольшое потребление продукции на Российском рынке

Экспорт непотребленного российским рынком объема производства. S5O3

Участие в тендере по разработке Амурского рудного месторождения позволит устранить дефицит сырья.

O1W1

Т – Вешние угрозы

Т1 – Высокая степень зависимости от поставщиков

Т2 – Рост стоимости сырья

Т3 – Рост цен на энергоресурсы

Т4 – Снижение курса доллара

Степень зависимости от поставщиков можно снизить путем самостоятельной добычей руды из приобретенного рудного месторождения; T1S6

Снижение затрат путем самостоятельной добычи сырья. T2S6

Высокие цены на сырьё подвигли организацию на приобретение собственного рудного месторождения; S6T2

Участие в тендере по разработке Амурского рудного месторождения позволит устранить зависимость от поставщиков.T1W1

Рисунок 2.3 – SWOT-анализ ОАО «ЧЦЗ»

2.4 SPACE-анализ

Таблица 2.1 – Финансовое положение компании

Факторы	Оценка - О
	Низкая 0	Фактическая	Высокая 6
1. Отдача на вложенный капитал	Низкая	5	Высокая
2. Финансовый рычаг	Несбалансированная	3	Сбалансированная
3. Финансовые риски	Несбалансированная	2	Сбалансированная
4. Необходимый/имеющийся капитал	Малый	3	Большой
5. Поток платежей	Малый	6	Большой
6. Легкость ухода с рынка	Малая	3	Большая
ИТОГО (средняя арифметическая)	= 3,67

Таблица 2.2 – Привлекательность отрасли

Факторы	Оценка - О
Факторы	Низкая 0	Фактическая	Высокая 6
1. Потенциал роста	Низкий	4	Высокий
2. Потенциал прибыли	Низкий	5	Высокий
3. Финансовая стабильность потребителей	Низкая	5	Высокая
4. Легкость вхождения на рынок	Легко	6	Трудно
5. Уровень технологий	Простые	7	Сложные
6. Использование ресурсов	Неэффективное	64	Эффективное
ИТОГО (средняя арифметическая)	= 5,5

Таблица 2.3 – Базовое конкурентное преимущество

Факторы	Оценка - О
Факторы	Низкая 0	Фактическая	Высокая 6
1. Доля рынка	Малая	5	Большая
2. Качество продукции	Низкое	6	Высокое
3. Стадия жизненного цикла продукта	Конечная	3	Начальная
4. Приверженность потребителей	Низкая	2	Высокая
5. Использование производственных мощностей	Минимальная загрузка	6	Максимальная загрузка
6. Наличие технологических новаций	Отсутствуют	4	Много
ИТОГО (средняя арифметическая)	= -4,34

Таблица 2.4 – Стабильность среды

Факторы	Оценка - О
Факторы	Низкая 0	Фактическая	Высокая 6
1. Темп инфляции	Высокий	3	Низкий
2. Вероятность технологических изменений	Высокая	3	Низкая
3. Давление конкурентов	Высокое	4	Низкое
4. Эластичность спроса	Высокая	3	Низкая
5. Разброс цен на конкурирующие товары	Большой	2	Незначительный
ИТОГО (средняя арифметическая)	= -3,2

Из результатов проведенного анализа видно, что ОАО «ЧЦЗ» занимает агрессивную позицию на рынке, что характеризуется достаточно устойчивым положением на рынке и увеличением собственной доли рынка за счет создания новых подразделений, тем самым наращивая объемы производства. Ниже на рисунке 2.4 представлен SPACE-анализ положения ОАО «ЧЦЗ».

Рисунок 2.4 – SPACE-анализ положения ОАО «ЧЦЗ»

2.5 Матрица Бостонской консалтинговой группы БКГ

ОАО «ЧЦЗ» функционирует в отрасли цветной металлургии. Предприятие относится к группе «дойная корова». Однако по России имеется лишь один основной конкурент ОАО «Электроцинк», поэтому ОАО «ЧЦЗ» занимает достаточно большую долю рынка. Однако потенциал развития в данной сфере рынка не слишком высок, поскольку российский рынок насыщен продукцией, производимой заводом. Поэтому предприятие должно осуществлять стратегию обороны, т.е. удерживать текущее положение на рынке, поддерживать и финансировать текущее производство и основные виды деятельности. Матрица представлена на рисунке 2.5

2.6 Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»

Таблица 2.5 – Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли

Характеристики сильных сторон компании (ось X)

Характеристики рыночной привлекательности

(ось Y)

Относительная доля рынка 3

Рост доли рынка 1

Охват дистрибьютерской сети 2

Эффективность сети дистрибуции 4

Квалификация персонала 4

Преданность потребителя продукции компании 4

Технологические преимущества 4

Патенты, ноу-хау 4

Маркетинговые преимущества 2

Гибкость 2

Темпы роста рынка 1

Дифференциация продукции 2

Особенности конкуренции 4

Норма прибыли в отрасли 3

Ценность потребителя 4

Преданность потребителя торговой марке 3

Среднее арифметическое = 2,8

Среднее арифметическое = 2,83

Из анализа и оценки конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли, представленных в таблице 2.5, можно определить место ОАО «ЧЦЗ» в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» и представить в виде следующего рисунка 2.6, где точкой обозначено положение ОАО «ЧЦЗ».

	Хорошая	Средняя	Слабая
Высокая	Победитель	Победитель	?
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Рисунок 2.6 – Положение ОАО «ЧЦЗ» в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи»

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что ОАО «ЧЦЗ» занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Предприятие должно с осторожностью вкладывать инвестиции в свою деятельность, чтобы сохранить свою позицию на рынке и не перейти в положение проигрывающей организации.

2.7 Предлагаемая стратегия

Исходя из результатов различных видов стратегического анализа, представленных выше, можно сказать о том, что на сегодняшний момент ОАО «ЧЦЗ» занимает достаточно устойчивую позицию в отрасли цветной металлургии. Организация может сохранить свои позиции в том случае, если она будет проявлять гибкость, стремиться не к увеличению производительности, а к повышению эффективности и требовать от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности компании, но также и инициативного предпринимательства.

Работа будет более успешной, если ее доверяют предпринимательским субподразделениям. Такие подразделения имеют непосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма компании, являясь значительно меньшими по размеру, но функционально более «полными», более независимыми в разработке стратегии и гибкими, а следовательно, более преуспевающими. Необходимо произвести децентрализацию организации. Для достижения синергии нужно заменить регулирование и детальный контроль на стратегическое управление, соответствующую корпоративную культуру и развитие принципов «самоизучающей» организации. Создание организационной структуры, отражающей движение продукта: каждый продукт разрабатывается, производится и продается подразделением (также региональные подразделения). Создание подразделений, осуществляющих операции на международных рынках, которые несут ответственность за уровень прибыли от операций на этих рынках («Глобальная организация хозяйственных единиц»).

Заключение

В данной работе был произведен стратегический анализ ОАО «Челябинского цинкового завода», который является крупнейшим производителем цинка и сплавов на его основе в России качества SHG, рассмотрено текущее положение ОАО «ЧЦЗ» в отрасли цветной металлургии, а также предложена возможная стратегия дальнейших действий в соответствии с результатами анализа. На основе проделанной работы модно сделать следующие выводы.

Основными видами деятельности ОАО «ЧЦЗ» является производство цинка и сплавов на его основе. На заводе применяется линейно-функциональная организационная структура. Если говорить об организационной культуре, то заводу присуща культура роли.

Привлекательность отрасли, в который функционирует предприятие, является средней, поскольку, с одной стороны имеются перспективы развития, а с другой – большое количество конкурентов, с которыми нужно успешно конкурировать.

ОАО «ЧЦЗ» должен грамотно использовать свои сильные стороны и возможности, главными из которых являются высокое качество сплавов, хорошая репутация на рынке, разработка Амурского месторождения, для того, чтобы преодолеть такие слабые стороны, как дефицит сырья, снижение объемов производства, а также такие угрозы извне, как рост цен на энергоресурсы и снижение курса доллара.

На настоящий момент ОАО «ЧЦЗ» занимает агрессивную позицию на рынке, что характеризуется достаточно устойчивым положением на рынке и увеличением собственной доли рынка. . Организация может сохранить свои позиции в том случае, если она будет проявлять гибкость, стремиться не к увеличению производительности, а к повышению эффективности и требовать от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности компании, но также и инициативного предпринимательства.

Список использованных источников

Устав ООО «Компания Фаэтон»
Годовая отчетность ОАО «ЧЦЗ» в период с 2003 по 2011гг/ www.zinc.ru
Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий Москва, 2008г., Изд.: ЮНИТИ-ДАНА, 396 стр.
Ансофф И., Стратегическое управление, 1984г.
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 288с.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент, Изд.: Велби, 2009, 224 стр.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 2-е изд.-М.: Дело, 2004.
Парахина В. Н. Стратегический менеджмент Москва, 2005г., Изд.: КноРус, 495 стр.
Портер М. Международная конкуренция/ Пер. с англ. Под ред. И с предисловием В.Д. Щетиненко – М.: Международные отношения, 1993.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006
Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент, М: Дело, 2005
Финанс. Журнал №38 (224) 8окт.-14окт. 2007г.