Стратегический анализ развития коммерческого банка на примере ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК»

Федеральное государственное образовательное  учреждение высшего пРофессионального  образования российский государственный аграрный университет – МСха имени К.А. Тимирязева (ФГОУ ВПО ргау - МСХА имени К.А. Тимирязева)

Кафедра прогнозирования и планирования АПК

Дисциплина  «Современный стратегический анализ»

Курсовая работа

на тему: Стратегический анализ развития коммерческого банка

на примере ОАО «МОСКОВСКИЙ  КРЕДИТНЫЙ БАНК»

МОСКВА 2013

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы современного стратегического анализа. 4

1.1 Место стратегического анализа в менеджменте. 4

1.2 . Методологические проблемы и особенности современного стратегического анализа. 6

Раздел 2. Стратегический анализ внешней среды. 10

2.1. Понятие внешней среды. Группировка факторов. 10

2.3. Анализ макросреды. STEEP-анализ. 15

2.4. Анализ микросреды. Определение рынка. Матрица М. Портера. 18

Раздел 3. Стратегический анализ внутренней среды. 25

3.1. Анализ кредитного потенциала. 25

3.2. Анализ финансовой и экономической системы. Прогнозирование банкротства. Анализ инвестиционных рисков. 29

3.3. Направления совершенствования системы управления. 33

Раздел 4. Обоснование стратегических позиций. 36

4.1. Определение позиций предприятия матричным методом. 36

4.3. Обоснование сценариев развития ОАО «МКБ» 41

Выводы и предложения 43

Библиографический список 46

Введение

Разработка  стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая  в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития предприятия и  устанавливает  цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей  является информация о внутренней и  внешней среде, анализ которой позволяет  оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения  и выбрать наиболее эффективную  стратегию предприятия. Смысл стратегического  анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно  думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. С этой позиции можно сделать вывод об актуальности данной темы.

Фирма может  либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем  будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа  является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

 Объектом  исследования является ОАО «МКБ».       

Предмет – система организационно-экономических  отношений, возникающих в процессе определения стратегии развития.

Целью данной работы заключается в изучении теоретических основ анализа среды организации и разработке практических рекомендаций по определению стратегии развития ОАО «Московский кредитный банк» (далее «МКБ») на основе результатов анализа среды.

Информационной  базой является бухгалтерские отчеты за 2007-2010 гг. ОАО «МКБ».

Глава 1. Теоретические основы современного стратегического анализа.

1. Место стратегического анализа в менеджменте.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При  этом использовались разнообразные  пути: разного рода отчеты, выступления  и даже мемуары менеджеров преуспевающих  предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более  систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах  стратегическая мысль концентрировалась  на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную  ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам  с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается  теория стратегии на базе моделирования  фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как  получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации  товарной номенклатуры.

В 80-х годах  наметилось два подхода к выявлению  конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

В соответствии с первой парадигмой, разработанной  специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры  отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной  области. Привлекательность отрасли  обуславливается действующими в  ней конкурентными силами. Чем  сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность  для фирмы.

Эмпирические  исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В  свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии  кроются в таких областях, как  явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный  выбор стратегии менеджеров может  сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки  сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут  содержать в себе, например, внутрифирменные  структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который  непосредственно участвует в  реализации стратегии. Не учитывается  ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет  без внимания организационные, научно-психологические  и социальные модели стратегического  поведения предприятия.

Критика чисто  сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди  факторов успеха предприятия уделяется  его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает  успешное выступление на рынке.

В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный  факт, что каждое предприятие располагает  разнообразными ресурсами, которое  оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в  соответствии со своими возможностями.

В этом заключена  одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что  при разработке принципов стратегии  для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции  и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

Современное состояние рыночной экономики характеризуется  усиливающейся нестабильностью  внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые  значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных  событий, их непредсказуемость.

В таких  условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже  возникшие проблемы на основе предшествующего  опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений.

Стержнем  современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских  и функциональных стратегий. Правильно  выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и эффективным  механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и  мобилизует использование всего  потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.

Стратегическое  управление представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая  непрерывность процесса реализации стратегии. Создание эффективного механизма  управления является, наряду с разработкой  стратегии, важнейшим результатом  стратегического управления.

Стратегии и механизмы управления взаимно  обуславливают друг дуга: механизмы  управления адаптируются к вновь  формируемой стратегии, а при  невозможности этого – стратегия  адаптируется к реальному механизму  управления.

В целом  стратегический менеджмент призван  решить в принципе: в каком качественном состоянии данная конкретная организация  должна быть в заданной стратегической перспективе; какую принципиальную позицию организация должна занять на соответствующем рынке; как на качественном уровне надо изменить рыночные ниши организации по всем направлениям деятельности и т.д.

В итоге  все наработки стратегического  менеджмента могут сводиться  к полноценному обоснованию стратегического  конкурентного преимущества, которое  является желательным для данной конкретной организации в данной перспективе, а также к заданию  соответствующих стратегических целей  по его достижению.

Система менеджмента организации – это основанная на передовых научных подходах и практических методах система специализированной профессиональной деятельности организации, предназначенная для осуществления эффективного процесса обоснованния, принятия и реализации конкурентоспособных управленческих решений. Определяющие место среди этих решений занимает разработка и реализация общей долгосрочной программы развития организации, обеспечивающей достижение конечной цели системы менеджмента – выполнение миссии и достижение бизнес-плана.

Любая организация  представляет собой открытую систему, встроенную во внешний мир. На входе  она получает ресурсы из внешней  среды, на выходе отдает ей созданный  в организации продукт. Исходя из этого, жизнедеятельность организации  состоит из трех основополагающих процессов:

– получение  сырья или ресурсов из внешнего окружения;

– изготовление продукта;

– передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая  роль в поддержании баланса между  этими процессами, а также в  мобилизации ресурсов организации  на их осуществление принадлежит  менеджменту.

2. . Методологические проблемы и особенности современного стратегического анализа.

В определении  рыночной среды в  современном  стратегическом анализе существует некоторые казусы раскрытия  информации.  Дело в том, что в стратегическом анализе изучают обычно только 2 среды, внутреннюю и внешнюю, хотя их в действительности три. Одна среда, просто, делится на две. Правда маркетологи  и менеджеры разделяют среды  по разному, это видно на рис. 1. «Разделение рыночной среды на внешнюю и внутреннюю в стратегическом менеджменте и в маркетинге»

Рисунок 1. Разделение рыночной среды на внешнюю и внутреннюю в стратегическом менеджменте и в маркетинге

• Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он полностью может контролировать, т.е. свою фирму, тогда как все, что находится за ее пределами – это среда, которая может быть враждебной, нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера, желания – т.е. она является внешней, неподвластной ему средой;
• Маркетолог же под внутренней средой понимает то, на что он может воздействовать, т.е. свою фирму и ее рынок (причем воздействовать на рынок ему зачастую легче, чем на то, что происходит в фирме – отсюда и проистекают многие беды нашего бизнеса). Ну а внешней средой для него является то, на что он повлиять не может никак, например, стихийные бедствия или таможенное законодательство.

Итак, для  наглядности изобразим все три  среды в виде вложенных друг в друга кругов.

Рисунок 2. Три слоя рыночной среды и основные методы их анализа

 Также  основными методологические проблемами процесса стратегического менеджмента можно выделить:

1. Несоответствие методов разработки управленческого решения условиям экономической системы.
2. Последовательность и взаимосвязь этапов стратегического целеполагания и анализа.
3. Выбор методики обоснования стратегической цели.
4. Обоснование комплекса методов стратегического анализа.
5. Стратегия не определена как точная экономическая категория и  является процессом.
6. Трудности выбора и выражении стратегии через систему показателей.
7. Недостаток времени, доступного для коррекции стратегии в процессе ее реализации.

1.3. Основные  разделы и методы стратегического  анализа. 

Основными разделами  в изучении стратегического анализа  являются:

Анализ внешней  среды

Анализ внутренней среды

Анализ стратегических позиций

Какие же факторы  и методы задействованы в этих разделах мы можем увидеть в таблице 1. Основные разделы стратегического анализа

Таблица 1. Основные разделы стратегического анализа

Методы стратегического анализа - это типовые инструменты консультантов по организационным вопросам. Они позволяют произвести достаточно простую, но эффективную оценку конкурентоспособности отдельных продуктов/услуг. Исходной точкой анализа является положение, согласно которому фирму можно рассматривать как совокупность единиц бизнеса или продуктов на разных рынках. Мы оцениваем привлекательность продуктов, их конкурентоспособность, возможности увеличения объема реализации и способность генерировать прибыль. Таким образом, для каждого продукта/рынка можно создать свою, отдельную концепцию деятельности и развития. Одновременно ситуация продуктов фирмы оценивается под углом их потребностей в инвестициях, перспектив и конкуренции. Благодаря этому можно создать не только общую стратегию, но и ясно определить механизм распределения ресурсов и контроля эффективности деятельности. Для наглядности методов и их эффективности рассмотрим таблицу 2. «Оценка эффективности методов стратегического анализа.»

Таблица 2. «Оценка эффективности методов стратегического анализа.»

Раздел 2. Стратегический анализ внешней  среды. 

2.1. Понятие внешней среды. Группировка факторов.

Основное  назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для  организации в настоящем и  будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния  таких компонентов среды, как:

- состояние экономики;

- правовое регулирование и управление;

- политические процессы;

- природная среда и ресурсы;

- социальная и культурная составляющие общества;

- научно-техническое и технологическое развитие общества;

- инфраструктура и т.п.

Макроокружение  создает общие условия среды  нахождения организации. В большинстве  случаев макроокружение не носит  специфического характера по отношению  к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются  и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как  величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный  баланс, норма накопления и т.п. При  изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие  факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового  регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных  актов, устанавливающих правовые нормы  и рамки отношений, дает организации  возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и  приемлемые методы отстаивания своих  интересов. Изучение правового регулирования  не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в  этой области и процессуальная сторона  практической реализации законодательства.

Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться  в первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться  на выяснении того, какие программы  пытаются провести в жизнь различные  партийный структуры, какие группы лоббирования существуют в органах  государственной власти, какое отношение  у правительства существует по отношению  к различным отраслям экономики  и регионам страны, какие изменения  в законодательстве и правовом регулировании  возможны в результате принятия новых  законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить  влияние на бизнес таких социальных явления и процессов, как:

- отношение  людей к работе и качеству  жизни;

- существующие  в обществе обычаи и верования;

- разделяемые  людьми ценности;

- демографические  структуры общества;

- рост населения;

- уровень  образования;

- мобильность  людей или готовность к перемене  места жительства и т.п.

Значение  социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в  окружении организации. Поэтому  организация должна серьёзно отслеживать  возможные социальные изменения.

Анализ технологической  компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта  продукции. Прогресс науки и техники  несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два  следующих момента:

1. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния;

2. Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.

Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали ранее или в каком  состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения  состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление  развития этих факторов с тем, чтобы  предвидеть то, какие угрозы могут  ожидать организацию и какие  возможности могут открыться  перед ней в будущем.

2.2. Краткая  характеристика ОАО «МКБ» 

ОАО "МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК" (МКБ) работает на российском рынке банковских услуг с 1992 года.  
             Банк предоставляет полный перечень услуг для корпоративных клиентов и для частных лиц, предлагая универсальные продукты и услуги для широкой аудитории, а также разрабатывая специальные программы с учетом индивидуальных потребностей и пожеланий Клиентов.

МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК является участником ведущих ассоциаций и  объединений банковского сообщества и обладает всеми необходимыми лицензиями на осуществление банковской деятельности. Открытость бизнеса и устойчивые позиции позволили Банку в декабре 2004 года вступить в государственную систему страхования вкладов.

Банку выдана генеральная лицензия Банка России № 1978 от 20 января 2000 г.

Один из приоритетов МОСКОВСКОГО  КРЕДИТНОГО БАНКА – участие в  международных проектах, способствующих развитию внешнеэкономического бизнеса  Клиентов Банка и привлечению  иностранных инвестиционных и кредитных  ресурсов в российскую экономику.

Большие объемы финансируемых Банком торговых операций, разветвленная сеть зарубежных контрагентов и безупречная  репутация на международном рынке  позволили ему уверенно занять лидирующие позиции в сфере торгового финансирования.

Банк сотрудничает с ведущими международными финансовыми организациями, такими как Международная Финансовая Корпорация, Европейский Банк Реконструкции  и Развития, Черноморский Банк Торговли и Развития по целому ряду проектов, в том числе, в сфере торгового  финансирования, финансирования капитала второго уровня, финансирования целевых  проектов, организации синдицированных  займов.

На международный рынок синдицированных кредитов МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК впервые вышел в 2003 г. За этот период привлечено средств на сумму около 700 млн долларов США в рамках 11 синдицированных займов. Банк также является участником рынка еврооблигаций с 2006 г., когда произошло размещение дебютного выпуска на сумму 100 млн долларов США. В 2011 г. состоялся второй выпуск еврооблигаций Банка на сумму 200 млн долларов США. Сеть ностро-корреспондентов Банка насчитывает свыше 20 крупнейших зарубежных банков в 12 странах, благодаря чему Банк гарантирует эффективное проведение международных платежей в любую точку мира.

Стабильные и надежные позиции Банка подтверждают ведущие экспертные издания.

• 21 место – ТОП-500 банков по чистым активам на 1 января 2012 г., РБК Рейтинг
• 23 место — Рейтинг банков. Капитал, Банки.ру, январь 2012 года
• 17 место — ИНТЕРФАКС-100. Банки России. Объемы и структура обязательств перед населением. Средства частных лиц, 2011 года

Территориальная сеть МОСКОВСКОГО  КРЕДИТНОГО БАНКА в настоящее  время насчитывает более 70 подразделений  в Москве и Московской области.Для  удобства клиентов подразделения Банка  работают семь дней в неделю по продленному  графику обслуживания.

2.3. Анализ макросреды. STEEP-анализ.

Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде.

Проведем  стратегический анализ внешней макросреды или так называемый SLEPT – анализ. SLEPT – анализ выявляет наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы макросреды, в частности и для строительного бизнеса в России, используя актуальные сведения о состоянии 5 групп факторов макросреды:

Социальные;

Правовые;

Экономические;

Политические;

Технологические.

Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить  влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение  людей к работе и качеству жизни; разделяемые людьми ценности; демографические  структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность  людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ правового  регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных  актов, устанавливающих правовые нормы  и рамки отношений, дает организации  возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются  и распределяются ресурсы. При изучении экономической компоненты важно  обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура  населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться  в первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться  на выяснении того, какое отношение  у правительства существует по отношению  к различным отраслям экономики  и регионам страны, какие изменения  в законодательстве и правовом регулировании  возможны в результате принятия новых  законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, при этом важно уяснить: насколько стабильно  правительство, насколько оно в  состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть  те возможности, которые развитие науки  и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для  модернизации технологии изготовления и сбыта продукции, прогресс науки  и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации  не в состоянии увидеть открывающиеся  новые перспективы, так как технические  возможности для осуществления  коренных изменений преимущественно  создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они  теряют свою долю рынка, что может  привести к крайне негативным последствиям для них. Таким образом, проведем SLEPT – анализ и приведем его в форме таблицы 3.