Стратегический анализ развития мясоперерабатывающего предприятия Республики Мордовия

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – МОСКОВСКАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ИМ. К. А. ТИМИРЯЗЕВА

Кафедра прогнозирования и планирования АПК

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Современный стратегический анализ»

на тему:

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ РЕСПУБЛИКИ МОРДОВИЯ

Выполнила: Синдянкина Светлана,

студентка 113 группы

Проверила: Романюк М. А.,

к. э. н., доцент

Москва  2012

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы современного стратегического анализа.

1.1. Место стратегического  анализа в менеджменте. 

1.2. Методологические проблемы  и особенности современного стратегического  анализа.

1.3. Основные разделы и  методы стратегического анализа. 

Раздел 2. Стратегический анализ внешней среды. 

2.1. Понятие внешней среды. Группировка факторов.

2.2. Краткая характеристика  объекта исследования.

2.3. Анализ макросреды. STEEP-анализ.

2.4. Анализ микросреды. Определение  рынка. Матрица М. Портера.

2.5. Ранжирование внешних стратегических задач. Матрица управления стратегическими неопределенностями внешней среды.

Раздел 3. Стратегический анализ внутренней среды. 

1. Анализ производственного потенциала.
2. Анализ финансовой и экономической системы. Прогнозирование банкротства. Анализ инвестиционных рисков.
3. Направления совершенствования системы управления.
4. Перспективы развития системы маркетинга.
5. Матрица сильных и слабых сторон развития.

Раздел 4. Обоснование стратегических позиций.

1. Определение позиций предприятия матричным методом.
2. SWOT-анализ.
3. Обоснование сценариев развития.

Выводы и предложения.

Введение

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение  в новые отрасли не поможет  компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих  радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и стратегический анализ.

Основная цель стратегического  анализа - оценка ключевых воздействий  на нынешнее и будущее положение  организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих  целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании  целей определяются задачи. Они используются для представления показателей  стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Раздел 1. Теоретические основы современного стратегического анализа.

1.1. Место стратегического анализа в менеджменте.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Роль анализа необоснованно  ограничивается лишь обеспечением обратной связи (контроля и оценки результатов) управления. Концепция стратегического управления требует присутствия аналитической основы во всех функциях.

Мы исходим из того, что посредством стратегического анализа происходит разложение исследуемого объекта на составные части для более точного понимания и изучения, на стадии стратегического планирования происходит интеграция результатов стратегического анализа в стратегический план организации. При этом процессы стратегического анализа и стратегического планирования в системе стратегического управления протекают в единстве.

Проведение стратегического анализа  позволяет создать основу построения стратегического управления в организации, путем информационного обеспечения  процессов формулирования миссии организации, целей, разработки и реализации стратегий.

Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегического управления, еще до формулирования миссии и целей организации необходимо четко представлять возможности собственного бизнеса и угрозы внешнего окружения.

В функции стратегического анализа  включается создание и накопление стратегической информации, которая будет использоваться для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив, стратегического  потенциала организации и конкурентоспособности. В данном случае посредством стратегического анализа происходит создание информационного обеспечения стратегического планирования и стратегического управления в целом, поэтому процесс стратегического анализа предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, накопление, хранение стратегической информации в целях управления.

Проведение стратегического анализа  развивает у менеджеров способности  к стратегическому мышлению и  тем самым создает основу для  внедрения в организацию концепции стратегического управления.

1.2. Методологические проблемы  и особенности современного стратегического  анализа.

Проблемы на этапе стратегического анализа жестко различаются и по-разному оцениваются внутренний и зарубежные рынки и конкуренты («двойной стандарт»).

Традиционным заблуждением большинства российских производителей промышленного оборудования является миф о специфичности российского рынка. «Ну и что, что во всем мире используются колесные тракторы, а у нас 40% парка – гусеничные? Ну и что, что во всем мире почти не осталось канатных экскаваторов и используются на горных работах в основном гидравлические? Да кто их купит, если они дороже в 2 раза?» К сожалению, во-первых, покупают, во-вторых, доля более современной и производительной иностранной техники в парке постоянно увеличивается. Потребители, задумываясь об экономической целесообразности использования отечественной и зарубежной техники, зачастую делают свой выбор в пользу иностранной.

Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются;

Консультанты в работе часто сталкиваются с ситуацией, когда компания, разработав принципиально новый для себя продукт, оценивает его технико-эксплуатационные характеристики на уровне лучших мировых аналогов. И никто не задается вопросом, а можно ли разработать что-то сравнимое по качеству с лучшими мировыми аналогами, не имея опыта разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядки меньшие, чем конкуренты?

Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании;

В результате исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном этапе, компания является фактически монополистом в производстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а зарубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании это было неожиданностью, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше – оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, и их доля медленно, но постоянно увеличивается.

1.3. Основные разделы и методы стратегического анализа.

В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весь­ма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Таблица 1

Краткая характеристика основных методов выбора стратегии

Рассмотренные выше методы помогают в выборе стратегии и анализе потенциала, однако в период подготовки внедрения стратегии предприятию необходимо тщательно изучить своих конкурентов и свою возможную конкурентную позицию на рынке. В этом может помочь использование матрицы конкурентного профиля.

Раздел 2. Стратегический анализ внешней среды. 

2.1. Понятие внешней среды. Группировка факторов.

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Анализ внешней  среды можно разделить на 2 части: анализ микросреды и анализ макросреды. Макросреда - в маркетинге - факторы  демографического, экономического, природного, научно-технического, политического  и культурного характера, оказывающие  влияние на микросреду.  Как правило, методы получения информации о микро- и макросреде несколько различаются. Получить сведения о макросреде можно только из различных публикаций, документов, то есть из источников вторичной информации. Сведения о микросреде также можно частично получить из вторичной информации, но можно использовать и другие методы - опрос (покупателей, поставщиков и посредников), наблюдение (за конкурентами).

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы: прямого и косвенного воздействия (рис.1).

Рисунок 1. Факторы внешней и внутренней среды организации

Рассмотрим содержание факторов внешней  среды.

1. Экономические. Здесь анализируются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов в стране и мире следует следить за соглашениями между странами по тарифам и торговле, таможенной политикой, уровнем развития правового регулирования экономики, нормативными актами правительства и местных властей.
3. К рыночным факторам, подлежащих анализу относятся изменение рыночных отношений (емкость, стабильность и защищенность), изменение демократической ситуации, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы товаров, доля рынка занимаемой организации.
4. Организация* обязана следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые коренным образом преобразят технологию изготовления продукции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (ноу-хау), конструкционных материалах, в применении ВТ, в управлении, в технологии информационного обеспечения.
5. Анализ факторов конкуренции предлагает контроль за действиями конкурентов. Здесь нужно отвечать на вопросы: кто конкурент? что им движет? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют следующие диагностические зоны: оценка их текущей стратегии*, анализ будущих целей конкурентов, анализ сильных и слабых сторон конкурентов и перспектив их развития.
6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, отношения, ожидания и нравы. В настоящее время в нашей стране целый ряд социальных факторов приобрел особое значение. Это обострение национальных чувств, роль национальных меньшинств, отношения между регионами страны, отношения центра с регионами, отношение к экономической политике государства, изменение общественных ценностей.
7. Анализ международных факторов важен, так как значительно расширились возможности организаций в экономических отношениях с зарубежными партнерами (отмена государственной монополии на внешнюю торговлю).

При проведении операций предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого воздействия. Так, продавая свою продукцию на рынке, предприятие должно учитывать покупательский спрос на нее, а также позицию конкурентов. Предприятие, конечно же, стремится продать подороже как можно больше продукции, но будет ли эта продукция куплена, если цены будут неприемлемыми для потребителя или значительно выше цен на продукцию конкурентов? Аналогично сталкиваются интересы при покупке необходимых материальных ресурсов у поставщиков, при получении кредитов в банках, определении уровня заработной платы и условий труда, а также при выплате различных налогов в бюджет и т. д.

Но, кроме факторов прямого воздействия, руководитель должен учитывать также  внешнюю среду косвенного воздействия. Среда косвенного воздействия не оказывает прямого влияния на операции фирмы, так как при этом не сталкиваются интересы двух сторон, нет выбора альтернативы. Среда косвенного воздействия не влияет на состояние фирмы в настоящее время. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государстве, отношение прессы к данному бизнесу или бизнесмену, сказываются на деятельности предприятия в будущем и могут даже оказаться решающими. Влияние факторов косвенного воздействия опосредовано через изменение факторов среды прямого воздействия. Например, экономический спад приведет к сокращению числа рабочих мест, а следовательно, к уменьшению доходов населения и спроса на продукцию. Или, например, применение новой технологии конкурентами даст им выигрыш в качестве продукции, а следовательно, укрепит их позиции на рынке. Поэтому менеджер обязан предусматривать влияние факторов среды косвенного воздействия, реагировать на них вовремя.

Следовательно, реакция предприятия  на факторы прямого и косвенного воздействия различна. В случае изменения  в факторах прямого воздействия  предприятие может реагировать  двояко: оно может перестроить  внутреннюю среду и начать как  политику активного приспособления, так и политику противодействия. К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные — цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.

2.2. Краткая характеристика объекта исследования.

Унитарное предприятие ООО «Развитие села» было создано в 1996 году на базе мясокомбината «Саранский». В 2004 году предприятие вошло в состав агропромышленного холдинга «Талина» и функционирует по сегодняшний день. Комплекс имеет склад основного сырья, два здания административно-бытовых корпусов, здания блока цехов, столовую, ремонтно-строительный участок, складские помещения, очистные сооружения. Территория предприятия (около 2 гектаров) имеет собственный подъездной железнодорожный путь. Численность работающих 800 человек. Основное направление деятельности - выпуск различных сортов колбасы (варёной, сырокопчёной, полукопчёной) и прочей продукции. Комплекс способен перерабатывать до 12 тысяч тонн в год мясы говядины и свинины. На территории ООО «Развитие села»  располагается Автотранспортное предприятие , которое в свою очередь и осуществляет доставку готовой продукции комплекса.

На предприятии функционируют  следующие цеха: кулинарный цех, цех  полуфабрикатов, цех горячего и холодного  копчения, цех фасовки, механический цех, цех варки, цех аммиачно-холодильных установок и колбасный цех, который и будет выступать объектом анализа. Выбор колбасного цеха был не случайным. Во-первых, данный цех является самым большим цехом на предприятии. Во-вторых, сумма затрат и прибыли колбасного цеха, намного превышает затраты и прибыль других цехов. Это связано с большим запасом времени производства сырокопчёной колбасы, так как срок ее производства составляет 35 дней, и это позволяет производить большое количество, а затем реализовать ее в течение полугода. А срок годности, например, кулинарной продукции (пельменей) составляет всего 72 часа (в условиях глубокой заморозки), что ограничивает их реализацию.

Пищекомбинат производит из поставляемого  хозяйствами скота свыше 40 видов колбасных изделий и копченостей, кроме этого вырабатываются хлебные изделия. Объем реализованной продукции составил 132,3 млн. рублей.  

ГУП "Развитие села" является партнером ОАО "Росагролизинг" при поставках в Республику Мордовия племенной продукции, сельскохозяйственной техники и животноводческого оборудования на условиях федерального лизинга. За время сотрудничества мордовским аграриям передано в лизинг 13 394 головы племенного КРС, создано и модернизировано 8 000 скотомест, а также поставлено перерабатывающее оборудование на сумму свыше 24,8 млн. рублей.

2.2.1. Экономические показатели хозяйственной деятельности

Основные показатели работы перерабатывающего  предприятия приведены в таблице 7. Планируется увеличить среднегодовую  производственную мощность на 531 252 кг; прибыль от реализации продукции поднять на 20,2% и увеличить процент использования мощностей на 14,3 процентных пункта.

Таблица 2

Основные показатели работы перерабатывающего предприятия

Таблица 3

Финансовые результаты деятельности

Анализ таблицы 8 показывает, что выручка от реализации основной продукции в 2011 году увеличилась на 13,9% по сравнению с предыдущим годом. Но при этом затраты на производство и реализацию продукции увеличились на 17,23%. Рентабельность хозяйственной деятельности снизилась на 3,09 процентных пункта.

Таблица 4

 Основные показатели работы

Из таблицы 9 следует, что среднегодовая производственная мощность в 2011 году увеличилась на 15,44%. Увеличение использования мощностей составило 9,4 процентных пункта.

Таблица 5

 Производство различных видов продукции

Из таблицы 10 можно сделать вывод, что в 2011 году по сравнению с 2010 увеличился объем производства деликатесов, ветчин, колбас варено-копченых, колбас полукопченых, ливерной продукции, шашлыка, мясных полуфабрикатов. Объем производства сырокопченых колбас, вареных колбас, Изделий копчено-вареные из мяса птицы уменьшился. Основная выручка поступает от реализации деликатесов и копченостей (21 % выручки в 2010 и 26% в 2011 году), сосисок, сарделек (18% и 16%) и вареных колбас (16% и 10%).

Таблица 6

 Анализ структуры затрат (себестоимости)

Из таблицы 11 видно, что основные затраты приходятся на сырье и основные материалы (67,46% в 2010 году и 66,29% в 2011 году). В 2011 году существенно увеличились расходы на амортизацию с 0,12% в 2010 году до 4,78%.

Таблица 6

Показатели результативности сбытовой деятельности предприятия