Стратегический анализ в ресторанно - гостиничном комплексе на основе франчайзинга

СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ

КАФЕДРА Аудита

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:  Стратегический анализ в ресторанно - гостиничном комплексе на основе франчайзинга

Магистранта  2 курса

.               Протасовой Е.С.            .

^(ФИО)

ММ –ОП- 01- 11- 001  

(группа, шифр)

Научный руководитель_________

  д-р экон. наук, проф., чл.- кор.    . 

Зайцева О.П.  

      (ученая степень, звание, ФИО)

Оценка после защиты   

Даты защиты    

Состав комиссии:   

^{(подпись)   (ФИО)}

^{(подпись)   (ФИО)}

^{(подпись)   (ФИО)}

Новосибирск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные условия предоставления услуг значительно повышают деловой  риск предприятий индустрии гостеприимства и неизбежно ведут к привлечению  заемного капитала. Это со всей очевидностью проявилось в период финансового и экономического кризиса. Строительство гостиницы, например, - это большой финансовый риск, измеряемый десятками и сотнями миллионов долларов. Чтобы снизить его и вместе с тем обеспечить рост предприятия, необходимо предвидеть картину развития дела в относительно отдаленном будущем. Это видение позволяет формировать разработка экономической стратегии что подчеркивает актуальность данной темы

На первый план выходит  задача управления деятельностью предприятия  таким образом, чтобы его акционеры и работники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей, поскольку удовлетворённые клиенты – основа эффективного бизнеса. Если в условиях развивающихся рынков предприятию не удаётся удовлетворить желания покупателей, то оно обречено на исчезновение с «карты» бизнеса. Производители, чья продукция или услуги, соответствуют или превосходят ожидания потребителей, получают наилучшие возможности для развития и процветания. На достижение этих целей должна быть направлена деятельность предприятия, его эффективный и результативный менеджмент, обеспечивающий создание условий для производства товаров и услуг, представляющих ценность для потребителя.

 Целью данной  курсовой работы является анализ общей ситуации в гостиничной отрасли Новосибирска и проведение стратегического анализа общей ситуации в гостинично-ресторанном комплексе «5 элементоа».

Данная цель решается с  помощью следующих задач, которые заключаются в:

1. анализе гостиничной индустрии Новосибирска;
2. рассмотрении рода деятельности, миссии и целей ООО «5 элементов»;
3. рассмотрении и анализе стратегий, применяемых гостиницей «Волна» для достижения своих стратегических целей.

Предметом работы является стратегический анализ деятельности организации «5 элементоа».

Объект работы – ООО «5 элементов»

Практическая  значимость работы состоит в том, что данный стратегический анализ может быть использован руководством для дальнейшего развития деятельности по предоставлению услуг населению.

При написании курсового  проекта использовались учебные  материалы по стратегическому менеджменту  и анализу.

1. Теоретические  основы стратегического менеджмента

1.1. Сущность и функции  стратегического менеджмента

Концепция стратегического  менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды.

Стратегический менеджмент, как любую науку, формируют две  составляющие: теория и практика, которые  взаимно обусловливают друг друга. Вековая мудрость гласит: теория без  практики мертва, практика без теории слепа.

Теория как таковая представляет область научных знаний, охватывающую методологию разработки стратегии развития организации в условиях динамичной среды и способы практической реализации стратегических решений для достижения основных целей организации. Эти знания можно назвать научными, так как они облечены в определенные закономерности, принципы, положения, категории и понятия.

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран, а в настоящее время все более востребован российскими бизнесменами.

Стратегический менеджмент имеет важное практическое значение, так как его можно охарактеризовать как деятельность по обеспечению достижения целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Сущность стратегии заключается в том, что она представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы правил:

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  организации в настоящем и  в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым  строятся отношения организации  с внешней средой, определяющие: какие виды продукции будут  выпускаться, какие технологии  она будет применять, куда и  кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым  организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

Стратегии обладают определенными отличительными чертами.

− выработка стратегии  завершается установлением общих  направлений деятельности, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;

− стратегия должна применяться  для разработки долгосрочных проектов путем сокращения вариантов поиска условиями стратегии;

− необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым результатам;

− успешное использование  стратегии невозможно без обратной связи. При формулировании стратегии  приходится использовать обобщенную и  неполную информацию, которая уточняется в процессе реализации, поэтому необходимо постоянно контролировать промежуточные результаты и корректировать ход конкретных мероприятий.

Таким образом, как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

− В каком положении  предприятие находится в настоящее  время?

− В каком положении  оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

− Каким способом достигнуть желаемого положения? (рис. 1)

Рис. 1. Сущность стратегического менеджмента

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую  ситуацию, в которой находится  предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого  необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений  соответствующими данными для анализа  прошлых, настоящих и будущих  ситуаций.

Второй вопрос отражает такую  важную особенность стратегического  менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического  менеджмента связан с реализацией  выбранной стратегии, в ходе которой  может происходить корректировка  двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими  или ограничениями данного этапа  являются имеющиеся или доступные  ресурсы, система управления, организационная  структура и персонал, который  будет реализовывать выбранную  стратегию.

Стратегический менеджмент содержит совокупность взаимосвязанных  элементов (рис. 2).

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые показывают, то этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения для решения любых задач в любых ситуациях.

Рис. 2. Содержание стратегического менеджмента

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. п. Причем все это в совокупности должно определить, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это определенная философия или идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на изменения внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современных условиях приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В ситуации, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления часто  основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает создание организационной культуры, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость организаций, позволяющих эффективно реализовать стратегию.

При стратегическом управлении процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более повышает значимость фазы выполнения. Поэтому организация  в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы реализации стратегии и ее контроля.

Таким образом, в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и управленческого искусства высшего руководства, способного вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Объект стратегического менеджмента — это участник экономических отношений, на которого направлен данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента:

− организации;

− структурные подразделения (стратегические хозяйственные подразделения);

− функциональные зоны организации.

Организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.

Структурное подразделение  — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность структурного подразделения.

Функциональная  зона организации — это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих  организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под  воздействием неконтролируемых внешних  факторов.

Принципы стратегического  менеджмента — основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям — это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Функция управления — это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности. Для эффективного управления все функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации.

Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Планирование в организации  представляет собой непрерывный  процесс, так как многие организации  заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически  реализованы. Также организация  находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими  во внутренней или окружающей среде.

Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Организовать — значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента  с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической  деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления в соответствии с объективным характером воспроизводственных  процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений  и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией. Эффективность  каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам  коммуникации. Вследствие того, что  принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции  стратегического менеджмента, обеспечивая  взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.

1.2 Процесс разработки стратегии организации на основе  франчайзинга

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся  ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение  по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение  по целям. После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, т. е. разрабатывается стратегия.

В общем виде процесс разработки стратегии организации состоит  из ряда последовательных этапов (рис. 3).

Рис. 3 Этапы процесса разработки и реализации стратегии организации.

Процесс разработки стратегии (рис. 4) входит в процесс стратегического менеджмента, предоставленный на рисунке 3 и включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базируется на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Рис. 4 Схема процесса разработки стратегии организации

Как видно из рисунка 4 первый этап разработки стратегии фирмы – это целеполагание. Это важнейший, достаточно сложный этап стратегического менеджмента, и от того, насколько качественно он выполнен, зависит вся дальнейшая деятельность фирмы в конкурентной борьбе за потребительский спрос.

 Целепологание подразумевает под собой формирование миссии предприятия и определение его целей. В научной и периодической литературе можно найти десятки определений миссии, анализ которых позволяет выявить основное ролевое значение миссии для производственного предприятия.

Так, миссия – «это вдохновляющее  и впечатляющее представление о  будущей роли и основных задачах  организации, существенно выходящее  за рамки ее современной деловой  среды и конкурентной позиции». В  данном определении выделяется важнейшее  функциональное значение миссии - разъяснение  роли и предназначения деятельности компании перед обществом и ее сотрудниками.

С другой стороны, миссия координирует деятельность элементов организации. Так, например, Виханский О.С. отмечает, что миссия – это "клей" организации, который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации.В свою очередь, Петров В.А. определяет миссию как «исходную точку, от которой начинается "танец" целей и стратегий организации», показывая тем самым основополагающую роль миссии в процессе целеполагания предприятия.

Кроме того, миссия является «фундаментом корпоративной культуры фирмы». При этом с позиции разработки формулировки миссии организации выделяют три формы ее представления: в форме лозунга, абзаца и документа.

 На втором этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микро среда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными стратегическими зонами хозяйствования.

От степени проработки данного этапа во многом зависит  эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной  стратегии в определенном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 5) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

Рис. 5 Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На третьем этапе разработки стратегии разрабатываются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.п.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис.5). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Следующий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.