Стратегический анализ влияния внешней среды организации на примере ОАО «Безенчукремтехпред»

                                         Содержание курсового проекта 

      Введение..................................................................................................................3

      1. Описание предприятия...................................................................................5

     1.1.Анализ внутренней среды...........................................................................7

  2. Анализ хозяйственного портфеля

   2.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы..........................................9

   2.2. Матрица Ансоффа......................................................................................15

         2.2.1. Стратегия совершенствование деятельности..................................15

        2.2.2 Товарная экспансия ............................................................................17

        2.2.3 Стратегия расширения рынка (существующий продукт

       на новый рынок)..........................................................................................17

      2.2.4  Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)........18

      3.Процедуры  анализа внешней  среды.......................................................20

         3.1. Методика ПЭСТ..........................................................................................26

         3.2. Модель пяти сил конкуренции..................................................................30

         3.3. SWOT-анализ..............................................................................................32

              3.3.1 Первый этап SWOT-анализа.............................................................32

               3.3.2 Второй этап SWOT-анализа..............................................................33

               3.3.3 Третий этап SWOT-анализа..............................................................35

      Заключение..........................................................................................................36

      Библиографический список.............................................................................38 

                                                 Введение

Любая организация  находится и функционирует в  определенной среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Проблема взаимоотношения  организации и среды в науке  стала рассматриваться впервые  в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в  значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания  ее внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Переход к рыночной экономике требует от предприятия  повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства и т. д. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятий.  С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.  

3 
 

Для того чтобы  определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Первоначальная  внешняя среда организации рассматривалась  как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4 
 

               1 Описание выбранного предприятия его цели

На примере  описания конкретной организации, покажем характеристику внутренней и внешней среды компании

Полное фирменное  наименование Общества: Открытое  акционерное общество  «Безенчукремтехпред», сокращенное  ОАО «БРТП»

Место нахождения Общества: 446253, Самарская обл., п.г.т.Безенчук, ул.Кольцова, д. 3.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует

на основании  Устава и действующего законодательства.

Основной  целью Общества - является получение прибыли.

Основными  видами деятельности  Общества являются

 - услуги по ремонту с/х техники:

ремонт двигателей, шлифовка к/валов, ремонт топливной  аппаратуры, закупка з/частей для  ремонта с/х техники,   их реализацию;

-товарообменные  сделки по продукции, выпускаемой  Обществом;

-сдача в аренду  нежилых зданий, сооружений, помещений  и прочего

  недвижимого имущества. 
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральным законом, Общество может заниматься на основании

зарегистрированных  кодов.

Общество осуществляет все виды внешнеэкономических операций, не противоречащие действующему законодательству, в соответствии" с направлениями  деятельности Общества.

Номенклатура  продукции включает:

• шлифовка к/в: СМД, СМД-60, СМД-31, А-41, ЯМЗ-236,238,Камаз.

• ремонт двигателей: МТЗ, СМД, СМД-60, СМД-31, А-41, ЯМЗ-236,238,Камаз.

• расточка втулок шатуна, замер шатунов, расточка блоков двигателей,

  расточка г/блока.

• ремонт, регулировка топливной аппаратуры.

Открытое  акционерное общество “Безенчукремтехпред” было создано в результате преобразования в процессе приватизации. Срок существования  эмитента – с 15.10.1992. Общество было создано  на неопределенный срок.

История создания общества

Безенчукский ремонтный завод переименован в Екатериновское специализированное отделение на основании приказа № 74-п от 12.05.78 г. по Безенчукской межрайсельхозтехнике. Екатериновское специализированное отделение преобразовано в “Безенчукагроремтехпред” на основании приказа № 22 от 01.03.86 г. по Безенчукскому РАПО. “Безенчукагроремтехпред”

5 

преобразовано в АООТ  “Безенчукремтехпред” на основании решения № 928 от 07.12.92 г. Комитета по управлению Государственным  имуществом Самарской области. АООТ  “Безенчукремтехпред” преобразовано в ОАО “Безенчукремтехпред” на основании изменений в Уставе приказа № 4 от 10.04.2001 г.

На   сегодняшний  день   в   собственности   фирмы   находится   новое  оборудование для  ремонта и шлифовки.

• шлифовальные станки для шатунных шеек, шлифовальные станки для коренных шеек,
• сверлильные станки, токарные станки, фрезерные станки, стенды для испытания различных двигателей

Предприятие занимает площадь более 5425 м². Общая численность персонала в 2010 году - 30 чел., в 2011 году – 25 чел.

Организационная структура предприятия и управление обществом показаны на (схеме 1)

 схема 1  - Организационная структура предприятия             

              Схема организационной структуры предприятия.

                                       Владельцы акция 

                                               Совет директоров 

                                          Генеральный директор  

        Гл. инженер                                                     Гл. бухгалтер 

начальник      начальник    начальник            начальник       бухгалтер       завед.

   механического  сборочного     отдела               отдела кадров                        складом

            цеха              цеха              сбыта 

6 

                           1.1.Анализ внутренней среды

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Понятие внутренней среды фирмы (рис 1), имеется в виду глобальная структура фирмы,охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

В процессе анализа  внутренней среды необходимо выявлять соответствия между структурой организации и анализируемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь.

Задачей предприятия  является:

предписанная (заданная) работа, серия работ (совокупность) или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не определенному человеку, а должности, в которой данное лицо состоит. Руководство организации, создаёт структуру (организационно-функциональную) для каждой должности, определяет сотруднику ряд задач (задания, операции, действия), которые рассматриваются как необходимая деятельность для достижения целей организации. Считается, что задача, выполненная предписанным способом и в заданные сроки, обеспечивает успешность деятельности организации и подразделений.

Традиционно задачи организации принято делить на три  категории: работа с людьми, техникой (в т.ч. сырьем и инструментами) и  с информацией. Частота и совокупность выполняемых в операциях действий вместе со временем формируют технологию процессов работы. Задачи руководителей по управлению работами подразделений и организации в целом не составляют исключения.

Внутренняя среда  предприятия - это ситуационные факторы  внутри организации. Директор  формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. 
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри предприятия. Поскольку предприятие представляет собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть

7 

нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели  - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. 

8 

                       2 Анализ  хозяйственного портфеля

            2.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Матрица БГК  (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. С помощью  этого метода можно анализировать  продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п. Для простоты будем говорить о продуктах.

Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части - Высокая доля (левая часть диапазона) и Низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части - Высокие темпы (верхняя часть диапазона) и Низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной ниже (Рис-1).

Горизонтальная  ось показывает долю рынка, которую  занимает каждый продукт. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет по

мещен напротив соответствующей доли, если больше – то в левую часть

матрицы.

Относительной долей рынка считается (или конкурентом, выбранным для сравнения), выраженное в относительных единицах. Например, если товар занимает 10% от общей емкости  рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 40%, то относительная доля рынка для нашего товара составит 0,25. Если фирма имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для данной фирмы составляет 1,33. Таким образом, только у тех товаров фирмы, которые являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и наоборот.

Вертикальная  ось показывает годовой темп роста  продукта в данной отрасли. Первоначально  методология БКГ произвольно  делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом, который менеджеры считали приемлемым). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%. 
 
 
 

9

                                   Рисунок 1 – Матрица БКГ

                                              Доля рынка

                                        (получение денег)

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

выход на рынок (товар - "проблема"),

рост  (товар - "звезда"),

зрелость  (товар - "дойная корова")

спад  (товар-"собака").

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Проведя с помощью матрицы «рост –  доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько  он сбалансирован, и принять решение  о 

будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же, наоборот, прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по

10 

каждому из продуктов.

Пример составления матрицы БКГ для ОАО «Безкнчукремтехпред». В качестве основного конкурента был выбран ОАО «РЭМ-ПЛЮС», предприятие по ремонту двигателей, который сравнивается с продукцией ОАО «РЭМ-ПЛЮС», обладающей аналогичными характеристиками (цена, сроки выполнения работ, качество .  ) (табл. 1).

Доля  ремонта двигателей ОАО «Безенчукремтехпред»  марки

СМД -31       12,68 %

СМД – 18      13,41 %

А – 41            13,51 %

ЯМЗ –  238     2,982 %

Доля  ближайших конкурентов, в данном случае ОАО  «РЭМ-ПЛЮС»

СМД -31        4,2 %

СМД – 18     26,6 %

А – 41           32,5 %

ЯМЗ – 238     26,6 %

Относительная доля рынка ОАО  «Безенчукремтехпред»

СМД -31       3,019 %

СМД – 18      0,504 %

А – 41            0,508%

ЯМЗ – 238    0,112 %

Темпы роста продаж (по сравнению с предыдущим годом)

СМД -31       - 5 %

СМД – 18     + 11 %

А – 41           + 19 %

ЯМЗ – 238    + 2 %

На Основании  вышеприведенных данных построена  матрица БКГ (рис. 2)

А -41 

СМД - 18 
 
 

ЯМЗ 238 

                   Рис – 2 Матрица БГТ  для ОАО «Безенчукремтехпред» 

Согласно занимаемым позициям в матрице БКГ для  рассмотренных продуктов рекомендуется  применить следующие стратегии.

1. СМД – 31: получить максимальную прибыль и постепенно сокращать объемы производства, вследствии сокращения объемов продаж. Направить полученную прибыль в разработку новых двигателей других марок.
2. СМД -18 и А-41: произвести сравнение потенциалов развития и выбрать наиболее перспективный мпродукт для инвестиций.
3. ЯМЗ -238: не снимать с производства, продолжая удовлетворять имеющийся спрос.

Товары - "звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар - "дойную корову". В этом смысле важны будущие доходы товара - "звезды", а не текущие.

Когда темп роста  рынка замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке  с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров-"дойных коров" в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стажирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары - "собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-"дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в

12 

своей номенклатуре такие продукты, если они относятся  к "зрелым" отраслям. Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

"Проблема" - "Звезда" - "Дойная корова" [и если неизбежно] - "Собака"

Реализация такой  последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного  портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - "корову", много "собак", несколько "проблем", но не имеет товаров - "звезд", способных занять место "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

"траектория  новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров - "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место "звезды";

"траектория  последователя". Средства от продажи  товаров - дойных коров" инвестируются  в товар - проблему", на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар - "проблема" превращается в "звезду";