Стратегический анализ внутреней среды организации ОАО КМЗ

Введение

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических  условиях перед организацией, действующей  на рынке товаров и услуг, стоит  задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания  своего потенциала.

     Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ обычно является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

    В хозяйственной практике России применение стратегического анализа находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического анализа для предприятия в условиях рыночной экономики. Необходимость исследования данной проблемы предопределила выбор темы данной курсовой работы, ее актуальность и значимость.

   Основной целью курсовой работы является исследование процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия ОАО «КЭМЗ» и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

    Данная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

• изучить теоретико – методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия;
• исследовать методы проведения стратегического анализа внутренней среды предприятия;
• проанализировать ключевые факторы внутренней среды предприятия;
• выявить сильные и слабые стороны деятельности ОАО «КЭМЗ».
• разработать основные направления по совершенствованию процесса стратегического анализа внутренней среды в ОАО «КЭМЗ».

      Объектом исследования является ОАО «КЭМЗ».

Теоретическую основу работы составили труды ведущих ученых-экономистов  по проблемам стратегического управления и анализа, публикации в периодической  печати.

1.   Теоретические основы стратегического анализа внутренней среды организации

          1.1  Стратегический анализ: необходимость и сущность

Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Существует множество  моделей процесса стратегического  управления, которые в той или  иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три  ключевых этапа являются общими для  всех моделей:

1. Стратегический анализ;
2. Стратегический выбор;
3. Реализация стратегии.

Стратегический анализ обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает как базу для  определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим  этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация  вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа.

Этап стратегического  анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих  руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

М.Портер выделяет пять вариантов  стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой  дифференциации направлена на  придание товарам компании специфических  черт, отличающих их от товаров  фирм–конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия  или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках,  ориентирована на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет  более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия  или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации  продукции, ставит своей целью  обеспечение представителей выбранного  сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их  вкусам и требованиям.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Проведение стратегического  анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации  изучается с целью его использования  при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

- во-первых, он необходим  при разработке стратегии развития  предприятия и в целом для  реализации эффективного менеджмента;

- во-вторых, он необходим  для оценки привлекательности  предприятия, с точки зрения  внешнего инвестора, определения  позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

- в-третьих, стратегический  анализ позволяет выявить резервы  и возможности предприятия, определить  направления адаптации внутренних  возможностей предприятия к изменениям  условий внешней среды.

Стратегический анализ предполагает изучение:

1. внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);
2. внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы - стратегические факторы. Стратегические факторы - это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления.

Результатом стратегического  анализа является формирование эффективной  стратегии предприятия, которая должна основываться на следующих составляющих:

1. правильно выбранные долгосрочные цели;
2. глубокое понимание конкурентного окружения;
3. реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

1.2 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая  находится непосредственно в  пределах организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие  тех возможностей и угроз, которые  скрываются внутри организации.

При разработке стратегии  предприятия менеджеры должны исследовать  не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые  могут рассматриваться как сильные  и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Сила - это то, в чем  компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, лучшее обслуживание клиентов, современная технология).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.

На практике используют несколько подходов к определению  сильных и слабых сторон предприятия:

• внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
• внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;
• нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов) .

Для проведения управленческого  анализа существует множество подходов.

В частности Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор  ключевых внутренних факторов, которые  могут быть источником как силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее сильных и слабых сторонах. Опираясь на данную классификацию, раскроем содержание внутренних факторов предприятия.

1. Группа производственных факторов: территориальное местоположение предприятия, его отраслевая специализация, размеры производства, особенности производственно-технического цикла, жизненный цикл предприятия, загруженность производственных мощностей, контроль качества, исследования и разработки и т.д.
2. Группа финансовых факторов: финансовый капитал, система контроля за издержками,  обеспечения эффективного использования и движения денежных средств в организации и т.д.
3. Группа маркетинговых факторов: имиджи репутация предприятия, номенклатура товаров, качество и жизненный цикл продукта, выпускаемого предприятием, маркетинговые исследования рынка, каналы товара продвижения. Организация сбыта, реклама, ценовая политика, выбор рынков сбыта и систем распределения и т.д.
4. Группа организационных факторов: миссия предприятия, организационно-правовая форма, организационная структура, престиж предприятия, система коммуникаций, система управленческого контроля, организационная культура, социально-психологический климат, система стратегического планирования, способность к самоорганизации  коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры и т.д.
5. Группа кадровых факторов: социально-демографические характеристики персонала (половозрастная структура, профессионально-образовательная структура и т.д.), уровень квалификации, мораль, персонал управления, система оплаты труда, метода мотивации и стимулирования, кадровая политика на предприятии, текучесть кадров, случаи нарушения дисциплины, взаимодействие менеджеров и рабочих, наём, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

Наряду с изучением  различных аспектов внутренней среды  организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы .

1.3  Методы проведения стратегического анализа внутренней среды организации

Методы проведения стратегического  анализа внутренней среды организации  должны:

а) синтезировать в  себе технические, технологические, экологические, управленческие и другие аспекты  развития объекта управления;

б) интегрировать различные  стороны управляемого объекта, например, для организации – миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать в себе научные достижения в области  экономики, техники, управления и других наук;

д) быть гибким, учитывать  много вариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, внутренней среды, знания, умения и опыт всего коллектива;

Формирование стратегии  фирмы является одним из ключевых вопросов процесса стратегического управления фирмой.

Ф.Котлер предлагает следующие  этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии  фирмы:

1) определение стратегии  поведения фирмы на рынке;

2) определение стратегии охвата рынка;

3) выбор целевого сегмента  рынка;

4)формирование стратегии  разработок новых товаров;

5) выбор ресурсной  стратегии;

6) выбор стратегии  ценообразования;

7) выбор методов и  способов распространения товаров;

8) формирование стратегии  стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии  рекламы товара;

10) формирование стратегии  роста фирмы.

М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури  полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться с точки  зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактически данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Перед организацией стоят  четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание. (рис. 1.1.).

Рисунок 1.1 -   Матрица «доля рынка – темпы роста»

Бостонская консультативная  группа

После того как руководство  рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Также к методам анализа  внутренней среды можно отнести SWОТ – анализ, так как он связан с выявлением сильных и слабых сторон деятельности в нутрии организации. Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

Оценка сильных и  слабых сторон. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли.

Еще один из методов внутренней среды организации это составление  плана производства.    Главной задачей  при составлении плана производства на          любом предприятии – это подтвердить расчетами, что производство в состоянии реально производить необходимое   количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. В плане указывается состав оборудования, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, условия поставки по цене, количеству и качеству. План производства включает:

а)Расчет производственной мощности (входящей, исходящей, среднегодовой);

б) Расчет численности  персонала;

в) Расчет фактической  заработной платы персонала;

г) Расчет сметы затрат на производство;

д) Расчет себестоимости  товарной продукции;

е) Расчет калькуляции  себестоимости продукции (услуг);

ж) Расчет цены;

з) Расчет валовой, товарной и реализованной продукции.

Производственная мощность – это максимально возможный годовой объем выпуска продукции, при заданных номенклатуре и ассортименте и с учетом наилучшего использования всех имеющихся на предприятии ресурсов.

Расчет калькуляции  себестоимости продукции рассчитывается как сумма: затрат на сырье, основные, вспомогательные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо, энергию на технологические цели определяют умножением норм расхода на цену их приобретения с учетом транспортно-заготовительных расходов, за вычетом возвратных отходов.

Заработная плата производственных рабочих рассчитывается следующим образом:                                              

1. По основной сдельной зарплате: на основе норм выработки и расценок 
       2. По повременной оплате труда: исходя из числа часов работы и установленных тарифов.

3.  По дополнительной заработной плате по отдельным видам продукции: путем распределения затрат на дополнительную зарплату производственных рабочих с помощью процентной ставки от суммы основной зарплаты.

Размер отчислений на социальные нужды (пенсионный фонд, социальное страхование, медицинское обслуживание, фонд занятости) происходит по установленной законодательством норме от суммы начислений зарплаты (38,5%)

Косвенные расходы (расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, общепроизводственные расходы, общехозяйственные) распределяются на себестоимость конкретных изделий пропорционально основной заработной платы производственных рабочих.

Расходы по содержанию и  эксплуатации машин и оборудования включают стоимость товарно-материальных ценностей на содержание машин и оборудования, расходы на зарплату рабочих по ремонту, износ инструмента, амортизацию оборудования, услуги вспомогательных производств.

Общепроизводственные  расходы включают затраты на содержание аппарата управления цеха, износ МБП, амортизацию цеха, стоимость товарно-материальных ценностей по содержанию зданий, оборудования, цехов, охрану труда.

Общехозяйственные расходы включают затраты на содержание аппарата заводоуправления, прочего персонала, износ инвентаря общезаводского назначения, амортизацию заводоуправления, расходы на командировки, подготовку кадров, налоги, сборы и другие общезаводские платежи.

Коммерческие расходы (внепроизводственные) связаны со сбытом продукции: упаковкой, хранением, транспортировкой, реклама, ярмарки, выставки и т.д.

Цена — это денежное выражение его стоимости. Цена отдельного товара может отклониться от его  стоимости под воздействием случайных рыночных факторов, в том числе и инфляции. Расчет цены производится по методу «средние издержки плюс прибыль» и имеет вид:

СРЦ=С+П+НДС+СН+Нт ,    где

СРЦ - свободная рыночная цена;

С - себестоимость изделия;

П - прибыль;

НДС - налог на добавленную стоимость;

СН - специальный налог;

Нт-торговая надбавка.

Система учета переменных затрат.

В бухгалтерском управленческом учете одним из альтернативных традиционному  отечественному подходу к калькулирование  является подход, когда по носителям  затрат планируется и учитывается неполная, ограниченная себестоимость. Эта себестоимость может включать в себя только прямые, затраты. Она может калькулироваться на основе только производственных расходов, т.е. расходов, непосредственно связанных с производством продукции (работ, услуг), даже если они косвенные. В каждом случае полнота включения затрат в себестоимость разная.

Метод оценки финансового  состояния предприятии, оценка основных фондов,  анализ состояния запасов и затрат, анализ финансовой устойчивости, персонал, финансовые показатели, качество продукции, текучесть кадров, организационная культура предприятия все это внутренние показатели организации.

Одним из методов внутренней среды организации является управленческое обследование это процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную  для выявления ее сильных и  слабых сторон. С целью упрощения  в обследование мы рекомендуем включить пять функций маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

2. Исследования внутренней среды  ОАО «КЭМЗ»

2.1. Организационный механизм проведения стратегического           анализа в ОАО «КЭМЗ»

Ковылкинский  электромеханический завод создан в декабре 1962 года и являлся одним из филиалов Лианозовского электромеханического завода  (ОАО «ЛЭМЗ» г.Москва). В открытое акционерное общество преобразован в 1994 году.

Завод расположен в очень удобном  географическом положении. Рядом находится  железная дорога, недалеко находятся  шоссейные дороги Москва-Самара, Москва-Саранск. К производственным площадкам №1,2 подведены железнодорожные пути. Занимаемая площадь завода 17,3 га. Системы водоснабжения, канализации, тепло-электроснабжения, газоснабжения и связи выполнены в полном объеме.