Стратегический анализ внутренней и внешней среды

Оглавление

Введение

1. Стратегический анализ внутренней среды организации

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность

1.2 Анализ внутренней среды организации и методы проведения

2. Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО «Самарэнерго»

2.1 SWOT- анализ

2.2 Стратегический SNW-анализ внутренней среды «Самарэнерго»

2.3 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ обычно является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В хозяйственной практике России применение стратегического анализа находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического анализа для предприятия в условиях рыночной экономики? Необходимость исследования данной проблемы предопределила выбор темы данной курсовой работы, ее актуальность и значимость.

Основной целью курсовой работы является исследование процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Данная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

изучить теоретико - методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия;

исследовать методы проведения стратегического анализа внутренней среды предприятия;

проанализировать ключевые факторы внутренней среды предприятия;

выявить сильные и слабые стороны деятельности ООО «Самарэнерго».

- разработать основные направления по совершенствованию процесса стратегического анализа внутренней среды в ООО «Самарэнерго».

Объектом исследования является ООО «Самарэнерго».

Теоретическую основу работы составили труды ведущих ученых-экономистов по проблемам стратегического управления и анализа, публикации в периодической печати.

1. Стратегический анализ внутренней среды организации

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность

Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии (рис. 1.1).

Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

- во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента;

- во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

- в-третьих, стратегический анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Стратегический анализ предполагает изучение:

- внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы - стратегические факторы. Стратегические факторы - это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления.

Результатом стратегического анализа является формирование эффективной стратегии предприятия, которая должна основываться на следующих составляющих:

* правильно выбранные долгосрочные цели;

* глубокое понимание конкурентного окружения;

* реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

1.2 Анализ внутренней среды организации и методы проведения

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, лучшее обслуживание клиентов, современная технология).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.

На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

* внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

* внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;

* нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов) .

Для проведения управленческого анализа существует множество подходов.

В частности Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее сильных и слабых сторонах.

Таблица 1.1 - Анализ сильных и слабых сторон организации

Анализ внутренней среды организации также может проводится по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая.

Кадровая область внутренней среды охватывает такие процессы, как:

* взаимодействие менеджеров и рабочих;

* наем, обучение и продвижение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками.

Организационная область включает:

* коммуникационные процессы;

* организационные структуры;

* нормы, правила, процедуры;

* распределение прав и ответственности;

* иерархию подчинения.

В производственную область входят:

* изготовление продукции;

* снабжение и ведение складского хозяйства;

* обслуживание технологического парка;

* осуществление исследований и разработок.

Финансовая область включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

* поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

* создание инвестиционных возможностей .

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы .

2. Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО «Самарэнерго».

2.1 SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внутренней среды):

сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

возможности (Opportunities) - факторы внутренней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

определить основное направление развития предприятия (его миссию)

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

Таблица 1

2.2 Стратегический SNW-анализ внутренней среды «Самарэнерго»

Таблица 2

Таким образом, из приведенной таблицы видно, что такие позиции, как стратегия организации, организационная структура, финансовое положение, затраты, информационная технология и отношения с органами власти, следует считать нейтральными для организации по отношению к существующим конкурентам.

Особенно важно то, что сама продукция и система ее реализации являются сильной позицией ООО "Самарэнерго" на рынке. Организация имеет благоприятный имидж в глазах общественности и своих постоянных клиентов. Но на старых заслугах долго продержаться невозможно, поэтому необходимо обратить внимание на низкий уровень менеджмента и управленческого персонала, это необходимо для сохранения и увеличения прибыли организации как приоритетного направления бизнес-стратегии.

Для анализа тенденций изменения внешней среды была использована техника анализа PEST, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на организацию.

2.3 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия ОАО «Самарэнерго» проведем по ряду функциональных областей:

) кадровая;

) организационная;

) производственная;

) финансовая.

Цель кадровой политики ООО»Самарэнерго» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по производству, передаче и распределению электро- и теплоэнергии, бесперебойному энергоснабжению промышленных предприятий и бытовых потребителей Республики Мордовии. Для достижения поставленной цели деятельность кадровых служб энергосистемы направлена на:

* создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;

* формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника ООО»Самарэнерго», воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является частью общей стратегии ООО»Самарэнерго», способствуя достижению финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Управление персоналом будет эффективным только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава, высшего и среднего менеджмента, линейных руководителей, специалистов функциональных служб и подразделений. Существуют следующие принципы управления персоналом ОАО Самарэнерго»:

* включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, и ведущего менеджмента, линейных руководителей, построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом, разработка методических указаний по работе с персоналом для руководителей всех уровней;

* расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности;

* разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий; постоянное обновление кадров в сочетании с преемственностью; обеспечение оптимальной занятости работников, максимального использования мастерства и опыта каждого работника, интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов, эффективной организации труда и обеспечение его безопасности;

* создание условий для профессионального и личностного роста работников, развитие систем стимулирования высокопроизводительного труда;

* повышение уровня жизни работников и членов их семей на основе функционирования конкурентоспособной системы стимулирования персонала;

* создание системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников ООО»Самарэнерго», формирующих сознание корпоративной принадлежности и укрепляющих ее привлекательность;

* создание благоприятного психологического климата в коллективах;

* социальное партнерство и взаимная ответственность сторон в отношениях представителей работодателя и работников;

* плановость управления персоналом на основе установления конкретных целей в каждой сфере управления, являющихся составной частью общего плана по развитию персонала;

* максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом;

* омоложение персонала энергокомпании на основе оптимизации численности;

* гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам ООО»Самарэнерго».

В таблице 2.4 представлены данные о динамике численности персонала ООО»Самарэнерго» за последние три года. Основную долю в численности производственно-промышленного персонала ООО»Самарэнерго» занимает категория «рабочих» - 62%. Именно в данной категории четко прослеживается тенденция к ее сокращению в абсолютном выражении. Доля в общей численности категории «специалистов» составляет 20%, а руководителей среднего звена - 16%.

Таблица 2.4 - Численный состав и структура персонала ООО «Самарэнерго» по категориям, чел.