Стратегический анализ ЗАО "БВК"

Введение 

     Определение и реализация стратегий относятся  к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны редко выполнялись  на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

     Многие  предприятия напоминают временные  структуры, не обладающие необходимым  запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости  эффективное обновление. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение  сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь  это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий, т.е. стратегическому менеджменту.

     По  данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно  выделить три уровня проблем, стоящих  перед руководителями предприятий. На первом уровне руководители объясняют  существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды, либо недостатками внутренней среды предприятий. Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование  в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием  рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным  уровнем квалификации и т.п. И, наконец, третий уровень понимания сути проблем  включает тех руководителей, которые  видят их истоки в недостаточном  знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные  способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований. Различный уровень понимания сути проблем отражает представление руководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке - оборачивается на практике потерями, истинную величину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные возможности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию людей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конечные результаты деятельности, которые определяются действующей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.

     Цель настоящей работы состоит в рассмотрении методологических положений концепции стратегического управления, а так же в приобретении первичных навыков практического применения основных методов стратегического менеджмента.

     Задачи  курсовой работы:

     Провести  анализ среды ЗАО «БВК»

     Изучить стратегическую направленность предприятия и его положение на рынке

     Разработать пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии фирмы.

     Объектом  исследования выбрана стратегия управления ЗАО «БайкалВестКом». Предмет исследования – стратегия развития предприятия.

     Методы, использованные в данной работе:

     анализ  элементов внешней и внутренней среды фирмы, SWOT анализ, метод «построение дерева целей», анализ стратегии конкурентов, конкурентный анализ по методике Майкла Портера, анализ движущих сил отрасли.

1 Стратегический менеджмент

1.1 Сущность и задачи  стратегического  менеджмента

     В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся  рыночных условиях. Тем не менее, постоянно  можно наблюдать в действиях  организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

     Стратегическое  управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь  поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение  будет изменяться, и условия жизни  организации будут изменяться тоже. Т.о. если внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных  управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано  на создание соответствующих условий  конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений  внешней рыночной среды.

    На  сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения  понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения.

    Стратегический  менеджмент – это процесс определения  взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование  избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения  ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий^.

    Стратегический  менеджмент – это процесс, посредством  которого менеджеры устанавливают  долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и  принимают к исполнению выбранный  план действий.

     Стратегический  менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

    Содержанием стратегического менеджмента являются:

    - определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы;

    - анализ внешней среды фирмы;

    - анализ ее внутренней обстановки;

    - выбор и разработка стратегии  фирмы;

    - анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее организационной  структуры;

    - выбор степени интеграции и  систем управления;

    - управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

    - определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее деятельности;

    - обеспечение обратной связи результатов  и стратегии компании;

    - совершенствование стратегии, структуры,  управления.

    В связи с вышеизложенным можно определить основные задачи стратегического менеджмента:

    - распределение ресурсов наиболее  эффективным образом для развития  организации;

    - осуществление функций планирования  и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

    -определение  наиболее перспективных направлений  развития организации.

    Цель  стратегического  менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

     Основные  особенности стратегического менеджмента:

     1.Ориентирован  на длительную рыночную перспективу  (5 и более лет).

     2.Предполагает  взаимодействие различных хозяйственных  подразделений, осуществляющих единую  хозяйственную политику.

     3.Основные  принципы стратегического менеджмента  определяются состоянием и изменениями  внешней среды.

     Алгоритм  разработки стратегической политики показан  на рис. 1

     Рис. 1 Алгоритм разработки стратегической политики

     Именно  по этой схеме и построена данная работа.

    Существует  ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач.

    Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и  не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это совокупность качественных пожеланий к тому, в  каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую  позицию она должна занимать на рынке  и в бизнесе.

    Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как  делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа  проблем и выбора стратегии, а  также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

    В-третьих, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления  вложений, когда неожиданно возникают  новые возможности для бизнеса  и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия  неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный  путь функционирования либо же реализующих  стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. 

1.2 Анализ внешней  и внутренней среды

     Основу  стратегических возможностей фирмы  составляют ее конкурентные преимущества. Конкурентоспособность – многоплановая  экономическая категория, которую  можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность  товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности производителей выпускать конкурентоспособные товары, т.е. от сильных сторон предприятия и реализованных им возможностей.

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внешняя среда  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания  ее внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

     Обладание стратегическими, по сути, ресурсами  позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть реализации стратегии.

     Вряд  ли следует доказывать, что воздействие  на внешнюю среду не означает и  не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения  предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные  органы власти. Формы и методы этого  воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной  власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь  некоторые особенности современной  российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных  средств), создающие широкие возможности  для деловых кругов формировать  необходимую среду обитания.

     В стратегическом управлении анализ среды  предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды.

     Рассмотрим  то, по каким компонентам анализируется  каждая из сред. Макроокружение создает  общие условия нахождения организации  во внешней среде. В большинстве  случаев макроокружение не имеет  специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

      Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления  деятельности фирмы. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, давая  им работу, предоставляя возможность  участия в прибылях, обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

  1.3 Методы анализа  среды

     Во  внешней среде постоянно протекают  динамичные процессы изменений, постоянно  что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает  новые возможности для организации, создает для нее благоприятные  условия. Другая часть, наоборот, создает  дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация  должна уметь предвидеть то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней  среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

     Т.о., анализ среды, как он проводится в  стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

     SWOT анализ

     Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

     Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     На  каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и  возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

     Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости.

     Если  пара находится на поле СИУ, то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угрозы.

     Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую  стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так  и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту  же угрозу.

     Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде

     Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые  отражают конкретную ситуацию, в которой  она находится. После того как  конкретный список слабых и сильных  сторон организации, а также угроз  и возможностей составлен, наступает  этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

     Для успешного анализа окружения  организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей  и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрицах возможностей и угроз. 

1.4 Миссия организации  и формирование  целей

     Стратегический  менеджмент тесно связан с понятиями: миссия и стратегическая цель. Никакая  организация не может успешно  выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она  хочет добиться своей деятельностью.

     При самом обобщенном и в то же время  при самом углубленном понимании  роль миссии организации состоит  в том, что она как бы устанавливает  связку, ориентирует в едином направлении  интересы и ожидания тех людей, которые  воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

     В широком понимании  миссия — это философия  и предназначение, смысл существования  организации.

     В узком понимании  миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или  по какой причине  существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл  существования организации, в котором проявляется  отличие данной организации  от ей подобных.

     Миссия  задает глобальный масштаб развитию организации очень многогранно. Ее формулировка и смысловое содержание не ограничены временем, т.е. миссия достигается  в течение всего времени существования  организации.

     Если  миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в  каждый момент времени стремится  организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

     Формулировка  стратегических целей осуществляется для реального воплощения миссии. Стратегическая цель формулируется сроком более чем на 5 лет и содержит в себе все направления развития организации.

     В любой организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

     -цели  более высокого уровня всегда  носят более широкий характер  и имеют более долгосрочный  временной интервал достижения;

     -цели  более низкого уровня выступают  своего рода средствами для  достижения целей более высокого  уровня.

     Например, тактические цели выводятся из стратегических, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные (тактические и оперативные) цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных  целей организация шаг за шагом  продвигается в направлении достижения своих стратегических целей.

     Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько  ключевых требований формулирования целей.

     Во-первых, цель должна быть ясной, четкой, конкретной. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.