Стратегический финансовый менеджмент в системе управления финансами предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность  деятельности экономических субъектов  в значительной степени определяется их стратегией управления. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии управления, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.

Поэтому тема курсовой работы является актуальной.

Цель исследования заключается  в том, чтобы рассмотреть стратегический финансовый менеджмент  в системе управления финансами предприятия.

Для достижения этой общей  цели необходимо решить следующие конкретные задачи:

- определить основы стратегического финансового менеджмента в системе управления финансами предприятия;

- дать оценку стратегии управления финансами на примере ООО «МТМ»;

- проанализировать совершенствование стратегии финансового менеджмента в ситсеме управления финансами предприятия ООО «МТМ»;

Объектом исследования является организация ООО «Маркетинг – Технологии – Менеджмент» (именуемое в дальнейшем ООО «МТМ»).

Предметом исследования является стратегический финансовый менеджмент  в системе управления финансами предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются современные  методы познания, в том числе методы диалектического, логического, статистического, экономического, исторического и системного анализа.

Использовались законы Российской Федерации, решения и  постановления Правительства и  других государственных органов, материалы  научно-практических конференций, государственных  институтов по статистике, бухгалтерская отчетность ООО «МТМ».

Содержащиеся в работе материалы могут быть использованы рядом предприятий и организаций в целях повышения их экономической эффективности и конкурентоспособности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

 1. Основы стратегического финансового менеджмента в системе управления финансами предприятия

С вопросами финансовой стратегии сталкиваются любые предприятия и организации, работающие на рынке. Происходит это вне зависимости от их желания. Даже в том случае, если менеджеры той или иной организации не занимаются целенаправленным формированием финансовой стратегии своего предприятия, у этого предприятия существует своя собственная финансовая стратегия. В России насчитывается более 950 тысяч малых предприятий, которые создают примерно 12 процентов валового внутреннего продукта страны. Прямо или косвенно они дают рабочие места и заработки 25 миллионам российских граждан.

Учитывая, что финансовая стратегия организации является основной частью общей стратегии, невнимательное отношение к вопросам ее формирования может свести на нет успешность стратегии любого предприятия в целом, а значит, и его общий успех. Отсутствие направленных действий на формирование и воплощение в жизнь финансовой стратегии организации приводит только к ослаблению ее позиций на рынке, понижению конкурентоспособности и устойчивости.

Для того, чтобы грамотно формировать финансовую стратегию, управлять ею и внедрять в практику все ее положения, необходимо понимать, что такое финансовая стратегия организации, какова ее сущность и характерные черты. Изучение сущности финансовой стратегии и форм ее проявления является задачей данного параграфа.

В экономической литературе, а также в бытовом языке менеджеров, финансистов и руководителей часто используется выражение "финансовая стратегия". В то же время в научной литературе нет четкого определения данного понятия. Нельзя сказать, что рассмотрение данного вопроса в экономической и специальной финансовой литературе полностью отсутствует, однако единого подхода к понятию "финансовая стратегия" не существует. В то же время достаточно широко и часто используется термин "экономическая стратегия" организации - некая общая линия поведения на рынке, заранее спланированная и определенная, разбитая на реальные и достижимые цели. Финансовая стратегия является частью общей экономической стратегии предприятия и поэтому для нас важными являются основные постулаты, касающиеся общей стратегии. Финансовая стратегия как часть общей экономической стратегии несомненно будет подчиняться этим же постулатам. Поэтому рассмотрение вопроса финансовой стратегии целесообразно начать с более высокого внешнего уровня, каким является общая стратегия, а затем выделить предмет нашего изучения.

Под стратегией понимают детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  
миссии организации и содействовать достижению ее целей¹. Основная и общая цель организации обозначается как миссия, а все остальные цели разрабатываются для достижения этой миссии и должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, а также сориентированными во времени.  
Поскольку финансовая стратегия является основной частью общей стратегии, то в работе определение финансовой стратегии организации базируется на определении стратегии организации как таковой. И.Ансофф, предлагая свое понятие стратегии организации, утверждает, что стратегия - это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста².

Далее в своих исследованиях  И.Ансофф раскрывает стратегию как  набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности. Данное определение, по нашему мнению, не затрагивает целей  организации. Несколько иную интерпретацию понятия стратегия предлагают М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури, которые под стратегией организации понимают детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей³.

Данное определение  не затрагивает вопрос распределения  и получения ресурсов при достижении целей организации и не может  быть полностью принято как базовое  при переходе к определению финансовой стратегии, для которой ресурсы  играют особенную роль. Причем необходимо заметить, что под ресурсами при формировании стратегии понимают не только финансовые ресурсы.

Р.Акофф предлагает учитывать 5 типов ресурсов, каждый из которых  одинаково важен для организации:

1) входные - основные  и вспомогательные материалы, энергия и услуги;

2) сооружения и оборудование;

3) кадры; 

4) деньги;

5) информация⁴.

Деньги могут рассматриваться  как метаресурс, поскольку их основная ценность заключается в возможности  использования для получении  других ресурсов. У.Кинг и Д.Клиланд, по нашему мнению, довольно близко подошли к наиболее полному определению стратегии, подходящему для использования в качестве основы для разработки определения финансовой стратегии предприятия. Стратегическое планирование, по их мнению, представляет собой процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. По сути, У.Кинг и Д.Клиланд в качестве стратегического планирования предлагают понимать "идеи и подходы, с помощью которых будущее воздействие перемен оценивают и учитывают в текущих решениях"⁵.

По нашему мнению, данное определение, несмотря на то, что оно  наиболее глубоко из всех упомянутых охватывает понятие стратегии, тем  не менее является не совсем четким и недостаточно кратким. Б.Карлоф предлагает понимать под стратегией обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и  
распределения ресурсов организации⁶.

Недостатком данного  определения является то, что оно не учитывает необходимости разработки целей организации, сразу ставя задачей их достижение. Говоря о координации и распределении ресурсов, не упоминается об их достижении. В то же время данное определение с учетом высказанных замечаний в большей степени отвечает нашему представлению о том, которое необходимо для разработки понятия финансовой стратегии организации. Японский автор Т.Коно подчеркивает важность четко определенной стратегии организации тем, что предлагает, чтобы структура организации соответствовала стратегии и изменение последней приводило бы к соответственному и немедленному изменению самого предприятия ⁷.

После анализа всех основных существующих мнений по вопросу определения  стратегии организации можно  предложить следующее определение. Финансовая стратегия - это система действий в  
области финансов по разработке и достижению целей организации. Данная система представляет собой планы получения, накопления и распределения финансовых ресурсов, необходимых для достижения целей организации и базируется на прогнозе возможных воздействий окружающей среды на организацию, а также учитывает предполагаемые последствия этих воздействий.

Финансовая стратегия  предусматривает все финансовые действия организации во всех областях ее активности, направленные на укрепление позиций на рынке и достижение максимально возможной прибыли. Она призвана повысить устойчивость и конкурентоспособность организации. В условиях развитого рынка финансовая стратегия выступает в роли дополнительного инструмента в рамках общей стратегии организации. В России в настоящее время при достаточно подвижных макроэкономических факторах (курс доллара по отношению к рублю, инфляция, учетная ставка) финансовая стратегия становится жизненно важным моментом, определяющим выживаемость предприятия. Особенно важную роль она приобретает в условиях высокой инфляции. В условиях инфляции и постоянно меняющихся относительных цен содержание финансовой стратегии любой организации в России несколько отличается от содержания финансовой стратегии организации, ведущей свою деятельность в рамках рынка на Западе. Это один из основных факторов, обусловливающих актуальность изучения данного вопроса в России. Западные разработки в этой области редко полностью подходят для их использования в России из-за специфики переходного периода развития отечественной экономики.

Из-за слабой проработанности  вопроса, да и самого понятия "финансовая стратегия" не существует единого  мнения по поводу того, какие основные элементы составляют финансовую стратегию. Само понятие финансовой стратегии достаточно абстрактно и зависит от наполняющих ее элементов, которые в свою очередь абстрактными назвать нельзя. Автором было предпринято исследование в результате которого были опрошены руководители 74 организаций, входящих в Московскую конфедерацию промышленников и предпринимателей. Для проведения данного исследования была разработана анкета, в которой содержались и вопросы о выделении основных сложившихся тенденций при формировании финансовой стратегии.

Результаты анализа ответов на данные вопросы показывают, что более 60% опрошенных выделяют следующие основные элементы, составляющие финансовую стратегию:

- краткосрочное скользящее  планирование и система контроля  финансовых потоков; 

- организационно-правовое  оформление финансовых потоков;

- выбор эффективных  финансовых инструментов;

- выявление и распределение  финансовых рисков;

- налоговое планирование;

- использование финансовых  нововведений.

Далее кратко будет рассмотрен каждый из этих элементов.

Все вышеперечисленные элементы стратегии определяют конкурентоспособность любой организации в переходный период в России. Их наличие является необходимым условием для гарантии успеха деятельности организации на рынке. Каждый из этих элементов является, в свою очередь, важным и интересным объектом для изучения. Содержимое каждого зависит, прежде всего, "от постоянно изменяющейся экономической ситуации в России. Присутствие каких из этих элементов является необходимым условием для гарантии успеха, а какие можно выделить как второстепенные - ответ на этот вопрос весьма актуален. Вьшеперечисленные элементы финансовой стратегии являются некими срезами, направлениями как формирования, так и осуществления стратегии, позволяющими выделить сущность финансовой стратегии предприятия, которая, в свою очередь, в них и проявляется.

Что касается планирования и контроля финансовых потоков, то можно  определить этот элемент основным в  наборе финансовой стратегии. Даже если организация и не занимается сознательным формированием своей финансовой стратегии, то минимальным финансовым прогнозированием и планированием она будет заниматься всегда. Разработка и последующая реализация планирования финансового состояния и финансовых потоков являются достаточно сложным процессом, требующим комплексного подхода со стороны любой организации. Данный процесс необходимо проводить при постоянной оценке и коррекции текущего финансового состояния, опираясь на критерии и показатели финансовой стратегии, используемые на данном конкретном предприятии.

При формировании данного элемента финансовой стратегии имеет смысл использовать новейшие методы оценки и прогнозирования высоких темпов инфляции и других основных особенностей экономической жизни хозяйствующего субъекта в России.

Весьма важным моментом для любого предприятия в России является разработка финансово-правовых схем. Практически для каждой более или менее важной финансовой операции необходимо разрабатывать конкретную финансово-правовую схему, учитывающую все нюансы конкретной финансовой среды, в которой будет проводиться операция, а также возможное влияние других экономических субъектов. Причем вся схема должна быть приведена в соответствие с нормами действующего законодательства. Так, если партнером предприятия выступает в данной финансово-правовой схеме муниципалитет, то необходимо учитывать его специфические финансовые возможности, связанные прежде всего с правовым статусом данного партнера, если же партнером является банк или государственная организация, то в каждом из этих случаев, для каждой конкретной операции, необходимо будет разрабатывать свою конкретную финансово-правовую схему. От того,  
насколько хорошо и продуманно такая схема разработана, будет зависеть и вероятность возникновения сбоев при выполнении операции. В случае трудностей с участием в финансовой операции какого-либо предприятия и невозможности учесть это в финансово-правовой схеме всегда существует такой шаг, как привлечение, а то и создание предприятия другой формы собственности, с другими финансово-правовыми возможностями. Данное направление требует высокого профессионализма в конкретной области, и большинству компаний финансово нецелесообразно иметь в постоянном штате группу специалистов высокого класса этого направления. Имеет смысл привлекать таких экспертов при возникновении необходимости.

Использование финансовых инструментов - одно из важнейших условий  выживаемости хозяйственных систем в российских переходных условиях. Именно умелое использование финансовых инструментов дает в настоящее время  в России наибольшую прибыль предприятия м. Особенно трудно достичь успеха предприятию без использования финансовых инструментов при тех темпах инфляции, которые наблюдаются в России. В то же время многие финансовые инструменты находятся в России еще только в стадии своего развития и становления. К ним, прежде всего, можно отнести: векселя, свопы, фьючерсные контракты, операции с ценными бумагами типа "репо", многие другие инструменты денежного рынка.

С учетом места финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия  определим сущностные ее характеристики в свете парадигмы стратегического управления:

1. Финансовая стратегия  предприятия  является одним  из видов его функциональных  стратегий. Функциональный ее  статус определяется тем, что  она охватывает лишь один из  видов деятельности предприятия , а ее разработка является одной из важнейших функций финансового менеджмента.

2. В системе функциональных  стратегий предприятия  финансовая  стратегия занимает одно из  ведущих мест. Это связано с  тем, что, обеспечивая финансовыми  ресурсами реализацию стратегий всех уровней, финансовая стратегия координирует и интегрирует усилия всех функциональных подразделений в процессе формирования и реализации всего стратегического набора предприятия, и прежде всего – его функциональных стратегий.

3. Финансовая  стратегия охватывает все основные направления развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия. Это вытекает, прежде всего, из содержания финансового менеджмента, важнейшей функцией которого является формирование данной стратегии. Кроме того, только комплексный учет возможностей предстоящего развития всех аспектов финансовой деятельности и всех форм финансовых отношений предприятия  позволяет в полной  мере реализовать возможности роста его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

4. Процесс разработки финансовой стратегии определяет необходимость формирования специфических финансовых целей долгосрочного развития предприятия. Отражая специфику финансовой деятельности, цели финансового развития предприятия должны обеспечивать реализацию миссии и целей корпоративной его стратегии, с одной стороны, и поддерживать (не вступая в противоречие) цели других функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, с другой.

5. Процесс разработки  финансовой стратегии предопределяет выбор наиболее эффективных направлений достижения поставленных целей. Такой выбор обеспечивается поиском и оценкой альтернативных вариантов возможных стратегических финансовых решений и соответствующим их оборотом по критерию максимизации рыночной стоимости предприятия .

6. Финансовая стратегия  призвана учитывать меняющиеся  условия внешней среды в процессе финансового развития предприятия  и адекватно реагировать на эти изменения. Это важнейшая особенность стратегии любого уровня, в том числе и финансовой, определяется главным подходом к ее содержанию, вытекающему из концепции стратегического управления. Новая парадигма формирования стратегии предприятия предопределяет, что главное содержание его стратегического поведения состоит не в четком исполнении предусмотренных заданий, а в способности быстро реагировать на изменение условий внешней среды с соответствующей корректировкой этих заданий.

7. Адаптации финансовой  стратегии к меняющимся условиям  внешней среды обеспечивается  в первую очередь изменением  направлений формирования и использования финансовых ресурсов предприятия.

Маневрирование финансовыми  ресурсами, которые составляют главный  объект  финансового управления, является основным механизмом корректировки  направлений и форм достижения стратегических финансовых целей предприятия. Таким образом, финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды. 

          2. Оценка стратегии управления финансами на примере ООО «МТМ»

Общество с ограниченной ответственностью «Маркетинг – Технологии – Менеджмент»,  именуемое в дальнейшем ООО «МТМ», это предприятие, специализирующиеся на выпуске промышленного оборудования и сварных металлоконструкций различных размеров и степени сложности, для отрасли тяжелого машиностроения. Данное предприятие прошло государственную регистрацию в Администрации  Ростовской области (регистрационный номер 1583/ 542, от 11 января 2000 года). Юридический адрес предприятия: Россия, Ростовская область 347382, г. Волгодонск, ул. 8-я Заводская 23 , а/я 1054.

Разработкой стратегии управления развития предприятия  ООО «МТМ» занимается финансовый директор ООО «МТМ». Он также ведет  всю необходимую документацию.

Сюда относятся расчёты, справки, другая деловая документация , в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль  и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт  и его отношение к объёму продаж по 
подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

Первой и одной из самых существенных задач планирования является выбор целей организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – миссия  организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях. Необходимость формулировки миссии связана с тем, что в любом плане должна быть четко выражена самая общая, долгосрочная цель организации, т.е. концентрированная причина ее существования. Поскольку любая организация является открытой системой, она должна выбирать в качестве своей основной цели, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды. Высшее руководство ООО «МТМ» сформулировало миссию своей организации следующим образом. Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителя путем производства металлоконструкций, приемлемого качества. Соответственно миссии формулируется стратегическое видение фирмы «МТМ»:

К 2020 году фирма «МТМ» будет представлять завод по производству недорогой, по достаточно качественной металлоконструкции. Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1. Доходы организации: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка, производство продукта и обновление технологии

2. Работа с клиентами: работа с покупателями.

3. Работа с сотрудниками: изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы

4. Социальная ответственность: оказание помощи обществу (благотворительные акции, например)

Рассмотрим  цели организации ООО «МТМ» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могу быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере ее доходов:

1.  Прибыльность

Долгосрочная  цель: Рост прибыльности организации на 20% к 2016г.

Среднесрочные цели: увеличение прибыли до 70 млн. руб. в год к 2018 г.; увеличение рентабельности продукции на 10% к 2014 г.; увеличение рентабельности ОПФ на 10% к 2014 г.; увеличение рентабельности вложений в организацию на 10% к 2014 г.

Краткосрочные цели: увеличение прибыли от реализации продукции до 47 млн. руб. к 2014г.; увеличение прибыли от внереализационных операций на 10% к 2014г.; увеличение прибыли от реализации активов организации на 10% к 2014 г.; снижение издержек на 15% к 2014 г.

2. Рынки

Долгосрочная цель: увеличение доли рынка до 30% к 2015г.

Среднесрочные цели: стимулирование продаж, увеличение объёма продаж на 25% к 2014 г.

Краткосрочные цели: усиление рекламы, введение скидок при ценообразовании различным пунктам в 2014г., расширение рынков сбыта,

снижение цены на 10% в 2014г.

3. Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение производительности на 25% к 2014г.    Среднесрочные цели: увеличение кол-ва проданной продукции на 1 работника за 8-час рабочий день до 50 ед. к 2014г.; повышение квалификации рабочих и служащих.

Краткосрочные цели: повышение уровня компьютеризации; автоматизация и механизация всех работ; совершенствование организации производства и труда.

4 Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации.

Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности фирмы.

Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2001г.

Таким образом, фирма ООО «МТМ» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

ООО «МТМ» использует портфельную стратегию. Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок.

Матрицей предусмотрена  оценка существующего и желаемого  состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.

Формулировка стратегии  должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и  желаемым будущим, а с другой —  вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе. Портфельная стратегия предприятия ООО «МТМ» была нацелена на: приобретения в новых отраслях, укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений, постепенный выход из нежелательных отраслей, продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры, размещение ресурсов в форме капитала и затрат, создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента, использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

  По мере того  как необходимость эффективной  конкуренции становилась все  более очевидной, центр внимания  стратегического управления переместился  с портфеля на предприятия.  Проблемы управления предприятиями  носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Проведем теперь SWOT-анализ компании ООО «МТМ».

Этап 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании «МТМ».

Сильные стороны:

1. Опыт работы компании  – боле 10 лет на Российском  рынке 

2. Известность торговой  марки «МТМ» 

3. Разработанная система  обучения новых сотрудников 

4. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства

5. Налаженные партнерские  отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

Слабые стороны:

1. Демотивирующая система  компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.

2. Большой процент  текучести кадров на уровне  низшего и среднего звена –  около 30% за 2012 год. 

3. Отсутствие инвестирования  в маркетинг за исключением  минимально необходимых средств  на размещение рекламы. 

4. Низкий уровень подержания  баз данных компании, отсутствие их анализа.

5. Недостаток внутрифирменных  коммуникаций, отсутствие регулярного  информирования сотрудников о  результатах их труда, слабая  обратная связь, являющиеся демотивирующими  факторами. 

6. Политика стимулирования  продаж и продвижения товара не отвечет целям компании и условиям рынка

Анализ внешней среды  позволил выявить следующие возможности  и угрозы для развития компании:

Возможности:

1. Стабилизация экономической  ситуации за последние 3 года  повлекла за собой увеличение  уровня жизни населения.

2. Ненасыщенный российский  рынок представляет практически  неограниченные возможности для роста.

3. Процесс «омоложения»  владельцев строительного бизнеса

Угрозы:

1. Высокая подверженность  влиянию изменения законодательства  и регулятивных мер.

2. Изменение таможенных  процедур и пошлин может резко  снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.

3. Некоторые конкурирующие  компании используют неофициальные  каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.

4. Низкие барьеры входа  новых компаний на рынок. 

Этап 2. Результаты заносятся в матрицу (табл. 2.1)

Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе  использование SWOT-анализа  заканчивается.

Таблица 2.1

SWOT анализ для розничного  подразделения компании «МТМ»