Стратегический и оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

1 Введение…………………………………………………………………………3

2 Сущность контроллинга………………………………………………………..5

3 Функции и задачи контроллинга……………………………………………..10

4 Стратегический и оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии……………………………………………………………………...13

4.1 Стратегический контроллинг……………………………………………….13

4.2 Оперативный контроллинг………………………………………………….20

4.3 Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии………………………………………………….21

Заключение……………………………………………………………………….26

Список использованной литературы и источников…………………………...27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Для России понятие "контроллинг" достаточно новое и по многим параметрам непонятное. Не случайно появление контроллинга в 90-х годах встречено в России и странах СНГ достаточно настороженно. Многие российские экономисты поспешно ставили знак равенства между контроллингом и контролем. Именно по этой причине часто можно было слышать заявления, о том, что "западный термин контроллинг" не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считает, что методы контроллинга не могут найти применения в России из-за различий в системах учета [5].

Актуальность темы состоит  в том, что планирование среди  всех функций управления занимает центральное  место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.

  Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ. Планирование приобретает важное экономическое значение, так как при формировании производственных программ необходимо учитывать все виды наличных ресурсов, стоимость их приобретения, поставку, распределение и рациональное использование. Планирование является одной из функций контроллинга, при этом задачами контроллинга является предоставление информационной поддержки при разработке базисных планов, формирование и совершенствование всей системы планирования, а так же проверка предложенных планов на полноту и реализацию [2].

Контроллинг производства предоставляет информацию не только о совокупной сумме затрат, выпуске и прибыли, но и дает возможность установить факторы, от которых зависит величина затрат и прирост прибыли.

 В рамках процесса  оперативного планирования контроллинг производства занимается вопросами согласования производственных планов с планами по сбыту, мощностями, закупками, запасами, персоналу [3].

Основная цель работы в  исследовании возможностей использования  контроллинга в планировании производства и реализации продукции с учетом планирования затрат предприятия.

Объектом исследования служат предприятия, использующие контроллинг в своей системе управления.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие  в процессе использования контроллинга на предприятиях [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЛИНГА

 

Сегодня не существует однозначного определения понятия «контроллинг». Контроллинг (от англ. сontrol – руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. Это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово "контроллинг", обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.

Контроллинг  это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем, путем [5]:

─ адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней  среды;

─ согласования оперативных  планов со стратегическим планом развития организационной системы;

─ координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

─ создания системы контроля над исполнением планов, корректировки  их содержания и сроков реализации;

─ адаптации организационной  структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды [4].

Целевая задача контроллинга производства - управление производственными издержками.

К задачам КП относятся:

─ оптимизация производственных издержек, в том числе программы их снижения;

─ формирование условий эффективности производственного процесса;

─ предоставление информации другим подразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей, параметрах выполнения производственной программы и другое.

Руководителю важно знать  не только совокупную сумму затрат, общий выпуск и прибыль, но и установить факторы, от которых зависит величина затрат и прирост прибыли [6]. Получить такую информацию можно через контроллинг производства. В отличие от производственного учета, контроллинг производства не обязан учитывать все виды издержек. Контроллер производства должен работать в первую очередь с теми видами издержек, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности предприятия.

Основными критериями оценки производства служат рентабельность и  производительность ресурсов в стоимостном  и натуральном выражении.

Если контроллер выявляет негативные тенденции по контролируемым видам издержек, то он должен инициировать мероприятия по их устранению. Какие  при этом будут приняты меры, зависит  от руководителя производства. В обязанности  контроллера может входить подготовка альтернативных вариантов мероприятий  по снижению производственных издержек.

В задачи контроллинга производства также входит управление рентабельностью капитала, задействованного в производственном процессе. С этой целью контроллеры должны следить за тем, чтобы приобретаемое оборудование было максимально гибким. Это позволит в случае изменения объемов выпуска или ассортимента повысить загрузку оборудования, а следовательно, снизить постоянные издержки на единицу продукции.

В рамках процесса оперативного планирования контроллинг производства занимается вопросами согласования производственных планов с планами по сбыту, мощностями, закупками, запасами, персоналу. Эта работа должна осуществляться в тесной взаимосвязи с центральным контроллингом, который занимается контроллингом затрат, рентабельности, ликвидности по предприятию в целом.

Основными направлениями  контроллинга в сфере планирования производства является управление затратами на производство и реализацию продукции.

В системе управления затратами  под контроллингом понимается совокупность функций, состоящая из ряда последовательных шагов, позволяющих получать, контролировать и анализировать информацию, необходимую для принятия решений по регулированию уровня издержек в целом и по отдельным направлениям их формирования. Исходя из этого, в контроллинге управления затратами ключевое значение имеет структура разделения издержек на коллекторы, информационные блоки, соответствующие определенным признакам процесса расходования ресурсов.

Основой построения контроллинга затрат и инструментария их сбора и анализа должна служить иерархия этих коллекторов и их взаимная увязка. В составе указанной иерархии на первом уровне находятся затраты предприятия в целом, на втором - затраты подразделений, на третьем - затраты, распределенные по продуктам (для производственных подразделений), и, далее, затраты, распределенные в соответствии с классификацией, принятой в системе управленческого учета с принципами их отнесения на определенные статьи себестоимости [1].

Контроллинг включает в себе следующие компоненты учета затрат, которые должны быть представлены на каждом уровне иерархии:

─ учет затрат по местам возникновения (МВЗ), который позволяет эффективно контролировать косвенные затраты, а также служит промежуточным этапом для распределения затрат на продукт;

─ учет по видам затрат, который служит для цели определения издержек, возникших в процессе производства и позволяет анализировать структуру этих затрат;

─ учет затрат по внутренним заказам, который аналогичен учету затрат по МВЗ с той разницей, что затраты, учитываемые по заказам, носят разовый характер;

─ учет результатов расходования ресурсов, который позволяет построить анализ отчет о прибылях и убытках и рассчитать рентабельность конкретного продукта;

─ учет затрат на продукт, который в соответствии с выбранным методом распределения относит производственные затраты на конкретный конечный продукт.

Основой контроллинга является учет затрат по местам возникновения, позволяющий группировать наиболее сложные с точки зрения их косвенные затраты согласно различным критериям. Затраты, собранные по МВЗ, могут быть потом распределены на носители затрат (продукт). В целях анализа и корректности учета МВЗ могут быть распределены по производственным функциям, по физическому нахождению, по сферам ответственности. Логика построения схем распределения затрат должна быть сформирована, исходя из экономической стратегии управления.

Учет затрат по продуктам  является итогом контроллинга и служит мощным инструментом анализа, позволяющим выявит наиболее значимые виды или элементы затрат в себестоимости конечного продукта.

Применение контроллинга в системе управления затратами позволяет объективно оценивать экономическую ситуацию и эффективно применять основные принципы, заложенные в систему управления затратами конкретного предприятия. При этом в процесс управления должны быть включены все без исключения службы, перед руководителями которых должны ставиться конкретные, понятные для них цели в области минимизации затрат, а ответственные за расходование ресурсов исполнители должны четко и однозначно понимать свои задачи.

Только в этом случае возможно принятие и реализация сбалансированных и адекватных управленческих решений. Внедрение контроллинга как особой группы функций в системе управления затратами приводит к тому, что ввиду сложности перерасчетов (представления затрат в различных проекциях) многократно возрастет число необходимых операций, выполнение которых невозможно без применения информационных технологий.

Конкретная структура  и методы построения системы контроллинга зависят от производственной (технологической) специфики предприятия, состава и разнообразия потребляемых материальных ресурсов, уровня подготовки персонала и поставленных стратегических целей [4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА

 

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнес планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходимо для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу [5].

Контроллинг как концепция системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организацией (планирование по отдельным аспектам транспортировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами – в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет – в систему контроля и регулирования) с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т. е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели контроллинга – как направления деятельности – непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции и задачи контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся:

1 Учет:

─ сбор и обработка информации;

─ разработка и ведение  системы внутреннего учета; 

─ унификация методов и  критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

2 Планирование:

─ информационная поддержка  при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

─ формирование и совершенствование  всей «архитектуры» системы планирования;

─ установление потребности  в информации и времени для  отдельных шагов процесса планирования;

─ проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

─ составление свободного плана предприятия.

3 Контроль и регулирование:

─ сравнение плановых и фактическихвеличин для измерения и оценки степени достижения цели;

─ определение допустимых границ отклонений величин;

─ анализ отклонений, интерпретация  причин отклонений плана от факта  и выработки предложений для  уменьшения отклонений.

4 Информационно-аналитическое  обеспечение:

─ разработка архитектуры  информационной системы;

─ стандартизация информационных носителей и каналов;

─ предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

─ консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений.

5 Сбыт. Производство. Снабжение:

─ реинжиниринг;

─ функционально-стоимостный  анализ;

─ покрытие издержек;

─ управление ассортиментной политикой;

─ анализ безубыточности.

6 Специальные функции:

─ сбор и анализ данных о  внешней среде;

─ сравнение с конкурентами;

─ проведение калькуляции  для особых запасов;

─ расчеты эффективности  инвестиционных проектов [4].

7 Ревизие и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат).

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и  контроллинга:

─ генеральное целевое;

─ стратегическое;

─ оперативное [5].

На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются.

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость оттельных задач.

В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые предприятия приглашают на работу контроллеров – специалистов, способных выполнять функции и задачи контроллинга. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальностью работы менеджеров.

В России пока известны лишь единичные случаи функционирования подразделений контроллинга [4].

Но в ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования [5].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

4.1 Стратегический контроллинг

 

Стратегический контроллинг - важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического  контроллинга - формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Цель контроллинга - своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического  контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге "Стратегическое руководство предприятием" выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг[1]:

─ проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность;

─ текущий контроль "критических" внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов;

─к онтроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков;

─ контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков;

─ текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий;

─ проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени;

─ периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев;

─ периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического  контроллинга, по мнению А. Гэльвайтера, состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения "оперативных" проблем.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

─ установление качественных и количественных целей фирмы;

─ ответственность за стратегическое планирование;

─ разработка системы альтернативных стратегий;

─ определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

─ определение "узких" и поиск "слабых" мест. Управление "узкими" и "слабыми местами";

─ формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

─ управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

─ управление отклонениями;

─ управление системой мотивации;

─ управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и  задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

─ анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

─ расчет затрат и производительности;

─ отчетность;

─ система информации, планирования и контроля;

─ система показателей;

─ краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

─ расчет суммы маржи и брейк-эвен-анализ;

─ АВС-анализ;

─ расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

─ программы снижения затрат и рационализации;

─ анализ предприятия;

─ планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

─ портфолио-анализы и эмпирические кривые;

─ анализ жизненного цикла продукции;

─ анализ стоимости;

─ анализы рабочего времени;

─ аддитивные модели управления эффективностью производства;

─ мультипликативные модели управления эффективностью производства [6].

После формирования целей  начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического  контроллинга).

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов - весьма сложное и ответственное  дело. При выборе факторов следует  помнить следующее:

─ каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации);

─ каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом;

По каждому фактору  возможно многоальтернативное прогнозирование  и планирование.

Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс  реализации целей.

Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для  конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор имеет ряд особенностей.

Фактор "Персонал". По этому  фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

численность персонала в  целом;

численность рабочих;

численность управленческих кадров;

затраты на оплату труда;

фонд заработной платы  всего;

фонд заработной платы  рабочих;

отчисления во внебюджетные фонды;

система экономического стимулирования;

затраты на социальное развитие;

затраты на охрану труда;

затраты на переподготовку кадров;

текучесть кадров;

статистика приема и увольнения работников;

производительность труда;

уровень эффективности использования  персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального  стимулирования. За годы советской  власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский  период она полностью прекратила свое существование.

Фактор "Технология". По этому фактору необходимо так  же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве  предприятий простаивают целые  цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после  глубокого анализа положения  в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

стоимость основных фондов (балансовая);

амортизация основных фондов;

перерабатывающая способность  основных фондов;

фондоемкость и фондоотдача;

реальная загрузка основных фондов;

эффективность использования  конкретных видов основных фондов и  основных фондов в целом;

фондовооруженность.

На основе глубокого анализа  необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор "материальные ресурсы". Он так же должен характеризоваться  системой показателей:

материальные ресурсы;

материальные затраты;

удельный расход;

материалоемкость продукции;