Стратегический контроллинг

Введение

Актуальность выбранной  темы курсовой работы связана с динамичностью макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неполная информация как о текущем состоянии, так и о перспективах отечественного бизнеса, требуют формирования новых подходов к управлению предприятиями, способных выявлять негативные тенденции на ранних этапах их развития.

В условиях рыночной экономики  неизбежно возникают кризисные  ситуации в деятельности хозяйствующих  субъектов. Усилия, направленные на их оздоровление, зачастую предпринимаются  руководством уже на этапе острого  кризиса, когда предприятию угрожает банкротство. Недостаточное внимание к ранним этапам кризиса наносит  существенный ущерб предприятию. В  этой связи особенно актуальным становится использование стратегического  контроллинга, который представляет собой комплекс методов и инструментов стратегического учёта, планирования, контроля и анализа, осуществляющий постоянное информационное обеспечение  ориентированного на результат управления предприятием, с целью ранней идентификации  кризисных ситуаций и адекватного  реагирования на негативные тенденции.

Целью работы  является разработка теоретических, методических и организационных  положений стратегического контроллинга и формирование на этой основе предпосылок  для его комплексного внедрения  на  предприятиях. Курсовая работа предусматривает решение следующих задач: изучение особенностей стратегического контроллинга в организации как одной из  подсистемы общей системы контроллинга; исследование порядка внедрения стратегического контроллинга в организации; анализ реализации стратегического контроллинга в ОАО «АВТОВАЗ».

 Предметом исследования  является совокупность теоретических,  методических и практических  проблем разработки и внедрения  стратегического контроллинга на  предприятии.

Объектом исследования в  курсовой работе выступает ОАО «АВТОВАЗ».

Методологической и теоретической  базой исследования при написании  курсовой работы послужили учебная  литература,   периодические издания и интернет-ресурсы.

Глава 1 Теоретические основы  внедрения стратегического контроллинга на предприятии

§ 1.1 Стратегический контроллинг на предприятии: понятие, функции

Стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.[3, с. 93]

Для случая, когда общая  система контроллинга включает только стратегическую и тактическую подсистему, основные различия между двумя видами контроллинга приведены в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1 Характеристики стратегического и тактического контроллинга [3, с.93]

Как видно, принципиальное отличие  стратегического контроллинга от тактического (оперативного) заключается в том, что тактический контроллинг  в основном оценивает правильности отдельных функций и работ, отслеживает  текущую деятельность организации  по фактическим значениям конкретных

показателей. Стратегический же контроллинг в первую очередь  оценивает ход реализации общей  стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

В соответствии с этим в  рамках предприятия целесообразно  формировать системы стратегического  и оперативного контроллинга. [7, с.27]

Предприятия, внедрившие и  применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический  эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и  поступления своевременной информации о собственной деятельности. [8]

Рис. 1.1.1 Основные инструменты стратегического и  оперативного контроллинга [5, с.34]

Основное различие между  стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период. [2, с.21]

Вместе с тем в реальной практической деятельности стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществляет контроль за их выполнением.[1, с.455]

Стратегический контроллинг  является методической и информационно-аналитической  интегрированной системой планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии  компании. [13]

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации  функций стратегического планирования, контроля и системы информационного  обеспечения процесса стратегического  планирования и управления на предприятии. [1, с.452]

Основной путь стратегического контроллинга — разработка мер и мероприятий для успешной работы предприятия в долговременной перспективе путем развития его производственного потенциала. В качестве затрат здесь рассматривают капитальные вложения (инвестиции), а результатом считается не только прогнозная величина прибыли, но и развитие, диверсификация производства, влияние его на окружающую среду, рынок товаров труда и капитала. [9]

К основным функциям стратегического  контроллинга относятся: контроль процесса реализации общей стратегии; становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления; мониторинг системы стратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде; первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; первичная фиксация критических стратегических позиций организации; участие в подстановке стратегических целей; участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии; координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.[3, с. 92]

Особенностями стратегического  контролинга являются: исчисление и  анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе; ориентация на систему развитого  директ-костинга; 
группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия; 
нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет; прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды; анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала.[9] 
Круг задач стратегического контроллинга включает: стратегическое планирование и стратегический контроль.[10]

Стратегическое планирование (рис. 1.1.2). Цель стратегического планирования — выработка конкурентоспособной стратегии, причем контроллинг несет ответственность за инструментальное и ориентированное на процесс сопровождения процесса планирования.

Рис.1.1.2 Процесс  стратегического планирования[10]

Выделение контроллинга из стратегического менеджмента предопределено прежде всего его содержанием. Посредством  системы контроллинга предварительно готовятся все данные и сведения. На основе этой информации менеджмент компании принимает соответствующие  решения. Таким образом, задачи контроллинга находятся в сфере анализа  релевантных данных об отраслевом развитии и ситуации на предприятии, а также  осуществляется подготовка к будущим изменениям.

  Стратегический контроль преследует две основные цели. Во-первых, контроль должен обеспечивать отсутствие подмены стратегических целей. Если отклонения увеличиваются, должны быть проведены соответствующие контрмероприятия. Во-вторых, стратегический контроль должен регулярно оценивать процесс планирования с точки зрения реальности. При возможных серьезных изменениях во внешней или внутренней среде проведение прежней стратегии едва ли будет адекватным. В таких условиях ставится вопрос о правильности стратегического планирования, при отрицательном ответе стратегические цели подвергаются изменению.[10]

Задачей стратегического  контроля является поддержка эффективного использования имеющих у предприятия преимуществ и создание новых ресурсов для успешной деятельности.[6, с.4]

В общем  случае процесс стратегического  контроля должен включать три основных стадии: формирование системы контролируемых стратегических параметров; проведение контрольной оценки; принятие управленческих решений по результатам стратегического  контроля.[1, с.452]

Характеристика основных стадий отражена на рис. 1.1.3

Таким образом, стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации. Стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Задачами стратегического контроллинга являются поддержка эффективного использования имеющихся у предприятия преимуществ и создание новых ресурсов для успешной деятельности  в долговременной перспективе путем развития его производственного потенциала.

§1.2  Внедрение системы стратегического контроллинга

Главной целью формирования системы контроллинга является разработка унифицированной методологии, позволяющей  поэтапно осуществлять шаги, направленные на ее внедрение. Алгоритм построения комплексной модели контроллинга на предприятии включает два основных этапа: внедрение оперативного контроллинга и внедрение  стратегического  контроллинга. [4,с. 100]

Внедрять систему стратегического  контроллинга необходимо при возникновении  следующих проблем:

1. Снижение управляемости  компанией (особо остро может  ощущаться в холдингах при  значительной географической удаленности  предприятий).

2. Постоянное отклонение  от принятой стратегии, получение  результата, отодвигающего достижение  целей на неопределенное время.

3. Реализация нерелевантных,  слишком рискованных инвестиционных  проектов, отвлекающих денежные  средства от более стратегически  значимых проектов.

4. Слабая контролируемость  финансовых потоков, невыполнение  бюджетов.

5. Увеличение операционного  риска (рассчитать довольно сложно  при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный  анализ).[10]

Процесс внедрения контроллинга достаточно продолжителен и дорог: в западных компаниях на это уходит два—три  года (к примеру, от полутора до двух с половиной лет в Германии и от двух до трех лет во Франции). Однако для России эти ориентиры  весьма условны, так как применимы  только к предприятиям, где отлажены бизнес-процессы, давно и эффективно работают устоявшиеся модели менеджмента  и соответствующие им организационные  структуры, а система финансового  учета и бизнес предприятий прозрачны. [12]

Процесс внедрения системы  стратегического контроллинга является вторым (заключительным) этапом  в рамках выстроенного алгоритма комплексной модели контроллинга на предприятии. Рассмотрим ее основные этапы.

На предпроектном этапе  проводится анализ работы системы оперативного контроллинга (анализ системы бюджетирования на предприятии, анализ системы управленческого  учета и отчетности, анализ системы  контроля затрат и результатов, анализ отклонений, анализ бизнес процессов  предприятия, анализ потенциальных  возможностей выбранной ЕИС). [4,с.102]

Стратегический анализ –  одна из важнейших функций стратегического контроллинга. На данном этапе анализируется внутренняя и внешняя среда и дается прогноз потенциальных возможностей предприятия, основанный на постоянном сборе и обработке информации о текущем состоянии и ожидаемых перспектив изменения следующих информационных направлений: рынка сбыта, состояние производственно-технической базы, появление новых технологий, клиентская база. Инструментами стратегического контроллинга являются SWOT анализ, PEST-анализ, разработка сценариев, портфельный анализ, анализ потенциала, анализ конкуренции, анализ рисков и т.д.[8]

Результатом прогнозирования  является множество предположений  о тенденциях изменений, формализованных  в виде моделей развития, имеющих  различные временные горизонты.

Этап анализа существующей стратегии развития предприятия  включает:

формулирование (корректировка) миссии предприятия;

формулирование (корректировка) стратегических целей развития предприятия;

формирование критериев  достижения скорректированных целей (выделение имеющихся ресурсов на цели  развития, анализ путей и  определение альтернативных  способов достижения конкретных стратегических целей, выявление факторов риска, принятие мер по их нейтрализации, выбор оптимального способа достижения стратегических целей).[4, с.103]

Следующий этап – создание системы взаимосвязанных стратегических и оперативных целей предприятия.

Структурированная система  целей и показателей в целом  по предприятию является начальным  этапом формирования его стратегии, а также важнейшим результатом  стратегического выбора.

Разработка (корректировка) модели «Дерева целей» предприятия. Данная  функция реализуется с  помощью такого инструмента контроллинга, как моделирование.  Модель «Дерева  целей» рассматривается как иерархическая  форма представления целей предприятия, достижение которых способствует переходу из существующего состояния в желаемое. Верхним элементом является желаемое состояние предприятия в период реализации стратегии.[4, с.104]

Формирование стратегических карт топ-менеджеров. На основании разработанной  диаграммы целей необходимо сформировать стратегические карты топ-менеджеров предприятия. На эти карты  вынесены цели, за достижение которых они  несут ответственность. Для каждой цели на стратегической карте должны быть определены основные показатели результативности.[4, с.105]

Формирование (корректировка)  системы бизнес-планирования и бюджетирования. Предприятие, ориентированное на стратегию, должно иметь механизм ее адаптации  по мере изменения условий и механизм, связывающий стратегию с бюджетом  в реальном времени не только с  индикативными функциями, но  и  с возможностью оперативно влиять на распределение ресурсов и планировать  результаты деятельности.

Связь показателей стратегического  планирования с бюджетными показателями. Процесс формирования бюджета должен содержать процедуру перехода от стратегии высшего уровня к бюджету  локальных операций: перевод стратегии  в ССП; постановка сложных долгосрочных задач по каждому показателю, а  также краткосрочных задач для  реализации оперативного управления; формулирование стратегических мероприятий  и потребностей в ресурсах для ликвидации разрывов между планированием и решением поставленных задач;  распределение ресурсов для стратегических мероприятий и отражение тих потребностей в годовом бюджете.[4, с.105]

На данном этапе используется весь спектр инструментов контроллинга.

Адаптация работы системы  контроллинга в связи с корректированными  целями предприятия. Рассогласование  между фактическими и скорректированными целевыми показателями может привести к невыполнению

 установленных планов  по изготовлению продукции в  нужном количестве и в установленные  сроки. В результате возможны: неоправданное снижение объемов выпуска продукции производственными подразделениями; штрафные санкции за несвоевременное поставленную продукцию заказчикам; другие негативные последствия в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.[4, с.105]

Важным аспектом работы системы  контроллинга является сравнение фактических  данных и целевых показателей, а  также данных по предшествующим периодам. Особый интерес представляет факторный  анализ отклонений и экстраполяция  предшествующих трендов.

Следующий этап -  оптимизация бизнес-процессов предприятия:

анализ существующей схемы бизнес-процессов в соответствии со скорректированными целями предприятия; оценка оптимальности существующих бизнес-процессов с учетом целевых показателей; корректирующие процедуры в отношении целей и бизнес-процессов; построение процессно-ориентированной модели управления; оценка оптимальности процессно-ориентированной модели с учетом целевых показателей; анализ скорректированных  ранее целей с учетом внедрения новых процессов; мониторинг ключевых бизнес-процессов функциональной и процессной моделей.[4, с.106]

Изменение в стандартизации и документообороте (в рамках единой информационной системы). Известно, что  внедрение стратегического контроллинга способствует установлению стратегических ориентиров предприятия, что в свою очередь приводит к оценке достижимости данных ориентиров в существующей системе  ограничений и соответствия организационной  структуры  миссии и стратегическим целям предприятия. В итоге получается «карта отклонений» имеющихся процессов  от необходимых, на основе которой может  быть составлен план-график разработки регламентов с учетом их степени  важности. Эта степень важности учитывается  при определении уровня специализации  и универсальности форм документов, используемых во взаимосвязанных бизнес-процессах.[4, с.107]

Дальнейшее совершенствование  и разработка форм документов осуществляются после прохождения окончательной  процедуры оптимизации бизнес-процессов, которая в свою очередь заканчивается  фиксированием оснований для  принятия управленческих решений.

Результатом оптимизации  схемы бизнес-процесса является  ее законченный вид, отражающий его  наилучшее протекание в данных условиях. Для непосредственного моделирования  и анализа бизнес-процессов используются соответствующие форматы описания: IDEFO, IDEF3, VID и др.

При построение комплексной  системы контроллинга формируется  методическая, организационная и  информационная составляющие системы  оперативного контроллинга  и системы  стратегического контроллинга.

Реализация комплексной  системы контроллинга на предприятии  происходит на предприятии в результате выполнения его стратегии. На данном этапе применяются инструменты  контроллинга как стратегические, так  и оперативные.[4, с.108]

Таким образом,  алгоритм построения комплексной модели контроллинга на предприятии включает два основных этапа: внедрение оперативного контроллинга и  внедрение стратегического  контроллинга. На каждом этапе внедрения  применяются различные инструменты, которые помогают при анализе  существующей среды и состояния  потенциала предприятия,  при разработке и анализе существующей стратегии  развития предприятия и при реализации стратегии.

Глава 2 Анализ реализации стратегического контроллинга в  ОАО «АВТОВАЗ»

§2.1 Характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ»

Юридическое наименование: Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ».

Почтовый адрес: 445633, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, д. 36.

Телефоны: (8482) 73-92-95, 73-71-25.

Факс: (8482) 73-82-21.

E-mail: [email protected].

Web: www.lada-auto.ru. 

АВТОВАЗ сегодня – это одно из крупнейших предприятий автомобильной  отрасли Восточной Европы и лидер  автомобилестроения России с годовым  объемом выпуска более 900 тысяч  автомобилей и автокомплектов. На главных конвейерах предприятия  выпускаются пятнадцать моделей  и более сотни модификаций  шести основных семейств автомобилей LADA.[14]

Миссия компании: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Ценности компании: персонал компании, лояльность потребителей, сильная торговая марка, высокий научно-технический потенциал, прочная деловая репутация, социальная ответственность

Стратегические цели компании:

Лидерство: сохранение лидерства на российском автомобильном рынке, активная интеграция в мировое автомобилестроение, достижение передового уровня квалификации персонала.

Эффективность: эффективное управление ресурсами и затратами, постоянное улучшение качества, развитие корпоративной  культуры, ориентированной на достижение результата.

Гибкость: внедрение передовых  гибких технологий производства автомобилей, оперативное реагирование компании на требования рынка, обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным  нормам безопасности и экологии.[19]

ОАО «АВТОВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».[19]

В скором времени ассортимент компании АВТОВАЗ пополнится 7 новыми моделями в основном с латинскими корнями: Slavia («репутация»), Ladoga, Quanta («быстрая»), Adera («возлюбленная»), Alegra («веселая»), Terra («земля») и Fortuna («судьба»). По мнению руководства АвтоВАЗа, данные названия этих моделей, будут ассоциироваться с особенностями каждого из этих автомобилей.[18]

На 2010 год ОАО «АВТОВАЗ» производило 70% российских легковых автомобилей и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2008 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2009 года – 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2008 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб.

Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в  городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются все этапы  изготовления автомобиля – начиная  с получения заготовок (металлургическое производство) и заканчивая сборкой.[19]

Также в состав ОАО «АВТОВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.

АВТОВАЗ – это градообразующее  предприятие, на котором трудится около 73 тысяч человек. Высокопрофессиональный коллектив компании аккумулирует опыт лучших российских и зарубежных предприятий, что позволяет успешно решать крупномасштабные задачи разработки и постановки на производство новой техники. От стабильной работы предприятия зависит благополучие более 2 миллионов россиян, которые заняты в сфере техобслуживания и производства автокомпонентов.

Налоговые отчисления АВТОВАЗа и его  работников формируют более 40% бюджета  Тольятти, 20% – Самарской области  и около 1% Федерального бюджета.[14] 

Это только краткие цифры, показывающие масштаб предприятия. Однако роль АВТОВАЗа в региональной и национальной экономике  просто неоценима. Автомобильные кластеры, которые формируются вокруг лидеров  отрасли, являются важнейшим структурным  звеном, опорой национальной экономики. 

Руководство ОАО "АВТОВАЗ" официально провозглашает долговременную политику в области качества для демонстрации своей приверженности принципам  всеобщего менеджмента качества в деятельности по производству автомобилей.

Производство автомобилей на высоком  организационном и техническом  уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей, является главной  целью ОАО "АВТОВАЗ", средством  привлечения покупателей и основой  финансового благополучия компании и ее сотрудников.  
Качество выпускаемых автомобилей обеспечивается современными методами разработки продукции и технологии, интеграцией в мировое автомобилестроение, стабильностью процессов производства и полным выполнением требований документации всеми сотрудниками.  
Одним из важных инструментов, обеспечивающих удовлетворение требований потребителей, является сервисно-сбытовая сеть ОАО "АВТОВАЗ". Развитие сервисно-сбытовой сети - одна из приоритетных задач компании.  
Работники компании - главная ценность. Вовлечение их в работу по улучшению качества, непрерывное обучение, постоянное внимание к условиям труда, признание и стимулирование достижений, творческой активности каждого работника - факторы, позволяющие наиболее полно использовать потенциал сотрудников.[16]

АВТОВАЗ реализует совместную с Альянсом Renault-Nissan «Программу обучения 1000 работников», цель которой — развитие персонала АВТОВАЗа, изучение опыта и методик Альянса для реализации стратегических задач компании. Сотрудники проходят обучение и стажировки на базе корпоративного университета ОАО «АВТОВАЗ» и на предприятиях Альянса. Программа финансируется за счет АВТОВАЗа и федеральных средств, которые выделяет служба занятости населения.[17]