Стратегический маркетинг
Министерство образования и науки РФ
НОУ ВПО Восточно-Сибирский институт экономики и права
Факультет менеджмента, сервиса и туризма
Кафедра менеджмента, сервиса и туризма
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: маркетинг
По теме: стратегический маркетинг
(на примере Усольского
Выполнила: Бодунова О.А.
Проверила: Дробышева Л.В.
Иркутск, 2014г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА……………………………………………………
1.1. Понятие стратегического маркетинга……………………………….…..…….4
1.2. Виды аналитических подходов в стратегическом маркетинге……………5
1.3. Виды сегментаций…………………………………………………
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
УСОЛЬСКОГО МОЛОЧНОГО ЗАВОДА ФИЛИАЛА
СХОАО «БЕЛОРЕЧКНСКОЕ»…………………………………..
2.1. Организационно - экономическая
характеристика предприятия……….
2.2. Анализ финансового состояния предприятия……………………………......25
2.3. Товарная и ценовая политика предприятия, порядок формирования
цены…………………………………………………… …………………………..26
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ЦЕНОВОЙ СТРАТЕГИИ ФИЛИАЛА СХОАО «БЕЛОРЕЧЕСКОЕ»…………………………………………
3.1. Предложения по
3.2. Эффективность совершенствования стратегии ценообразования……..…...31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………….…….………....35
ВВЕДЕНИЕ
На стадии стратегического маркетинга формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата рынка. На стадии реализации этой стратегии для потребительских товаров проводится сегментация по различным этапам. В стратегическом маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития, которые будут рассмотрены в данной работе. Единицей стратегической сегментацией является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), представляющая собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет или хочет получить выход.
В маркетинге выделяют пять основных принципов:
1. производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;
2. полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;
3. присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной продажи продукции;
4. постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;
5. единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.
В данной курсовой работе будет рассмотрена ценовая стратегия предприятия, порядок формирования цены. Ценовая стратегия состоит в том, что предприятие устанавливает цены на таком уровне и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей: завоевание лидерства на рынке, получение запланированной суммы прибыли, завоевание определенной доли рынка, выживание фирмы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА
1.1. Понятие стратегического маркетинга
Стратегический маркетинг — комплекс работ по формированию рыночной стратегии организации на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения, развития производства и нормативов конкурентоспособности, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ организации и стабильное получение достаточной прибыли. Стратегический маркетинг (далее по тексту СМ) следует рассматривать в трех аспектах: 1) как стратегическую деятельность, ориентированную на удовлетворение требований потребителей; 2) в пространстве - как первую стадию жизненного цикла объекта; 3) вo времени - как первую общую функцию управления. Основные функции и задачи СМ приведены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Основные функции и задачи СМ
Функции СМ |
Задачи СМ |
Формирование рыночной стратегии фирмы |
Анализ потребностей и спроса, анализ рынка, прогнозирование объёмов рынков по сегментам, прогнозирование воспроизводственных циклов товаров, прогнозирование цен на товары, разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров |
Реализация концепции маркетинга |
Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы, согласование цен на выпускаемые товары, согласование долгосрочных контрактов и договоров, участие в разработке положений и должностных инструкций, установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров и т.д. |
Стратегическая реклама и стимулирование сбыта товара |
Определение целей рекламы, определение методов, правил и средств рекламы, формирование стратегии стимулирования сбыта товара и роста прибыли |
Обеспечение маркетинговых исследований |
Разработка структуры службы маркетинга фирмы, информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований, кадровое обеспечение исследований, обеспечение техническими средствами, обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы. |
1.2. Виды аналитических подходов в стратегическом маркетинге
В СМ разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Главными из них являются следующие:
- анализ хозяйственного и продуктового портфелей,
- ситуационный анализ,
- анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги.
Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.
Каждая СХЕ имеет следующие
общие характеристики:
- конкретный целевой рынок,
- определенную ассортиментную группу
продукции,
- контроль над своими ресурсами,
- собственную стратегию,
- четко обозначенных конкурентов на рынке,
- явное отличительное преимущество продукции
относительно основных конкурентов.
Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и предприятия в целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии, её реализации.
Существуют четыре основных
подхода к планированию стратегии маркетинга:
- матрица возможностей по продукции/рынкам;
- матрица роста рыночной доли;
- матрица направленной политики;
- общая стратегическая модель Портера.
Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.
Матрица возможностей по продукции (рынкам). Она предусматривает использование альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:
- проникновение на рынок
(эффективно для СХЕ, когда рынок растет
или не насыщен);
- стратегия развития рынка (эффективно
в случае, когда в результате изменения
стиля жизни, демографических факторов
возникают новые сегменты рынка, а для
уже хорошо известной продукции выявляются
новые виды применения);
- стратегия разработки продукции (эффективна
для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых
марок и пользуется приверженностью Потребителей).
Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы). В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта:
Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. У «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего.
При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».
Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».
Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта. Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных СХЕ предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.
Диаграмма БКГ (рис. 1.1) предлагает
следующий набор решений для дальнейшей
деятельности предприятия на рынке:
- «звезды» - оберегать и укреплять;
- по возможности избавляться от «собак», если нет веских
причин, чтобы их сохранить;
- «для дойных коров» необходим жёсткий
контроль капиталовложений и передача
избытка денежной выручки под контроль
высшего руководства предприятия;
- «трудные дети» требуют специального
изучения, чтобы установить не смогут
ли они при дополнительных капиталовложениях
превратиться в «звезды».
Рис. 1.1. Матрица роста рыночной доли
Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентоспособности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.
Общая стратегическая модель Портера. Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:
- выбор целевого рынка;
- стратегическое преимущество на основе
уникальности характеристик продукции
или её цены.
Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:
- стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления
- стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов.
Существует несколько методов
такого выделения:
- обеспечение его высокого качества и
специфических потребительских свойств;
- надежность изделий в
эксплуатации;
- владение запатентованными технологиями
по производству данной продукции;
- сбыт продукции в комплексе с сопутствующими
услугами, которые не предоставляются
основными конкурентами;
- выделение своей продукции в качестве
особенной с обеспечением «узнаваемости»
её на рынке.
Стратегия концентрации, в рамках
которой принято выделять специфический
сегмент рынка через низкие цены или уникальное
торговое предложение. Предприятие в
этом случае может контролировать свои
издержки следующими путями:
- концентрацией усилий на ключевых видах
продукции, предназначенных для потребителей;
- создание особой репутации при обслуживании
рынка, который не удовлетворен конкурентами.
Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U –форму (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Модель Портера
Из приведенной кривой видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, а предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”, даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.
Матрица General Electric (GE), или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат. Ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности, цены, качества продукта, эффективности сбыта географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.
Рис. 1.3 Матрица General Electric(GE)
Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.
Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны:
1. зону, в которую организация должна инвестировать;
2. зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне;
3. зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Матрица Shell/DPM (DPM —
Рис. 1.4 Матрица Shell/DPM
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом. Путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM (рис. 1.4) ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес - областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля используется матрица «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла».
Анализируемые продукты могут
попасть в одну из трех зон выбора стратегий.
Наиболее широкий диапазон выбора стратегий
имеют «молодые» продукты,
занимающие доминирующие позиции на рынке. «Старые», неконкурентоспособны
Рис. 1.5 Матрица «конкурентоспособность — стадия жизненного цикла»
«SWOT (СВОТ) - анализ » (первые буквы английских слов strengths -сильные стороны, weaknesses -слабые стороны, opportunities- возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.
Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая в свою очередь может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности), «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможность), «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации: В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
PIMS – анализ, анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.
Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами.
Переменные величины были сгруппированы в пять классов:
1. Привлекательность рыночных условий:
• скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 — 10 лет),
• скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет),
• стадия жизненного цикла продукта.
2. Сила конкурентных позиций:
• рыночная доля,
• относительная рыночная доля,
• относительное качество продукта,
• относительная ширина продуктовой линии.
3. Эффективность использования инвестиций:
• интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости),
• интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж),
• вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж),
• процент использования производственных мощностей.
4. Использование бюджета по следующим направлениям:
• затраты на маркетинг по отношению к объему продаж,
• затраты на НИОКР по отношению к объему продаж,
• затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.
5. Текущие изменения в положении на рынке:
• изменение рыночной доли.
Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков.
Компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высоко прибыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Реклама никогда не заменит качества продукта.
Компании, предоставляющие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получают прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективах при проведении определенных стратегических изменений. Результаты, полученные с помощью данного анализа, носят ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.
1.3. Виды сегментаций
На стадии стратегического маркетинга и стратегического планирования формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата базового рынка. На стадии реализации этой стратегии для потребительских товаров проводится микро сегментация по следующим этапам:
1. разбиение рынков товара
на однородные сегменты по
желательным достоинствам
2. выбор целевых сегментов, исходя из задач фирмы и её специфических возможностей, позиций конкурентов;
3. позицирование товара в каждом целевом рынке;
4. разработка целевой маркетинговой программы.
Разбиение рынков товара на однородные сегменты — может выполняться на основе:
• социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная сегментация);
• выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);
• стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);
• характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация).
Каждый из этих методов сегментации имеет свои достоинства и недостатки, которые рассматриваются ниже.
Социально – демографическая сегментация - это косвенный метод сегментации, базирующийся на гипотезе, что различия социально-демографических профилей определяют различия в искомых достоинствах и в предпочтениях покупателей. Наиболее употребительными переменными социально-демографической сегментации являются местоположение, пол, возраст, доход, общественный класс и др.
В последние годы в промышленно развитых странах произошли существенные социально-демографические изменения, к которым можно отнести: снижение уровня рождаемости, рост продолжительности жизни, увеличение числа работающих женщин, более поздние браки, рост числа разводов, рост числа неполных семей. Эти изменения прямо воздействуют на стиль жизни и формы потребления. Они создают новые сегменты рынка и одновременно обусловливают изменения требований в существующих сегментах.
К этому методу обращаются наиболее часто, из-за легкости измерения социально-демографических переменных, доступности необходимой информации. Вместе с тем прогнозная способность социально-демографической сегментации в промышленно развитых странах имеет тенденцию к снижению в связи с растущей стандартизацией стилей потребления для различных общественных классов. Поэтому, чтобы иметь возможность объяснять и предсказывать поведение покупателей, социально-демографическая сегментация должна быть дополнена другими методами сегментации.
Сегментация по выгодам. Данная сегментация фокусируется на различиях в системе ценностей людей, а не их социально-демографических профилей. Два человека, идентичные в терминах социально-демографического профиля, могут иметь совершенно разные системы ценностей. Более того, один и тот же человек может приписывать разную ценность товарам в зависимости от их типа.
При сегментации по выгодам покупатели чаще всего отдают предпочтение одной из трех ценностей: качеству, цене или символике (престиж, дизайн, эмоциональность и т.п.). Главная трудность применения сегментации по выгодам, особенно для рынка потребительских товаров, заключается в отборе атрибутов для анализа. Если аналитик просто спрашивает у потребителей, какие выгоды они ищут в товаре, у него мало шансов узнать что-то новое, поскольку потребители не склонны к самоанализу в отношении потребления. К тому же сбор первичной информации — дорогостоящая операция.
Поведенческая сегментация. Основана на использовании следующих критериев: статус пользователя, уровень пользования товаром, уровень лояльности потребителей, чувствительность к факторам маркетинга.
Статус пользователя предполагает разграничение между потенциальными пользователями, не пользователями, впервые ставшими пользователями, регулярными и нерегулярными пользователями. Для всех этих категорий могут быть разработаны разные стратегии коммуникации.
Потребители повторно закупаемых товаров могут быть разделены на безусловно лояльных, умеренно лояльных и нелояльных. Могут быть предприняты действия по продвижению товаров и по коммуникации с целью поддержания лояльности, например, путем создания благоприятных условий для эксклюзивности. Обеспечить лояльность клиентов — задача маркетинга взаимоотношений.