Содержание 

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Теоретические  основы принятия решений в  стратегическом менеджменте….5

     1.1 Миссия, цели и задачи организации……………………………………..5

     1.2 Процесс принятие стратегических  решений……………………………6

     1.3 Слагаемые стратегического управления………………………………...9

2. Анализ  сильных и слабых сторон ООО  «Офис - Шоп»………………………13

     2.1.1 Общая характеристика предприятия…………………………………13

     2.1.2 Организационная структура предприятия…………………………...14

      2.1.3 Жизненный цикл предприятия……………………………………….16

     2.1.4 Размер предприятия…………………………………………………...16

     2.2 Положение предприятия на рынке……………………………………..17

      2.3 Основные показатели экономической  эффективности работы предприятия……………………………………………………………………...…17

     2.4 Новые тенденции в деятельности  ООО «Офис – Шоп»………………18

     2.5 Возможные пути укрепления положения  предприятия на рынке……19

      2.6 Анализ внешней и внутренней  среды предприятия………………..…19

3. Разработка  стратегии ООО «Офис – Шоп»……………………………………27

Заключение………………………………………………………………….………31

Список  использованной литературы………………………………….…………..34

Приложения…………………………………………………………….…….……..36 
 
 
 

     Введение 

     Стратегический  менеджмент является итеративным, непрерывным  процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся конку-рентном окружении. Управлять стратегически — значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это, в свою очередь, требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

     Актуальность  выбранной для исследования темы обусловлена тем, что эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной   организационной  жизни  представляют  многообразные и трудноклассифицируемые по определенным основаниям комбинации, что делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной: в каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т. е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осуществление — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау.

     Целью курсовой работы является анализ сильных и слабых сторон компании на примере конкретной ситуации.

     Объектом  исследования является ООО «Офис - Шоп», основным видом деятельности которого является оптовая торговля канцтоварами и товарами для офиса.

     Предмет исследования – принятие решений в стратегическом анализе.

     Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

     изучаются теоретические вопросы принятия решений в стратегическом менеджменте;

     на  примере ООО «Офис - Шоп» проводится анализ конкретной ситуации.

     При написании курсовой работы использована учебно – методическая литература, материалы периодической печати.

     1. Теоретические основы  принятия решений  в стратегическом  менеджменте 

     1.1 Миссия, цели и  задачи организации 

      Стратегическая  установка или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос о том, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

     Не существует какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования миссии организации, подходящего для любой конкретной организации. В разных организациях ее содержание с точки зрения объема, формы и уровня детализации будет различаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи или рекомендации. Ф. Дэвидом предложена следующая структура ответа на вопрос о том, что должно быть отражено в стратегической установке:

     1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.
3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.
4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.
5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

     6. Философия.  Подтверждение основных убеждений, ценностей и 
философских приоритетов организации.

     7. Самооценка.  Формулирование недостатков организации и 
ее конкурентных преимуществ.

     8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация xoтела бы выглядеть в глазах общественности.

     9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

     Цели  организации отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов либо оценочная стоимость акций.

     В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

• представить потребителю качественно новый продукт или услугу;
• расширить географию продаж;
• найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;
• получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);
• по крайней мере, сохранять рост прибыли, пропорциональный 
  росту объема продаж;
• поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

     Разграничение между целями и задачами проходит по тому уровню, на котором они действуют  в организации. Задачи имеют отношение к отдельным частям организации (например, они могут быть задачами какого-либо подразделения организации или ее филиала).

     Задачи  носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны  с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. 
 

     1.2 Процесс принятие стратегических решений 

     Принятие  решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем.

     Рассмотрим  основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

     1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

     2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

     3. Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
6. Стратегические    решения    требуют    всестороннего    подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
9. Стратегические  решения  серьезно  воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

     Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования, что повышает опасность риска. К. Боумен и Д. Эш (1987) приводят следующие причины возникновение недостатков стратегических планов:

1. Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
2. Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для проведения исчерпывающего исследования альтернативных стратегий.

     3. Лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные 
управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

     4. Систематические формализованные  процедуры  планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

     5. Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

     6. Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаивается несколько методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

     Стратегическое  планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий ряд отличий:

     Период  времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

     Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

     Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

     Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени с реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование. 
 

     1.3 Слагаемые стратегического управления 

     Существует  множество моделей процесса стратегического  управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• реализация стратегии.

     Этап  стратегического  анализа описывает попытки организации интерпретировать стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникают в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность; во-вторых, определения преимуществ ресурсе организации в зависимости от этих изменений.

     Основная  цель стратегического анализа —  оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации  и определение и специфического влияния на стадию стратегического выбора. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа:

     1.    Цель, задачи, ожидания  и полномочия

     Первый  компонент стратегического анализа  определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

     Цель  устанавливает смысл существования  организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация  намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

     2.    Анализ внешней  обстановки

     Вторым  компонентом стратегического анализа  является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические).

     3.    Анализ внутренних  ресурсов

     Третий  компонент стратегического анализа  — анализ внутренних ресурсов. Подобный анализ включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

     В общем виде анализ внутренних ресурсов предполагает определение количества и качества ресурсов организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т. п.). Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

     4.   Определение целей  и задач

     Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования.

     Второй ключевой этап стратегического процесса — стратегический выбор. Можно выделить четыре компонента процесса стратегического выбора:

     1.  Выработка стратегических  вариантов

     Стратегический  выбор включает выработку серии  стратегических альтернатив исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми?

     2. Оценка стратегических  вариантов

     Для того чтобы выбрать тот или  иной вариант, разработчики стратегии  должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

     Наиболее  значимыми критериями для такой  оценки являются следующие два:

• Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
• Приемлема ли стратегия? Основное, что принимается при этом во 
  внимание, — приемлема ли она для участников компании?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

     Выбор стратегии представляет собой отбор  тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство.

     Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство.

     Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются следующие: разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах; разработка организационной структуры; выбор системы управления организацией; политика организации; реализация стратегии включает выбор соответствующих организационного объединения и систем контроля.         

      2. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Офис - Шоп» 

     2.1.1 Общая характеристика предприятия 

     Общество  с ограниченной ответственностью действует  на рынке под названием ООО  «Офис - Шоп». Название фирмы является легко произносимым и запоминающимся, способствует формированию имиджа организации, привлекательно для потребителей. Кроме того, название фирмы несёт определённую смысловую нагрузку, т.к. организация занимается оптовой торговлей канцтоваров и товаров для офиса.

     Основные  реквизиты фирмы: ИНН/КПП 6316066457/631601001

     443068, г.ю Самара, ул. Ново – Садовая, 149, ТЦ «Пассаж»,

     р/с 40702810584000000000 Самарский филиал ОАО  АКБ «Росбанк» г. Самара, БИК 043601795, корр. сч. 30101810400000000795.

     Руководитель  – директор Титова Светлана Анатольевна.

     ООО «Офис - Шоп» занимается оптовой торговлей  канцтоварами и товарами для офиса.

     ООО «Офис - Шоп» работает на рынке в  течение пяти лет. За это время  фирма успела приобрести большое  число деловых связей с поставщиками и широкий круг постоянных клиентов, который фирма непрерывно расширяет. Кроме того, фирма ООО «Офис - Шоп» зарекомендовала себя как надежная и деловая организация, занимающая достойное место на рынке канцтоваров и товаров для офиса.

     Фирма ООО «Офис - Шоп» реализует канцелярские товары и товары для офиса. Перечень некоторых из них представлен в таблице 1. 
 
 
 
 

     Таблица 1.

     Ассортимент  товаров ООО «Офис – Шоп»

     Политика  компании «Офис - Шоп» — реализация канцтоваров и товаров для офиса по приемлемым ценам — залог надежности и устойчивого положения на российском рынке.  

     2.1.2 Организационная структура предприятия 

     Структура   организации   ООО   «Офис  - Шоп»       является   линейно-функциональной.

     Линейно-функциональная    схема  управления связана   с   рациональным   разделением полномочий   между   линейными   руководителями   и   работниками, получившими    функциональные    полномочия,    связанные    с    возможностью отдавать  обязательные  для  исполнения распоряжения,  регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

     Выбор данной функциональной структуры обусловлен четким разделением всех полномочий в фирме.

     Рассмотрим  распределение линейных полномочий в организации ООО «Офис - Шоп».

     Организационно- управленческая структура предприятия 

     1.Генеральный  директор.

     2.Главный  бухгалтер.

     3.Консультанты  по общим вопросам, менеджеры.

     4.Начальник  сервисной службы.

     5.Старший  менеджер отд. продаж.

     6.Заведующий  складом.

     Основные  специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее, договора с поставщиками и покупателями. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
2. Старший менеджер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта.
3. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
4. Начальник сервисной службы. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора. Руководит работами по доставке и сборке мебели для офиса.