Стратегический менеджмент. 14

 АНОТАЦИЯ

Работа состоит из трех разделов: в первом разделе будут рассмотрены основные понятия и методы стратегического менеджмента. Во втором и третьем разделе, будет выполнен стратегический анализ предприятия и разработана стратегия развития предприятия на примере ООО «Гермес» расположенного в г. Зеленогорске.

В ходе работы будут рассмотрены следующие вопросы:

1. Миссия организации
2. Внешняя и внутренняя среда организации
3. Цели организации
4. Анализ общего окружения организации
5. Анализ конкурентной среды
6. Анализ конкурентов и их возможностей
7. Оценка сильны и слабы сторон организации
8. Выбор стратегии организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ …4

  1 СУЩЬНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Содержание стратегического менеджмента .. 6

1.2. Предприятие как система в рыночной среде…………………….7

1.3. Макросреда и микросреда предприятия…………………………8

1.4. Миссия и цели организации……………………………………...10

1.5 Анализ конкурентной среды и конкурентов…………………….11

1.6 Оценка сильных и слабых сторон организации, SWOT анализ.14

1.7 Классификация стратегий развития предприятия    17

 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Стратегическая характеристика  деятельности предприятия  ….   19

2.2. Анализ конкурентной среды   20

2.3. Анализ внешней среды ООО «Гермес»   20

2.4 Анализ потенциала ООО «Гермес»   35

 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

3.1. Идентификация стратегий фирмы     45

3.2. SWOT-матрица ООО «Гермес»     46

3.3. Разработка стратегических мероприятий и программ     58

3.4. Ожидаемое положение ООО «Гермес» после выполнения мероприятий стратегии концентрированного роста……………………………………..61

ЗАКЛЮЧЕНИЕ     62

Библиографический список    63

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Менеджмент — это эффективное управление, критерии оценки, качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент — это эффективное управление, критерии оценки, качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Таким образом, менеджмент — широкое понятие с неопределенными границами.

Эта проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента осознавалась уже классиками дисциплины. Известно, например, сколько интеллектуальных усилий затратили А. Файоль или Ф. Тейлор при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления. Однако решение этой проблемы лежало не на пути уточнения дефиниций, а в расширении сферы управленческих исследований и совершенствовании их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организации и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха

"Стратегическим менеджментом" называется процесс, благодаря которому  руководство создает и определяет  цели и смысл организации, конкретизирует  поставленные задачи и выбирает  стратегию. Этот процесс включает  в себя все определяющие компоненты  полного управления организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 СУЩЬНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА

 

1.1 Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения  и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды  фирмы,

- анализ ее внутренней  обстановки,

- выбор и разработка  стратегии на уровне СЗХ (стратегической  зоны хозяйствования) фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы,

- проектирование ее  организационной структуры,

- выбор степени интеграции  и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов  поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии  компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Рис.1. Содержание стратегического менеджмента

Для того чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

 - быть хорошо информированным,

- уметь управлять своими  временем и энергией,

- быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

- они не должны быть, как эксперты,"зациклены",

           - способностью продвигать программу  в частных направлениях.

 

1.2 Предприятие как система в  рыночной среде. Структура взаимосвязей  предприятия и среды

С точки зрения управления любая организация рассматривается как открытая система, встроенная во внешнюю среду (рис. 2). На входе организация получает ресурсы (трудовые, сырьевые энергетические, информацию, финансы) из внешней среды. Во внутренней среде эти ресурсы преобразуются (производство продукта, услуги). И на выходе организации готовые продукты, услуги, работы, идеи передаются во внешнюю среду.

 

 

 

 

Рис. 2. Взаимосвязи предприятия с внешней средой

3. Макросреда и микросреда предприятия

 

Среда прямого воздействия: конкуренты, трудовые ресурсы, поставщики, законы и учреждения государственного регулирования, потребители.

Среда косвенного воздействия: международные события, политические, социокультурные факторы, состояние экономики, НТП.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

К характеристике внешней среды относятся:

взаимосвязанность факторов;

сложность;

подвижность;

неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Внешняя среда организации прямого воздействия (микросреда):

поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

Внешняя среда косвенного воздействия (макросреда):

технология - совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие;

состояние экономики - влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

Внутренняя среда организации - ситуационные факторы внутри организации. К основным переменным внутри организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Взаимосвязи предприятия с внешней средой

1.4 Миссия и цели организации

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

определить основные принципы конкурентной борьбы;

выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Цели организации

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы.

Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

 

 

1.5  Анализ конкурентной среды и конкурентов

Анализ конкурентной среды в отрасли позволяет установить, какие силы определяют интенсивность конкурентной борьбы в отрасли.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.

Определение главных экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

размер рынка;

темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

количество конкурентов и их сравнительные размеры;

количество покупателей и их сравнительные размеры;

наличие в отрасли вертикальной интеграции;

легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

темпы технического прогресса в отрасли;

степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);

наличие фактора экономии на масштабах;

является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

Рис. 4 Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов.

 

1.6  Оценка сильных и слабых сторон организации, SWOT – анализ

 

После анализа и оценки факторов внешней среды руководство должно определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить решение будущих проблем, связанных c внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Изучение внутренней среды организации направлено на выявление сильных и слабых сторон.

Под сильными сторонами организации понимают все то, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Это база, на которую опирается организация и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно стремиться избавиться от них.

 

Рис. 5 Анализ сильных и слабых сторон

 

 

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, одним из которых является метод SWOT (это аббревиатура английских слов strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможность, threat - угроза).

Это наиболее распространенный метод анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Первым проводится анализ возможностей и угроз. Затем сильных и слабых сторон организации.

Технология проведения SWOT – анализа предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис.9.

 

	Возможности: Выход на новые рынки; Расширение производства; … …	Угрозы: Появление новых конкурентов; Замедление роста рынка; … …
Сильные стороны: Имеется портфель проектов; Совершенная технология; … …	Поле «Сила и возможности» («СИВ»)	Поле «Сила и угрозы» («СИУ»)
Слабые стороны: Нехватка оборотных средств; Уход с предприятия квалифицированных кадров; … …	Поле «Слабость и возможности» («СЛВ»)	Поле «Слабость и угрозы» («СЛУ»)

 

Рис. 6. Пример SWOT – матрицы

Сверху выписываются выявленные при анализе внешней среды возможности и угрозы. Слева – сильные и слабые стороны организации (анализ внутренней среды).

В матрице образуется четыре поля. На каждом из них исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле «СИВ» включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле «СИУ» - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

Поле «СЛВ» - стратегии, позволяющие за счет появившихся возможностей минимизировать имеющиеся у организации слабости.

Поле «СЛУ» - стратегии, позволяющие избавиться от слабостей и минимизировать имеющиеся угрозы во внешней среде.

Для успешного применения SWOT – анализа окружения организации важно уметь оценивать степень важности для предприятия каждой из выявленных угроз и возможностей. Для этого используется метод позиционирования, при котором строятся две матрицы (рис. 9 и 10).

Возможности, попадающие на поля «ВС», «СС», «ВУ» имеют большое значение для организации, их надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля «СМ», «НМ», «НУ», практически не заслуживают внимания организации.

Возможности полей «НС», «СУ», «ВМ» рекомендуется использовать, если у организации имеются достаточные ресурсы.

Подобная матрица составляется для оценки угроз.

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «СР» и «ВК» представляют большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР» - должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

К устранению угроз «НК», «СТ», «ВЛ» должен быть внимательный и ответственный подход.

За развитием угроз, попавших во все остальные поля необходимо постоянно следить, хотя устранение этих угроз не имеет первостепенного значения.

 

1.7  Классификация стратегий развития предприятия

 

Под стратегией понимается качественно определенное направление развития предприятия, план достижения его генеральных целей.

В процессе стратегического управления для предприятия разрабатываются следующие стратегии:

- корпоративная (на уровне  предприятия в целом),

- деловые (для конкретных  бизнес-единиц),

- функциональные (маркетинговая, научно-техническая, производственная, кадровая, сбытовая, финансовая).

 

Базовые корпоративные стратегии развития предприятия (стратегические альтернативы):

1. Концентрированный рост (усиление позиций на рынке, развитие  рынка, развитие продукта)

2. Рост (интегрированный  рост - приобретение собственности, внутреннее расширение и диверсифицированный  рост  - производство новых продуктов)

3. Стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансированное  сокращение бизнеса в связи  с изменениями на рынке и  т.п.)

4.  Комбинированная

 

                                                                          

 

 

 

 

 

     Рис. 7. Типы  общих стратегий

 

 

Базовые деловые стратегии М.Портера:

- лидерство в издержках (минимизация издержек);

- дифференциация продукции (предложения различных видов  продукции);

- фокусирование (концентрация  усилий на конкретном сегменте  рынка).

К деловым стратегиям можно отнести стратегию раннего выхода на рынок (стратегия первопроходца).

Общие этапы разработки стратегии:

- разработка миссии организации

- определение генеральных  целей

- оценка и анализ внешней  среды и управленческое обследование  сильных и слабых сторон

- анализ стратегических  альтернатив

           - выбор стратегии.

При выборе стратегии развития фирма должна согласовывать её со стадиями жизненного цикла продуктов. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового товара или модификации старого.

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

 

2.1 Характеристика предприятия

Торговое предприятие ООО «Гермес» осуществляет торгово-хозяйственную деятельность. По своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Гермес». Сокращенное фирменное наименование: ООО «Гермес».

Общество создано на основании учредительного договора от 15.10.2005 г. в целях осуществления коммерческой деятельности для извлечения прибыли. ООО «Гермес» имеет круглую печать, которая содержит его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Оно несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке. Руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом общества.