Стратегический менеджмент. 31

Оглавление

Введение 3

Характеристика предприятия 4

Цели и критерии развития организации 7

Матица STEP- анализа внешней среды организации 8

SWOT – анализ предприятия 9

Аргументация стратегических идей 10

Матрица БКГ - анализа конкурентной позиции организации 10

Конкурентные преимущества организации 12

Выбор базовой стратеги развития 13

Заключение 15

Список литературы 16

Введение

Стратегический менеджмент - это обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

Разработка  стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая  в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития предприятия и  устанавливает  цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей  является информация о внутренней и  внешней среде, анализ которой позволяет  оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения  и выбрать наиболее эффективную  стратегию предприятия. Смысл стратегического  менеджмента в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Данная  тема является актуальной для планирования деятельности любого предприятия. Стратегия во многом зависит от цели, которая определяет направление развития предприятия, будет ли это функционирование, свёртывание или развитие. Работа предполагает закрепление теоретических знаний, полученных в процессе обучения дисциплине «Стратегический менеджмент».

Характеристика предприятия

ПК Березка является деревообрабатывающим предприятием, выпускает около 20 видов различной продукции, а именно окна, двери, фасады для кухонных гарнитуров, лестницы, плинтуса и т.д. Существует данная организация около двух лет, но на данном этапе развития занимает довольно прочное место в данном сегменте рынка.

Организационно  правовой формой данного предприятия  является ПК или производственный кооператив - это добровольные объединения граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности (производства, переработки, сбыта, промышленной и др.), основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Учредительный документ производственного кооператива – устав.

На данном предприятии присутствует органический тип структуры управления. Разновидностями  органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации  управления.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  – проектной команды, работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, в состав команды включаются необходимые  специалисты. Руководитель проекта  несет полную ответственность за все стадии разработки и выполнение данного проекта, в том числе и материальное поощрение работающих.

Миссией данного предприятия является удовлетворение потребностей потребителя. Большая часть продукции изготавливается  под заказ, т.е. индивидуально для  каждого клиента.

ПК Березка  расположено за пределами городской  черты, но достаточно близко к городу. Производство располагается в одном  помещении площадью 400 кв.м. На этой территории располагается основной цех по производству продукции, молярный цехом, цех готовой продукции  и административная часть.

Основной  цех оборудован камерой для сушки  древесины, что позволяет экономить  средства на приобретение материалов, и координировать график работ. Так  же имеются стационарные станки:

• циркулярная пила (раскрой сырого материала),
• фуговальный станок (выравнивание рабочих поверхностей),
• фрезерный станок,
• рейсмусовый станок (колибровка),
• сверлильно-долбильный,
• пневматический пресс (склеивание бруса).

Станки  оборудованы опилко-пылесборниками, для максимального удобства и  безопасности на производстве. Имеется  на производстве и ручной инструмент:

• шлифовальная машина,
• дрель,
• фрезерная машина,
• дисковая пила.

В молярном цеху располагается компрессор (для  подачи давления на пневматический пресс  и на покраску), краскопульты.

В административной части располагается управленческий аппарат данного предприятия, а  именно генеральный директор, мастер по производству,  главный бухгалтер  и бухгалтерия, кадровая служба. Так  же имеются подсобные помещения  – раздевалка для рабочих, комната  отдыха и т.д.

Маркетинговой службы, как отдельного звена,  на данном предприятии нет. Ее функции  выполняет генеральный директор. Маркетинговая среда предприятия  состоит из микросреды – клиенты (заказчики), поставщики, посредники, госструктуры, конкуренты, и макросреды – состав населения, уровень инфляции, покупательская способность, уровень НТП, традиции, особенности законодательной системы.

Аппарат управления осуществляет оперативное, экономическое, техническое управление производством, а также организует обеспечение сырьём, материалами, производит планирование и учёт всех видов затрат на производство и все связи с внешними по отношению к предприятию структурами хозяйственного и государственного управления.

Генеральный директор - руководит внешнеэкономической деятельностью, занимается организацией работы по подготовке контрактов, договоров, отгрузкой продукции потребителям. Продвижением продукции на рынках, что включает в себя поиск новых партнеров, реклама продукции, изучение конъюнктуры рынка.

Главный бухгалтер - организует планово-экономическую, финансовую и учётную работу, занимается организацией и управлением работами по ценообразованию.

Кадровая служба – организует набор-отбор, подготовку кадров, контролирует соблюдение трудовой дисциплины, техники безопасности.

Мастер по производству - обеспечивает управление производством, выпуск продукции по установленной технологии, контроль качества выпускаемой продукции.

Численность работников данного предприятия  составляет 23 человека, основные профессии  – это столяр, столяр-станочник, шлифовальщик, маляр. Средний возраст  работников 32 года. Набор-отбор работников производится с помощью анкетирования  и последующего собеседования. Повышение  квалификации производится посредством  направления работников в учебно-производственный комплекс. Аттестации проводятся не реже 1 раза в год. Текучести кадров не высока 1%, т.к. предприятие существует недавно, и весь первоначальный состав персонала практически сохраняется  по настоящий момент.

Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежит специфическое  качество производимой продукции и  оказываемых услуг, правила поведения  и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и  т.д. Это система общепринятых в организации значений в постановке дела, в форме отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других. Все это и является культурой организации.

Проявлением культуры на данном предприятии является индивидуальный подход к каждому  работнику в плане вознаграждения за сделанную работу, проявление инициативы поощряется рядом бонусов (премии, подарки), корпоративный дух предприятия (сложившиеся  традиции).

Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно  зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов  социализации.

Цели и критерии развития организации

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. При  разработке новой стратегии предприятию  характерны следующие цели:

Стратегические цели:

1. Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.
2. Приобретение нового оборудования.
3. Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции
4. Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции
5. Переподготовка персонала.
6. Более высокое и надёжное положение на рынке.
7. Разработка стратегии развития предприятия.
8. Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции.
9. Обеспечить хорошую сбытовую сеть.
10. Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Матица STEP- анализа внешней среды организации

SWOT – анализ предприятия

       Применяемый для анализа среды метод SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Для  ПК Березка характерны следующие  стороны:

Аргументация стратегических идей

Матрица БКГ - анализа конкурентной позиции организации

Краеугольным  камнем анализа ситуации в отрасли  и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли  конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия  конкурентных сил. Этот шаг анализа  особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию  без глубокого понимания характера  конкуренции в отрасли.

Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые  она стремится получить из внешней  среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Относительная доля на рынке

  Высокая  Низкая

Структурный анализ отрасли:

Конкурентные преимущества организации

Выбор базовой стратеги развития

Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские  запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более  удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты  товара, которые они хотят, и постоянно  поддерживать это преимущество.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать  запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После  этого компания предлагает одну, а  может быть, и несколько отличительных  характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми  и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках  товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных  характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает  фирме:

• установить повышенную цену на товар/услугу;
• увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);
• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются  за счет увеличения цены на обновленный  и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар  вместо товара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциации может  быть легко скопирован и применен конкурентами.

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в  том, чтобы разработать такие  характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использованию  продукции компании.

Второй подход состоит в создании таких особенностей товара, чтобы  повышалась результативность его применения потребителем. Третий подход состоит  в придании товару черт, которые  повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар, характеристики которого существенно  отличаются от характеристик товаров, производимых конкурентами.

Заключение

Для эффективной  деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и  постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к  сложившимся условиям на рынке. Поскольку  без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного  конкурентного преимущества, что  в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.       

Разработка стратегии предприятия  на основе комплексного изучения и  анализа показателей деятельности организации с помощью  различных  методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и  внутренней среды – важное условие  эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

В рамках данной работы дана характеристика предприятия ПК Березка, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, выявлен круг проблем предприятия на современном этапе развития и выделены приоритетные; на основе результатов SWOT-анализа и анализ конкурентов разработана стратегия организации; построена матрица БКГ и разработана производственная стратегия предприятия; на основе разработанной по результатам конкурентного и SWOT-анализа стратегии и производственной стратегии предложена общая стратегия деятельности предприятия и дана оценка ее эффективности.

Список литературы

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1999.-106с.
2. Виханский О.С. «Стратегическое управление»- М.: Гардарика, 1998.
3. Горбунов С.В. Стратегический менеджент учебное пособие Н.Н 2002
4. Мильнер Б. З. Теория организации. –М.: ИНФРА-М, 2003.
5. Панов А.И. Стратегический менеджмент учебное пособие Н.Н 2005.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева,  М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
7. Тематические сайты сети «ИНТЕРНЕТ»:

http://ww.ximprom.ru/, http://usolie-sibirskoe.ru/, http://www.nitol.ru, http:// www.aup.ru http://www.eup.ru/ http://www.rubricon.ru

[]