Оглавление

   Глава 1. Общая характеристика стратегического  планирования

1.1 Понятие долгосрочного и стратегического  планирования. Общие подходы к  стратегическому  планированию

   Термин  «долгосрочное планирование» часто  употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на организации лишь в долгосрочном аспекте. В некоторых организациях бумажной промышленности, которые производят посадки леса, рассчитанные на 30 и более лет, долгосрочное планирование ориентировано на весьма отдаленный плановый результат. В других организациях, производящих модные изделия, горизонт планирования (во всяком случае, в производственной деятельности) может быть равен году. Ряд организаций, например, фармацевтических, должны планировать на 10 лет и более. Это связано с тем, что на разработку новых продуктов, их испытание и оценку, а также получение разрешения от правительственных органов на их сбыт может потребоваться именно такой срок.

   Многие  другие организации, например, правительственные учреждения, пытаются разрабатывать планы на весьма длительный период (например, на несколько десятилетий), но обнаруживают, что делать это трудно. Большинство организаций приходит к выводу, что некоторые разделы плана (например, расчет потребности в производственной мощности) должны охватывать пятилетний период, поскольку это  как раз тот отрезок времени, который необходим для реализации такого рода планов.

   Следовательно, содержание определения «долгосрочный» во многом зависит от условий, в которых осуществляется планирование. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой, а плановый горизонт, приемлемый для одной сферы деятельности организации, может оказаться непригодным в другой области.

   В настоящее время все большее  значение приобретает «стратегическое  планирование». Этот термин мало связан с горизонтом планирования, но решения, которые служат предметом стратегического планирования, являются самыми важными для будущего организации. Так понятие «долгосрочное планирование» не применимо для туристических организаций, тогда как без стратегического планирования они вряд ли сохранят свою конкурентоспособность в туристическом бизнесе.

   Стратегическое  планирование представляет собой процесс  определения целей организации и их изменений, а так же ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение ресурсов.  Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижений. А так как эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, стратегическое планирование по своей сути ориентировано на будущее. Суть стратегического планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности и пути создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.

   Стратегическое  планирование призвано ответить на следующие вопросы:

   а) какова «хозяйственная» или организационная  цель деятельности организации?

   б) чем занимается организация в  настоящее время?

   в) чем должна заниматься организация в будущем?

   г) как лучше действовать, чтобы  организация стала такой, какой мы хотим ее видеть?

   Чтобы определить объект стратегического  планирования, следует иметь в  виду, что он должен быть:

1. связан непосредственно с глобальными целями организации;
2. ориентирован на будущее;
3. серьезно затрагивать неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.

   Отметим, решения, направленные на снижения издержек в производственных подразделениях, по-видимому, не являются объектом стратегического планирования, потому что они, как правило, не связаны с глобальной целью организации непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (efficiency, способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (effectiveness, степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).

   Таким образом, решения, относящиеся к  новым видам продукции (а именно: какую продукцию осваивать и  когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой продукции (например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических.

   Стратегическое  планирование существенно изменяет характер организации или направления  ее развитии. Стратегическое планирование подготавливает перемены, которые способны затронуть все виды издержек, деятельности и ресурсов организации. Примерами таких перемен могут служить:

• выход на новые рынки сбыта;
• использование новых способов распределения продукции;
• создание новых видов продукции;
• привлечение новых источников финансирования;
• слияние или поглощение организаций;
• и т.п.

   Стратегическое  планирование, в конечном счете, затрагивает все системы (материальную, организационную, финансовую и т.д.), в рамках которых функционирует организация.

   Изложенная  точка зрения на природу стратегического  планирования естественным образом подводит к дихотомии, возникающей в рамках организации: нынешнее поколение продукции и ресурсов вступает в противоречие с будущими целями организации и поколениями продуктов и ресурсов. Стратегическое планирование имеет дело преимущественно с будущими целями и продуктами, тогда как другие виды управленческой деятельности (иногда именуемые управленческим контролем или оперативным планированием) охватывают лишь текущие операции.

1.2 Элементы стратегического планирования

  Система стратегического планирования включает следующие элементы:

  1) генеральную цель или миссию организации;

  2) общие цели организации; 

  3) задачи организации; 

  4) стратегии развития организации;

  5) программы и проекты.

  Содержательным  результатом стратегического планирования должны быть перемены в организации, а именно:

• утверждение на рынке новых видов продукции;
• программы НИР;
• диверсификация продукции;
• слияния и приобретение организаций;
• реорганизация и перераспределение полномочий и ответственности внутри организации;
• сворачивание и ликвидация нерентабельных производств;
• проектирование и создание новых мощностей;
• организация учебы управленческого персонала, создание новых рынков.

  Для того чтобы организация была эффективной  в долгосрочном аспекте, указанные перемены должны представлять собой запланированную реакцию на ожидаемое в будущем действие новых факторов, а не вынужденную реакцию на прошлые и текущие события.

    
1.2.1 Генеральная цель организации

  Самое широкое по смыслу решение, принимаемое  организацией в рамках стратегического планирования, состоит в выборе миссии, т.е. генеральной цели организации. Она характеризует, что представляет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единственное в своем роде место. Выбрать такую  цель – значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?».

  Значение  четко определенной генеральной  цели можно показать на примере одной  организации среднего размера: мы производим компоненты и оказываем услуги в области промышленных систем кондиционирования воздуха в различных странах. Под кондиционированием воздуха мы понимаем отопление, очистку, контроль влажности и циркуляции воздуха.

  Такое определение может на первый взгляд показаться слишком широким. Тем не менее, в нем четко выражено (путем исключения) многое, чего организация не делает: она выпускает не системы кондиционирования воздуха, а только компоненты, она не предлагает свои услуги владельцам жилых зданий и т.д.

  Для того, чтобы организация выжила и процветала, ей полезно и необходимо сознательно выбрать и постоянно пересматривать свою генеральную цель. Это справедливо и для государственных и для частных организаций. Определить «свое дело» важно уже потому, что это определение лежит в основе множества решений, затрагивающих будущее организации.

  Ансофф  и другие авторы определяли генеральную  цель как «общую нить», связывающую  воедино виды деятельности организации. Общая нить – это взаимосвязь между нынешними и будущими рынками сбыта, позволяющая эффективно регулировать деятельность. Чтобы избежать слишком широкого толкования генеральной цели, полезно руководствоваться следующим рабочим правилом: она должна быть понята посторонним так же, как и руководителя организации.

  Стержнем  генеральной цели должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы потребителей, а на потребности, так как покупатели – категория не постоянная.

   1.2.2 Цели организации

  Как только определена генеральная цель организации, можно выбирать подцели и общие задачи. Общие цели могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер в противоположность конкретным, имеющим качественную меру, задачам. Например, среди объявленных целей организации могут фигурировать:

1. получение прибыли на вложенный капитал – ПВК (рентабельности собственного капитала) не менее 17,5% (основная цель);
2. использование как можно меньше работников как можно более высокой квалификации, необходимых для достижения основной цели, и обеспечение возможности их роста и более полного использования своих способностей;
3. признание организации динамичной, ответственной, хорошо управляемой, ориентированной на получение прибыли, функционирующей в интересной и важной сфере деятельности; способной успешно справиться с экономическими и социальными проблемами будущего, осознающей общественные интересы.

   Цели  могут звучать на первый взгляд достаточно тривиально, но должны содержать важную информацию о самой организации.

   1.2.3 Задачи организации

   Задачи  – это конкретные, привязанные  к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своих более широких целей. Обычно задачи формулируются как можно конкретнее и имеют количественную определенность. Упор должен быть сделан на оценке результата, полученного при достижении поставленной цели.

   Например, если цель организации – добиться 17,5% прибыли на вложенный капитал (рентабельности собственного капитала), то может быть разработан план-график, характеризующий доходы и инвестиции, необходимые для достижения указанной цели. Кроме того, может быть установлена минимальная норма прибыли на вновь инвестируемый капитал, обеспечивающая достижение этой цели.

   Задачи  организации часто связаны с определенными программами и проектами, которые служат инструментами для достижения более широких целей. Задача программы может, к примеру, заключаться в том, чтобы к концу 2011 г. добиться увеличения на 10% доли организации на рынке путем выпуска в продажу определенных видов новой продукции или в снижении издержек на 9% путем реализации программы экономии материалов, повышения эффективности производства и снижения накладных расходов.

   1.2.4 Стратегия организации

   Стратегия – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. Такой цели, например, как увеличение дохода на акцию, можно достичь несколькими путями, а именно: выпуская новые виды продукции,  приобретая более мелкие организации или продавая старую продукцию на новых рынках. Аналогичным способом учебное заведение, цели которого – выжить и сохранить группы населения, которые на данный момент не пользуются его услугами, может предусмотреть новые программы, рассчитанные на определенные группы, открыть филиалы в новых районах, изменить условия приема, чтобы облегчить доступ представителям определенных групп  населения, и т.п. Все это – стратегии или целые направления, которые может выбрать организация.

   1.2.5 Программы и проекты

   Программа – это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией при реализации своих стратегий  и целей. На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием организации, инвестированием или ликвидированием. К примеру, стратегия, ориентированная на выпуск продукции должна подкрепляться программой исследовательских работ, разработки новых или улучшение старых изделий. Стратегия, направленная на разделение сферы деятельности, может потребовать разработки программ приобретения и слияния организаций, подготовки кадров и т.д.

   Разработанные программы будут осуществляться на основе конкретных проектов (определенные работы, направленные на решение конкретных задач и предполагающие расходование определенных ресурсов). Например, программа разработки новых видов продукции, как правило, воплощается в ряде проектов, каждый из которых относится к конкретному изделию.

   Совокупность  программ организации включает широкий  круг работ и функций. Например, в  качестве программ могут применяться  следующие программы:

   – определение запасов и их снижение;

   – определение дебиторской задолженности  и её снижение;

   – совершенствование календарного планирования;

   – расширение распределительной сети;

   – увеличение мощностей  обслуживающих  подразделений;

   – обслуживание основных покупателей;

   – подготовка агентов по сбыту;

   – разработка новой продукции;

   – совершенствование выпускаемой  продукции.

1.3 Пирамида стратегического планирования

  Описав  все элементы стратегического планирования можно построить пирамиду стратегического планирования организации (рис. 1).

  На  рисунке 1 выделены важнейшие элементы, относящиеся к целям организации, и их взаимосвязи. На рисунке показано, как можно лучше всего соотнести эти элементы между собой. Указанные элементы и их взаимосвязи важны для осознания сложности стратегического выбора и необходимости системы планирования, помогающей справиться с этой сложностью.

Рис. 1. Пирамида стратегического планирования

  Вершина пирамиды – это генеральная цель организации, её миссия и характеристика её рода деятельности. В рамках этой миссии должны быть сформированы широкие и всеобъемлющие цели. Они характеризуют те позиции или «пункты назначения», которых стремится достичь организация при осуществлении своей миссии. Основываясь непосредственно на этих целях, организация выбирает свою стратегию (общее направление), задачи (конкретные показатели) и программы (совокупности работ, ориентированных на цели и задачи). Цели прямо определяются миссией. В свою очередь стратегии, задачи и программы определяются целями.

1. Генеральная цель или миссия организации, например, поставка на мировой рынок узлов для промышленных кондиционеров воздуха.
2. Основные цели, например: 1) получить прибыль на вложенный капитал (ПВК) не менее 17,5%; 2) сохранить достигнутый уровень дивидендов; 3) повысить свою репутацию как фирмы, осознающей общественные интересы.
3. Стратегии, например: 1) продолжить выпуск  той же продукции и поставлять ее на те же рынки, сохраняя репутацию неизменной; 2) поставлять старую продукцию на новые  рынки внешние и с ограниченным  доступом (повысить репутацию); 3) поставлять новую продукцию на существующие рынки (значительно  улучшить  репутацию).
4. Задачи, например: 1) на следующий год довести ПВК до 8% дивиденды – до 1 долл., снизить себестоимость на 5%, сохранить репутацию; 2) на второй год: ПВК – 9%, дивиденды – 1 долл., заметно улучшить репутацию; 3) на третий год: ПВК – 12%, дивиденды – 1 долл., существенно улучшить репутацию; 4) на четвертый год: ПВК – 14,5%, дивиденды – 1,1 долл.
5. Программы и проекты, например: 1) программа снижения себестоимости продукции (ПССЕП); 2) программа улучшения использования оборотного  капитала (ПУИОК); 3) программа оценки репутации фирмы (ПОРФ); 4) программа изменения конструкции  изделий (ПИКИ); 5) программа паспортизации продукции (ППП); 6) программа разработки новых изделий (ПРНИ).

1.4 Базы стратегических данных (БСД)

   1.4.1 Понятие БСД

   Первый  стратегический вопрос, который необходимо выяснить в ходе стратегического планирования относится к текущему состоянию организации: «Каково наше положение?». Для ответа на этот вопрос необходима важная исходная информация. Информация, включающая в себя оценку сильных и слабых сторон организации, ее конкурентов, а также возможностей и риска представляет собой базу стратегических данных (БСД).

   База  стратегических данных – это сжатое описание наиболее существенных стратегических моментов, относящихся к клиентуре или внешним условиям и влияющих на стратегические решения организации.

   База  стратегических данных – это целевые  подборки поддающихся управлению и поэтому полезных для процесса планирования данных.

   Выделяют  следующие базы стратегических данных:

   1) о сильных и слабых сторонах  организации; 

   2) о внешней среде; 

   3) о конкуренции; 

   4) о мнениях и установках руководителей.

   1.4.2 БСД о сильных и слабых сторонах организации

   Это краткая и беспристрастная характеристика организации. Сильные стороны организации обеспечиваются наличием профессиональных навыков и больших ресурсов, которые совместно предоставляют бизнесу способность сделать что-то больше или лучше, чем его конкуренты.

   Слабые  стороны – это ограничения, которые  мешают бизнесу превосходить конкурентов  или хотя бы на равных бороться с  ними.

   БСД сильных и слабых сторон организации  может быть представлена в виде сводного перечня (табл. 1).

   Таблица 1- Пример БСД сильных и слабых сторон организации

  Производственный  перечень призван служить ориентиром в процессе стратегического планирования, но его не следует рассматривать как проблемы, подлежащие разрешению.

   1.4.3 БСД о внешней окружающей среде

  Информация, полезная с точки зрения принятия стратегических решений заключается и в наличии разнообразных данных, относящихся к внешним условиям функционирования организации.

  По  отношению к организации различают  макросреду (макроокружение), мезосреду (отрасль) и микросреду (микроокружение).

  Макросреда  включает экономическую, правовую, социальную, технологическую и политическую составляющие. Экономическая составляющая отражает состояние экономики в целом через показатели валового национального продукта (ВНП), безработицы, уровня инфляции и т.п.

  Социальная  составляющая связана как с культурными  тенденциями, так и с демографическими сдвигами (включая возраст населения, доход, уровень образования, долю работающего населения и географическое размещение).

  Технологическая составляющая призвана отразить многочисленность и разнообразие применяемых технологий (с выделением ключевых технологий).

  Правовая  составляющая отслеживает уровень  разработанности законопроектов, правила деловых взаимоотношений, ограничения отдельных видов деятельности.

  Политическая  составляющая связана с законодательством  и должна отражать понимание целей  развития общества, приоритеты отраслей и регионов, отношения с иностранными компаниями, стабильность политики правительства, социальные ориентиры.

  Макросреда находится за пределами границ отрасли.

  Анализ  мезосреды (отрасли) важен, поскольку  отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели. Определяя ценность отраслевых групп, экономисты в последнее время пользуются такими показателями, как рентабельность отрасли и размер инвестированного в нее капитала. Потенциал прибыли отрасли во многом зависит от ценовой эластичности спроса, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли.

  Анализ  микросреды включает в себя анализ ближайших конкурентов. С этой целью в отрасли выделяют стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие  организации с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями (ассортимент выпускаемой продукции, ориентацию на схожий тип покупателя – одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведения на рынке).

   1.4.4 БСД о конкуренции

  Конкуренция – наиболее очевидный элемент  внешних условий функционирования организации. Его важность требует его выделения от других внешних условий и проведение по отношению к нему отдельного анализа.

  Виды  информации о конкурентах включают   широкий круг данных о рыночных ценах, скидках, условиях договоров, спецификациях, общем объеме сбыта данного продукта, прошлых тенденциях, доле конкурентов на рынке и тенденциях ее изменения, качестве товаров конкурента, его стратегии маркетинга, сильных и слабых позициях конкурента.

  Основными элементами информации о конкурентах  должны быть: 1) информация о рынке; 2) информация о производстве и продукции; 3) информация об организационных  особенностях и финансах.

  Оценка  конкурентов – это в определенном смысле зеркальные отображения сильных  и слабых сторон организации.

   1.4.5 БСД о мнениях и установках руководителей

  Очевидно, что мнение и позиции высшего  руководства играет важную роль в  делах организации. Не зря, собирая  информацию о конкурентах, организация  стремится узнать список лиц, принимающих  ключевые решения, а также их философию.

   Глава 2. Стратегическое планирование на примере ОАО «Таттелеком»

 2.1.Описание  отрасли

    ОАО «Таттелеком» предоставляет услуги местной и зоновой телефонной связи, оказывает полный спектр услуг сети передачи данных, доступа к сети Интернет, весь комплекс современных телекоммуникационных услуг, также являясь единственным в РТ оператором интерактивного цифрового телевидения на территории Республики Татарстан.

    Юридический адрес предприятия: 450061, Россия, Республика Татарстан, г.Казань, ул.Н.Ершова, д.57.

    ОАО «Таттелеком» оказывает услуги электросвязи на территории Республики Татарстан Приволжского федерального округа. Общество занимает лидирующее положение на телекоммуникационном рынке Татарстана (прежде всего это относится к услугам местной проводной телефонии и услугам внутризоновой связи) и является одним из ведущих провайдеров Интернет-услуг. Республика Татарстан относится к регионам с высоким уровнем развития экономики. По инвестиционной привлекательности регион входит в пятерку лучших субъектов РФ.

    Республика  Татарстан занимает восьмое место в России по численности населения после городов Москва и Санкт-Петербург, Краснодарского края, Республики Башкортостан, Московской, Свердловской и Ростовской областей. В Приволжском федеральном округе республика – вторая по численности населения после Башкортостана. На территорию в 68 тысяч кв. км  проживает более 3,7 млн. человек

     Республика расположена в центре крупного индустриального района РФ, на пересечении важнейших магистралей, соединяющих восток и запад, север и юг страны. Республика Татарстан обладает богатыми природными ресурсами, мощной и диверсифицированной промышленностью, высоким интеллектуальным потенциалом и квалифицированными кадрами. 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2 – Карта Татарстана

    Промышленный  профиль республики определяют топливная и нефтехимическая отрасли промышленности (добыча нефти, производство синтетического каучука, шин, полиэтилена и широкого спектра продуктов переработки нефти), крупные машиностроительные предприятия, производящие конкурентоспособную продукцию (вертолеты, самолеты и авиадвигатели, тяжелые грузовики и микролитражные автомобили, компрессоры и нефте-газоперекачивающее оборудование), развитое электро- и радиоприборостроение.