Стратегический менеджмент. 27

«Стратегический менеджмент»

Содержание:

  1. Понятие стратегий и школы стратегий.
  2. Основные принципы стратегического менеджмента и конкурентные стратегии.
  3. Анализ внешней среды.
  4. Анализ внутренней среды. Формирование и оценка стратегических альтернатив.
  5. Стратегия ведения бизнеса.
  6. Корпоративная стратегия.
  7. Реализация стратегии.

 

    1. Понятие стратегий и школы стратегий.

         В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация у специфике компании и реализация. Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведение бизнеса. С понятием стратегии тесно связано понятие бизнес-модели, т.е. способ получения прибыли от деятельности компании. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании, а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизненность компании. Признак хорошего менеджмента – удачная стратегия и ее умелая реализация.

      Существуют 10 школ стратегий (Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.)

  1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления. На этом этапе разработки стратегии используется SWOT-анализ, оценка фактического положения стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. Определившись с тем, что из себя представляет организация, руководители готовы приступить к моделированию стратегий.

 

  1. Школа планирования: ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий.

 

  1. Школа позиционирования: на «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования.

 

  1. Школа предпринимательства: руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу».

 

  1. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс, школа познания. Процесс формирования стратегии рассматривается как процесс познания, протекающий в сознании стратега.

 

  1. Школа обучения: ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у предыдущих школ), а управление процессом стратегического обучения. Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; некоторые из них превращаются в планы на будущее.

 

  1. Школа власти: Формирование стратегии, согласно этому подходу, определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Минтцберг указывает на то, что хотя "вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, в котором нет политики", слабость этой школы заключается в том, что само политиканство может навредить или даже предотвратить формирование стратегии, потому что стратегические цели - предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.

 

  1. Школа культуры: По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

 

  1. Школа внешней среды: В качестве важнейших принципиальных положений школы внешнего окружения можно назвать следующие: 
    1. Внешнее окружение организации рассматривается как главный элемент процесса формирования организационной стратегии. 
    2. Организация должна адекватно реагировать на изменения внешнего окружения.

3. Руководство организации рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, главной задачей которого является обеспечение адаптации организации к действию внешних сил.

 

  1. Школа конфигурации: Эта  школа вбирает в себя все остальные подходы. Стремится объединить разрозненные элементы - процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.

 

 

 

 

    1. Основные принципы стратегического менеджмента и конкурентные стратегии.

        Организация возникает тогда, когда появляется задача непосильная для одного человека. Основная задача управления – установление согласованности. Задача первая – формирование стратегического видения. Ясно сформулированное стратегическое видение – необходимая предпосылка устойчивости стратегического лидерства. Видение должно стать основой стратегии, из стратегии вытекает тактика.  Видение – основа величия, а не наоборот.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:

  1. Формирование стратегического видение будущего компании;
  2. Постановка целей;
  3. Разработка стратегии;
  4. Реализация стратегии;
  5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Перед тем, как приступать к разработке стратегии, менеджеры  компании должны решить, каким они  видят будущее своей компании, в каком направлении она будет развиваться, какими станут в будущем технологии, товар, клиенты, какое положение в отрасли компания должна занять в будущем. Для ответа на эти вопросы необходимо тщательное изучение внутренней и внешней среды компании. Таким образом формируется стратегическое видение компании, т.е. идеальное видение менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут. Стратегическое видение определяет будущий образ компании, а нынешний бизнес компании описан в миссии. Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании – все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.

Пример формулировки миссии Cardinal Health:

«Cardinal Health – глобальный лидер в сфере услуг медицинским компаниям и производителям медицинской техники. Cardinal Health занимается продажей медикаментов аптекам и больницам, производством и распространением средств ухода за больными и систем автоматической дозировки лекарств, организацией доставки лекарств, упаковкой медицинских препаратов, розничной продажей медикаментов на основе франчайзинга и развитием информационных систем в здравоохранении. Cardinal Health помогает своим клиентам, помогая им улучшить качество услуг и продукции».

           При формировании стратегического видения компании необходимы три составляющие:

- Миссия компании, определяющая  положение и бизнес компании  в настоящее время.

- Долгосрочный курс, вырабатываемый  на основе миссии и определяющий  стратегический путь компании.

- Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.

Стратегия повышает эффективность  работы компании, что выражается в  росте прибыльности и усилении деловой  активности.

             Задача вторая после сформированной стратегии – постановка целей. Цели – конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку. Цели тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании. При постановке целей обычно говорят о двух ключевых областях – финансовой деятельности и стратегической деятельности.

Например: 

Финансовые цели

Стратегические цели

Рост доходов

Увеличение доли рынка

Рост прибыли

Сокращение периода  от разработки до выведение на рынок  нового товара

Повышение рентабельности

Превосходство над конкурентами по качеству товара

Увеличение денежных поступлений

Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки

Стабильный доход в  периоды экономических спадов

Превосходство над конкурентами по географическому охвату


 

Обе группы вышеуказанных целей одинаково важны, но иногда приходится делать выбор. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем – постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Критерии успешной стратегии:

  1. Соответствие среде. Хорошая стратегия соответствует условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам. Также должны учитываться сильные и слабые стороны компании.
  2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.
  3. Эффективность. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей – прибыльности и упрочнением конкурентной и рыночной позиций компании.

   При разработке  стратегии особое внимание следует  уделить двум группам факторов: условиям в отрасли и конкуренции и конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Конкуренция – борьба между производителями за предпочтение потребителя.

Конкурентоспособность – все, что обеспечивает вашему предложению преимущества в сравнении с подобными предложениями других производителей.

Конкуренция может быть функциональной, видовой, межфирменной, ценовой и неценовой.

Для успешного  управления конкурентоспособностью необходимо достичь  высокого качества товаров, услуг при  минимальных затратах на их производство.

Базовые стратегии конкуренции:

    • Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг. Данная стратегия оправдана при следующих условиях:               - Однородность производимой в отрасли продукции (различия в торговых марках незначительны).                                                                                                                                      - Высокая ценовая чувствительность большинства покупателей.                                                     - Невозможность широкой дифференциации товара, повышающей потребительскую ценность. - Однородность использования товара большинством покупателей, порождающая стандартные требования.                                                                                                                                                - Доступность смены продавца (торговой марки).                                                                              - Значительное давление со стороны покупателей – крупных компаний. Чтобы достичь преимущества по издержкам, компания должна лучше, чем конкуренты, управлять своими издержками, находить новые способы снижения затрат во всех звеньях цепочки ценности.
    • Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Дифференциация (по Котляру) : 1. На основе товара, 2. На основе персонала, 3. На основе каналов распространения, 4. На основе имиджа. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках, ключевой компетенции и ресурсах, которые трудно воспроизвести.
    • Стратегия оптимальных издержек. Объединяет стратегии снижения издержек и дифференциации. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и повышать потребительскую ценность товара или услуги.
    • Концентрация (фокусирование) с акцентом на снижение издержек или на дифференциацию продукта. Применение этой стратегии успешно в следующих случаях:                                          - Целевой рыночный сегмент достаточно велик, чтобы обеспечить прибыльность и имеет перспективы роста.                                                                                                                                 – Лидеры отрасли не стремятся занять данный сегмент, что сокращает интенсивность конкуренции в нем и снижает риск перепроизводства.                                                                     – Конкуренты по разным причинам не заинтересованы в обслуживании специфических запросов данного сегмента.                                                                                                                  – Отрасль неоднородна, поэтому можно выбирать сегменты, обещающие высокую прибыльность.                                                                                                                                            – Компания располагает возможностями и ресурсами для полного удовлетворения потребностей целевого сегмента и обеспечения высокого уровня приверженности.

 

    1. Анализ внешней среды.

                       Основное назначение анализа внешней среды – выявление и уяснение возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем. Все разнообразие важных для бизнеса факторов можно свести к 4-м группам (PEST-анализ):                                                                                                                                    - Политические: степень госрегулирования экономики, политическая стабильность и привлекательность политики власти, отношения с региональными властными структурами, антимонопольное регулирование, законодательная база.                                                                                                                                                        – Экономические: экономический рост (спад), уровень налогообложения, ставка рефинансирования, доступность кредитов, стабильность валюты, таможенное регулирование, инвестиционная привлекательность.                                                                                                                                                           – Социальные: демографическая ситуация, культурные нормы, стиль жизни, прогноз занятости, уровень доходов населения.                                                                                                                                                           – Технологические: появление новых технологий, увеличение глубины переработки, внедрение новых материалов, снижение энергозатрат.

Для идентификации и  анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может  встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Возможны по факту  проведения анализа внешней среды  следующие 4 типа стратегического поведения:

  1. Продолжение той же деятельности в рамках той же структуры (эффективность)
  2. Продвижение той же деятельности, но с изменением структуры отрасли (поглощение, интеграция, альянсы, новые каналы продвижения).
  3. Новая деятельность в рамках той же структуры отрасли (новые продукты, новые рыночные ниши).
  4. Изменение деятельности и структуры (прорывные инновации).

 

    1. Анализ внутренней среды. Формирование и оценка стратегических альтернатив.

Основная цель анализа  внутренней среды – понимание  сильных и слабых сторон компании. Сильные стороны – это ресурсы  и опыт, которыми владеет компания. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.  Оценка сильных и слабых сторон компании производится при помощи SWOT-анализа.

К сильным  сторонам компании относятся:

  • Навыки и опыт. Низкая себестоимость продукции, низкий уровень брака, традиции первоклассного обслуживания, неповторимый стиль рекламы и мероприятий по продвижению.
  • Ценные материальные активы. Современные производственные мощности или оборудование, удобное расположение недвижимости, мощная глобальная система сбыта, право собственности на ценные природные ресурсы, высокая ликвидность активов.
  • Квалифицированные кадры. Опытные работники, надежные менеджеры ключевых направлений, хорошее стимулирование к труду, передовые знания и интеллектуальный капитал, выдающиеся предпринимательские и управленческие ноу-хау, стремление к знаниям и совершенствованию.
  • Ценные организационные ресурсы. Передовые технологии, патенты на ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископаемых, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение и кредитная история.
  • Ценные нематериальные активы. Привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация компании, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила.
  • Конкурентные возможности. Быстрая разработка и выведение на рынок новых товаров, обширная сеть дилеров, налаженные связи с ключевыми поставщиками, гибкость организационной структуры, хорошо подготовленные торговые представители.

К внутренним слабым сторонам компании можно отнести:

  • Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития.
  • Устаревшие производственные мощности.
  • Неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов.
  • Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами.
  • Слабый менеджмент, недостаток ключевых навыков и компетенций.
  • Низкая прибыльность.
  • Внутренние производственные проблемы.
  • Недостаточный ассортимент
  • Слабый имидж, неважная репутация.
  • Недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе.
  • Недостаток финансовых средств для осуществления стратегических инициатив.
  • Низкий уровень загрузки производственных мощностей.
  • Слабый приток клиентов из-за низкой конкурентоспособности товаров.

        Внешние возможности компании:

  • Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов.
  • Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей.
  • Использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции или организации нового бизнеса.
  • Снижение торговых барьеров.
  • Возможность распространения торговой марки компании на новые географические рынки, упрочнение репутации компании.
  • Возможность эксплуатации новых технологий.

        Внешние угрозы компании:

  •      Угроза выхода на рынок новых конкурентов.
  • Рост продаж товаров-заменителей.
  • Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли.
  • Технологические изменения и инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары.
  • Замедление роста рынка.
  • Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах.
  • Снижение спроса на товары компании из-за изменения потребностей и вкусов покупателей.

  Организация является  совокупностью пяти первичных  областей деятельности:

- Внутренняя логистика 

- Производственные процессы 

- Внешняя логистика

- Маркетинг и продажи

- Обслуживание

Результат – прибыль  компании. Создание стоимости, превосходящей  затраты на ее получение, и есть фундаментальная задача бизнеса.

        Стратегический анализ затрат фиксирует положение затрат компании относительно затрат конкурентов. Существуют 3 основные области в цепи издержек компании, в которых могут возникать важные различия в затратах:                                                                                                                                  - Поставщики. Если высокие издержки возникают на этом этапе, то компания может попытаться договориться с поставщиком о более выгодных ценах, помочь поставщику снизить свои издержки, наладив сотрудничество в разработке дизайна изделий, подборе материалов. Организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание. Перейти на более дешевые товары-заменители.                                                                                                                                                        – Собственная деятельность компании. В случае слишком высоких издержек во внутренних видах деятельности компании можно использовать следующие методы, исключить затратные виды деятельности, изменить модель бизнеса. Переместить высокозатратные виды деятельности в географические районы, где их можно выполнять дешевле, выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле. Инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии, упростить конструкцию товара.                                                                                                             – Каналы доставки продукции конечному потребителю. Можно попробовать снизить наценку на реализуемый товар у оптово-розничных продавцов, перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая Internet.

        При анализе внутренней среды необходим аудит технологий и инноваций. При проведении диагностики нужно проверить эффективность использования ключевых технологий, стадии жизненного цикла ключевых технологий, технологии, по которым появляются альтернативы, задачи перехода на альтернативные технологии. При анализе инноваций необходимо понимание, внедряются ли инновации настолько успешно, насколько это необходимо, если нет, то соответствуют ли это задаче управленческие процессы в компании.

           Для эффективной реализации стратегии  необходимо создание корпоративной  культуры. Корпоративную культуру  компании составляют ценности, убеждения, принципы бизнеса, традиции, рабочие процедуры, трудовая атмосфера. Прочная и согласованная со стратегией культура – мощный инструмент успешной реализации стратегии. Во многих случаях культуру компании формирует учредитель или влиятельные руководители.

Признаки слабой корпоративной  культуры: отсутствуют ясные представления о ценностях компании, не определены долгосрочные цели, противоречия накапливаются на разных уровнях организации, в действиях руководства отсутствует решительность и последовательность.

 

    1. Стратегия ведения бизнеса

 

         Стратегия – план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое.

Выделяют два вида стратегического управления: реактивное и проактивное.

При реактивном управлении акцент приходится на решение текущих проблем, работа по ситуации, устранение ошибок прошлого. Внимание руководства переключается на «оперативную деятельность» . Проактивное управление – определение желаемого состояния организации и способов его получения. Действия управленцев направлены на предупреждение возникновение проблем.

  1. Стратегия как План : Как и план, стратегия может носить общий или частный характер. Как план стратегия может быть ловким приемом, своего рода "маневром", предпринимаемым с целью перехитрить противника или конкурента. Компания  может распространить информацию о разработке планов строительства нового завода для того, чтобы удержать конкурента от инвестиций в расширение мощностей. Реализуемая корпорацией стратегия (как план, т. е. осуществляемое намерение) предполагает исключительно давление на конкурента и не предполагает никакого расширения производства, поэтому и рассматривается как ловкий прием.
  2. Стратегия как Позиция: Соотношение организации с «внешней средой».
  3. Стратегия как Перспектива: стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Примером такого подхода может служить компания Hewlett-Packard, создавшая особый основанный на высокой инженерной культуре стиль "путь HP", или McDonald's, чей успех в значительной мере определяется девизом "качество, сервис, чистота и уважение".     
  4. Стратегия как Принцип поведения: принцип поведения — у школы обучения, осуществляемая.
  5. Стратегия как прием (особый маневр): отчасти — у школы власти.

 

  1. Корпоративная стратегия.

 

       Корпорация  – объединение различных бизнесов, осуществляющихся на разных рынках, но под одним финансовым руководством.

           Корпоративная стратегия компании включает решение следующих задач:

1. Каково должно быть содержание портфеля видов бизнеса компании.

2. Создание условий для успешного развития отобранных видов бизнеса.  Материнские виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты деятельности путем финансирования дополнительных производственных мощностей или мероприятий по повышению эффективности.

3. Поддержание контроля  над результативностью каждого  бизнеса. 

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

 

          Сбалансированный бизнес-портфель имеет следующий вид:

  • Виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизненного цикла
  • Денежный поток положителен
  • Норма прибыли на чистые активы удовлетворяет целям организации
  • Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше портфель.

 

    Корпоративная стратегия направлена на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

 

Целями диверсификации являются:

Увеличение масштабов  бизнеса, когда возможности роста  в традиционных отраслях уже исчерпаны

Возможность иметь сбалансированный портфель заказов (компенсация сезонного фактора)

Возможность лучше реализовать  в новой отрасли особые навыки, компетенции, управленческие ноу-хау

Распределение отраслевых рисков.

 

Пять ошибок корпоративной  стратегии по Портеру:

  1. Неумение разделять операционную эффективность и стратегию (если вы плохи в операциях, то проиграете с любой стратегией).
  2. Неумение определить, что компания делать не будет (все хотят быть лучшими, а надо быть уникальными).
  3. Стремление к консенсусу убивает стратегию.

4.  Погоня за ростом ради роста (рост хорош пока он сопровождается прибылью на вложенный капитал, превышающей среднеотраслевую).