Стратегический менеджмент. 33

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального  образования 

"Московский  государственный университет экономики,  статистики и информатики (МЭСИ)"  
Минский филиал МЭСИ 
 
 
 
 
Кафедра  антикризисного управления на предприятии 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине «Менеджмент»

Тема  «Стратегический менеджмент.» 
 
 
 
 

Студент

 Журавский Евгений Михайлович

Зачетка

Группа  Э 87-АУ 
 

Руководитель 

Минск  2011  
 

Содержание  

Введение  …………………………………………………………………………. 3

1 Стратегический  менеджмент………………………………………………….. 4

    1.1Подходы к определению стратегического  менеджмента…………….…4

    1.2 Значение стратегического менеджмента…………………………….….. 8

    1.3 Условия разработки стратегии  …………………………………..…..……9

2 Необходимость  в стратегическом менеджменте………………………...…..11

     2.1 Сущность стратегического менеджмента  ……………………….…....13

    2.2 Условия возникновения стратегического менеджмента………....….. 13

Заключение…………………………………………………………………... ….15

Список  литературы……………………………………………………….. . …18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Стратегический  менеджмент можно определить как  совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы  среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в  достаточно длительной перспективе).

Сами  по себе стратегические решения и  выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать  в соответствии с изменениями  окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности  и своевременно проводя необходимые  преобразования. Вместе с тем появление  систематического стратегического  менеджмента датируется лишь 50 - 70 гг. нашего столетия и считается продуктом  развития западной (в первую очередь  американской) практики и теории управления крупными корпорациями.

Контекст  и предпосылки были при этом примерно такими. С одной стороны, большинство  традиционных (связанных с первоочередными  потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало  расти. В результате прекратился  рост фирм-операторов, ужесточилась конкуренция  между ними и снизилась прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок  в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более  компактных и экономичных японских и западно-германских автомобилей). Очевидно, что ситуация застоя и  сдачи позиций не могла быть для  крупного бизнеса нормальной.

С другой стороны, в это же время открылась  масса новых коммерческих и технологических  возможностей - волна технологических  переворотов (в т.ч. в старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых  отраслей, интернационализация и  последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и т.п. В  результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным  выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке. (Первой и вполне естественной реакцией американских компаний стала обширная диверсификация, которая  превратила их в многоотраслевые  комплексы.)

Кроме того, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы: практически все  аспекты ее деятельности подверглись  законодательным и иным ограничениям; усилилась критика негативных последствий  свободного предпринимательства; приобрели  широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды; появились специальные исследования, нацеленные на расчленение компаний-гигантов, и т.п. Достаточно сказать, что, если еще в 1965 г. 55% американцев оказали  полное доверие частному предпринимательству, то уже в 1972 г. эта доля упала до 27% .

В сумме  все эти изменения означали, что  внешняя среда фирмы стала  на порядок сложнее, динамичнее и  непредсказуемее. А последующий  ход событий подтвердил, что высокая  турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и  критически важный для современного предприятия фактор.

Одним из ближайших последствий явилось  то, что утратили работоспособность  стандартные для того времени  системы управления фирмой, поскольку  они действовали преимущественно  в режиме простой экстраполяции  привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности  появились первые практические системы  стратегического планирования и  управления, которые были созданы  самими предприятиями (следует отметить особую роль компании "Дженерал электрик"). Несколько позднее профессиональными  консультантами и академической  наукой были систематизированы теоретические  основы нового направления - его концепция  и основные инструменты.  

1 Стратегический менеджмент

    1.1Подходы к определению  стратегического  менеджмента  

Существует  определенный разрыв между нормативной  частью теории и реалиями массовой практики управления.

Так, по оценке Европейского фонда развития менеджмента, современные бизнесмены и управляющие слабо владеют  анализом деловой среды и явно недоиспользуют предоставляемые ею возможности. Кроме того, ощущается  определенный дефицит руководителей - предпринимателей и руководителей - лидеров, составляющих, вообще говоря, движущую силу стратегического

менеджмента. Другие исследователи констатируют неудовлетворительное балансирование оперативной и стратегической работы.

Все это  весомые показатели упомянутого  разрыва, учитывая то, что в нормативном  смысле стратегический менеджмент ассоциируется  с инициативным предпринимательством, дополненным информированными анализом и предвидением.

Разрыв  вполне объясним: теория формировалась  прежде всего путем обобщения  опыта лучших компаний мира (типа ИБМ, "Дженерал электрик", "Дженерал моторс" и др.). Другими словами, она находится ближе к лидирующей, чем к массовой практике. Учтем  также, что стратегический менеджмент - достаточно новая отрасль управленческой науки, остающаяся пока в стадии становления.

В научной  и методической литературе представлено достаточное количество вариантов  определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все  они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

- анализ  окружения, акцентирующий внимание  на параметрах организационного  окружения;

- цели  и средства, основывающиеся на  определении долгосрочных целей  организации и путей их достижения;

- деятельностный  подход, ставящий во главу угла  деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим  более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является "процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой". Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".

Этот  подход тесно связан с методами стратегического  планирования, привлекателен своей  простотой в понимании последовательности действий мен еджеров - разработчиков  стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании  зачастую внутренние возможности организации  остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно  нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это "направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей". В данном случае использование слова "направление" в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как "план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей", а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации". Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

- анализ  текущего положения организации  в конкурентной среде; 

- выбор,  который предполагает разработку и оценку альтернатив

стратегического направления деятельности организации;

- имплементация  - процесс реализации, осуществления  выбранной стратегии.

Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе  деятельность руководителей направлена на выяснение переменной среды, которые  важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует  логическому анализу ситуации при  принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления  стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании  которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные  к пониманию стратегического  менеджмента подходы допускают  различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить  всесторонность охвата в понятии  этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении  объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: "Стратегическое управление - это  управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  результате позволяет организации  выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".

Наконец отметим, что, при всей важности формальных видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше  всего удается через содержательное операционное определение, которое  описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для  достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные  методологические принципы.

Более глубокое понимание природы и  целей стратегического менеджмента  можно получить при сравнении  его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

- организационный  уровень разработки и принятия  решений;

- непрерывность  процесса планирования и осуществления; 

- преобладание "жестких" или "мягких" проблем и решений;

- количество  рассматриваемых альтернатив решения;

- объем  и тип необходимой управленческой  информации;

- временные  интервалы планирования, осуществления  и контроля управленческих действий;

- приоритетность  решений; 

- детализированность  разработок;

- используемые  человеческие ресурсы управления;

- точность  контроля и оценки;

- превалирующие  интересы участников процесса  принятия решений;

- отношение  к риску, степень риска и  последствия реализации рисковых  решений.  
 

1.2 Значение стратегического менеджмента 

Стратегический  менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия  и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия  и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Зарождение  стратегического менеджмента связывается  с перспективным планированием  крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и  видов войск, в союзе с армиями  других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в  результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения  роли человеческого фактора в  управлении, возникновения новых  методологий предвидения и моделирования  тенденций общественного развития.

Сегодня область применения стратегического  менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных  сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются  в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности  у персонала организаций и  их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический  менеджмент - не только разработка программы  развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также  комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и  динамики развития, своевременность  решений и действий, предвидение  будущего, анализ последствий управляющих  воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в  методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в  технологиях, моделях, парадигме и  концепции партисипативного управления. 

1.3 Условия разработки стратегии 

1)Условия  неопределенности. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении "мягких" проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с "жесткими", определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть  максимально возможное количество альтернатив.

Эта процедура  снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить  усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры  имеют дело или с хорошо структурированными, "жесткими" проблемами, решения  которых запрограммировано, или  с "мягкими" решениями, но с невысоким  риском серьезного ущерба при ошибке.

Риск  при принятии стратегических решений  несоизмеримо выше по сравнению с  возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется  как масштабами решений, так и  различным уровнем неопределенности и сложности среды.

2)Информационное  обеспечение. Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

3).Стратегическое  и долгосрочное  управление. Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры. 
 

2 Необходимость в стратегическом менеджменте

Управление  компанией требует применения обоснованной стратегии. Без перемен в среде, в которой действует компания, новые возможности для бизнеса  не могут появиться. Использование  Интернета, например, положило начало взрывообразному росту электронной  коммерции. Компании практически любой отрасли получили как почти неограниченные возможности по предложению новых видов продукции, так и новые способы выхода на потребителей. Но надо иметь в виду, что в условиях конкурентного окружения новые каналы, как и новые продукты недолго остаются таковыми. Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает изменения в общем контексте конкуренции. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования. Для этого стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи:

1. Управление  стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий,  обеспечивающих победу на рынке.  Стратегия - это средство, с помощью  которого изменяются взаимоотношения  организации с партнерами и  конкурентами. За счет этого она  получает конкурентные преимущества.

2. Управление  организацией: внутренние перемены  организации, определяющие и ее  действия на рынке, и направленность  этих действий. Без подобных перемен  организация не может надеяться  изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения  компании, ее организационной структуры  и профессионального мастерства  ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно  реагировать на изменения окружающей  среды, адаптироваться к ним  и использовать в своих целях.

3. Реализация  стратегического менеджмента: взаимодействие  между стратегией (тем, что организация  делает на рынке) и организационн  ыми процессами (тем, что происходит  в самой организации). На протяжении  всей книги мы будем разбираться  в том, как развивается стратегический  менеджмент, поскольку это в значительной  степени определяет, сможет ли  компания добиться победы на  рынке уже сегодня и как  она позиционирует себя для  будущего.

Последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился и это не просто дань моде. В стратегическом менеджменте  возникает объективная необходимость. Сейчас уже можно сказать, что  заканчивается период большой дележки  активов. Это вовсе на значит, что  сейчас подобных операций не происходит, но они уже носят более продуманный  характер. У большинства предприятий  появились частные собственники и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, но эту задачу практически не возможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для  них все-таки является средством, а  не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной и заработать на это прибыль и увеличивать  стоимость компании.  
 

2.1 Сущность стратегического менеджмента

Сущность  стратегического менеджмента заключается  в ответе на три важнейших вопроса:

- В каком  положении предприятие находится  в настоящее время?

- В каком  положении оно хотело бы находиться  через три, пять, десять лет?

- Каким  способом достигнуть желаемого  положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться  дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений  соответствующими данными для анализа  прошлых, настоящих и будущих  ситуаций. Второй вопрос отражает такую  важную особенность стратегического  менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического  менеджмента связан с реализацией  выбранной стратегии, в ходе которой  может происходить корректировка  двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими  или ограничениями данного этапа  являются имеющиеся или доступные  ресурсы, система управления, организационная  структура и персонал, который  будет реализовывать выбранную  стратегию.  
 
 

2.2 Условия возникновения стратегического менеджмента

К основным условиям возникновения стратегического  менеджмента относятся:  

- технологические  прорывы, требующие прогнозирования  новых производственно-технологических  возможностей;

- насыщение  рынка товаров и услуг, что  привело к усилению конкуренции  и усложнению запросов потребителей;

- начавшийся  процесс глобализации рынков  и возникновения транснациональных  корпораций, способных воздействовать  на рынок вплоть до его раздела.