Стратегический менеджмент. 18

                                          Содержание.

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Основная  часть………………………………………………………………….5

1.1. Определение  места фирмы среди конкурентов…………………………....5

2. Проектирование  и анализ цепочки ценности………………………………...6

3. Определение  масштаба………………………………………………………...7

3.1.  Анализ  на корпоративном уровне………………………………………….7

3.2.  Анализ  на уровне бизнес-еденицы…………………………………………8

4. Анализ  конкурентного облика организации…………………………………9

5. Анализ  цели организации…………………………………………………….11

6. Стратегический  анализ активов организации………………………………13

6.1.  Категории  активов организации…………………………………………..13

7. Оценка  устойчивости и риска инновационной  деятельности  фирмы…….14

8. Проведение SWOT – анализа………………………………………………...15

9. Анализ  дальней внешней среды……………………………………………..16                                                                 Заключение……………………………………………………………………….17

Список  использованной литературы…………………………………………..19 

                                                       Введение.

   Стратегический  менеджмент – это концепция, не так  давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных  организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности  в стратегическом менеджменте уже  нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении  процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических  инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического  менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента  лишь в недавнее время стали уделять  должное внимание.

   Сейчас  многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий  терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков  и компетентности в области стратегического  менеджмента у руководителей  МСП. Это в свою очередь обуславливает  неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

       В своем курсовом проекте, я хочу рассмотреть компанию

"М.видео" - одна из ведущих российских  розничных сетей по продаже  электроники и бытовой техники,  первая и единственная публичная  компания в своем сегменте. "М.видео"  осуществляет свою деятельность  с 1993 года. По итогам 9 месяцев  2009 г. в 70 городах Российской  Федерации работает 169 гипермаркетов  «М.видео». Общая площадь магазинов  сети составляет около 448 тыс.  кв. метров.  
      За 9 месяцев 2009 года розничные продажи «М.видео» выросли на 5% и составили 57,6 млрд. рублей (с НДС). «М.видео» занимает первое место по объемам продаж электроники и бытовой техники на российском розничном рынке.  
     "М.видео" предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Магазины "М.видео" имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв.м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.  
Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью бренда "М.видео", компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.  
В ноябре 2007 года сеть «М.видео» стала первой российской компанией в секторе розничной торговли электроникой, чьи акции обращаются на фондовом рынке. В настоящее время торговля акциями ОАО «Компания «М.видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках – РТС и ММВБ (тикер: MVID). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Основная часть

1.1. Определение места  фирмы среди конкурентов

                                                                                                                                                                                            Таблица 1.

2. Проектирование и  анализ цепочки  ценности.

Цепочку ценности инновационной  фирмы можно представить, в следующем виде. 

Основные  виды деятельности:

Дополнительные  виды деятельности:

Усовершенствование  технологий 

Анализ цепочки  ценности организации «М.Видео» и ее конкурентов.

                                                                                                                        Таблица 2.

3. Определение масштаба  бизнеса.

3.1.  Анализ на корпоративном  уровне.

 Таблица 3.

      Компания  «М.Видео» является лидером в данном виде бизнеса.  Главной целью компании является охват новых сфер бизнеса и выход на новые рынки. 
 

   3.2 Анализ на уровне бизнес - единицы. 

Таблица 3 (продолжение).

      Компании  необходимо оставаться лидером в  этой сфере, для этого необходимо расширение ассортимента продукции, нововведений, выхода на новые рынки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Анализ конкурентного  облика организации. 

Таблица 4.

                Компания «М.Видео» превосходит своих конкурентов по всем показателям и параметрам. Имеет самое оптимальное соотношение цены и качества, может удовлетворить  потребности любого клиента.

5. Анализ цели организации. 

Таблица 5.

     Путем создания сегментации рынка в  сфере оказания услуг сервисного обслуживания, компания сможет получать прибыль от объектов конкурентов. 
 
 
 
 
 
 

Чего «М.Видео» хочет получить от своих заинтересованных сторон? 

Таблица5(продолжение).

      Так как компания является клиенто-направленной, необходим высокий уровень подготовки сотрудников и поддержание марки  компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Стратегический анализ  активов организации.

6.1.  Категории активов  организации.

                                                                                                                                 Таблица 6.

       Компания имеет большое количество средств.

Судя по тому что организация занимает лидирующее место, в это сфере, и имеет большое количество магазинов, можно сделать вывод что она является сильной, но как и у любой компании есть и слабые стороны, большие денежные вложения, в насовсем продуманные проекты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Оценка устойчивости  и риска инновационной  деятельности  фирмы.

     1) Какие факторы оказывают наибольшее  влияние на устойчивость организации?

     У= 1,2Х₁ +1,4Х₂ +3,3Х₃ +0,6Х₄ +Х_{5 =} 1,2*0,07+1,4*0,02+3,3*0,04+0,6*9+1,7= 11,03 млн.руб

      где Х₁=О_ср - О_кр ; О_ср - оборотные средства 

                       А         О_кр - краткосрочные обязательства

                                   А - общие активы

     Х₁₌ 73000000-12000000/850000000=0,07 млн.руб

            Х₂=К_нак ; К_нак - накопленный капитал (остаток прошлых лет);

                     А

     Х₂₌ 24000000/850000000=0,02 млн.руб

            Х₃=П_бал ; П_бал - балансовая прибыль;

                    А

     Х₃₌ 40000000/850000000=0,04 млн.руб

           Х₄= К , К- капитал фирмы (основные фонды плюс нематериаль- 

                    Д  

     Д - общий долг фирмы;

     Х₄₌  27000000/3000000=9 млн.руб

            Х₅= V , V - общий объем продаж.            

                   А

     Х₅₌ 68000000/40000000=1,7 млн.руб

Вывод: показатель устойчивости фирмы равен 11,03, значит наша компания являеться устойчивой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8. Проведение SWOT - анализа.

     Идея SWOT - анализа заключается в следующем:

     а) принятие усилий для превращения  слабостей в силу и угроз в  возможности;

     б) развитие сильных сторон фирмы с  учетом ее ограниченных возможностей.

     SWOT - анализ обычно проводят в  несколько этапов.

     На  первом этапе глубоко изучаются сильные стороны организации, ее конкурентные преимущества в областях

     На  втором этапе изучаются слабости фирмы. (низкая прибыльность, плохая стратегия, недостаточный имидж, неудовлетворительный маркетинг, курс валют и т.д.).

     На  третьем этапе изучаются факторы макросреды (политические, экономические, технологические, рыночные и др. с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме)

     На  четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.)

     На  пятом этапе согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

     По  результатам анализа составляется SWOT - матрица, которая приведена на рис. 3.

     Рис. 3  SWOT - матрица

     После заполнения матрицы необходимо проанализировать связи между силами и слабостями, возможностями и угрозами. Как  силы переходят в возможности  и как слабости переходят в  угрозы.

     S1-O1 – внутренние силы… дают возможности быстро исправить недостатки.

     S2+B1= улучшение качества обслуживания

     S1-O1= быстрое решение проблем

     В3+Т1=помогает фирме получать прибыль

9. Анализ  дальней  внешней среды.

Для анализа  дальней внешней среды используется так называемый PEST- анализ. (Политика, Экономика, Социум, Технологии). 

PEST-анализ

Таблица 9.