Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов. (На примере ООО «Пирамида»)

Федеральное агентство по образованию

Волгоградский государственный университет

Институт управления и региональной экономики

Кафедра менеджмента

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов.

(На примере ООО «Пирамида»)

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Выполнил:

студентка гр. Мтб-091

Пыркова Татьяна Викторовна

Проверил:

к. э. н., старший преподаватель

Марусинина Е. Ю.

Волгоград

2012 г.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Необходимость управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2 Концепция стратегического управления человеческими ресурсами . . . .10

1.3 Эффективность процесса стратегического управления человеческими ресурсами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА В ООО «Пирамида»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Пирамида» . . .23

2.2. Концепция кадровой политики ООО «Пирамида» . . . . . . . . . . . . . . . .29

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ООО «ПИРАМИДА» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Введение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

В настоящее время всё большее число руководителей предприятий и организаций обращают внимание на один из ресурсов организации – трудовой ресурс. Так как мировая практика показывает, что чем эффективнее управление персоналом организации, тем результативнее будет процесс производства и предоставления услуг данного предприятия. Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал – управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе. Управление человеческими ресурсами мы находим актуальной проблемой на сегодняшний день, т.к. работники в организации выходят на первый план.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Таким образом тема курсовой работы является актуальной в настоящее время.

Объект исследования данной курсовой работы – стратегический менеджмент человеческих ресурсов ООО «Пирамида».

Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие при стратегическом управлении человеческими ресурсами.

Цель курсовой работы – анализ стратегического менеджмента человеческих ресурсов и разработка путей его совершенствования на предприятии ООО «Пирамида».

Для достижения данной цели надо выполнить ряд задач:

– рассмотреть необходимость управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации;

– раскрыть понятие «концепция управления человеческими ресурсами»;

– рассмотреть этапы управления и их эффективность;

– проанализировать положение ООО «Пирамида»;

– дать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами.

Курсовой проект состоит из 3 глав, введения, заключения, списка используемой литературы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Необходимость управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации

Управление организацией – сложный и трудоёмкий процесс. Он представляет собой совокупность мер по рациональному использованию имеющихся ресурсов организации для достижения поставленных целей и получения прибыли. Особую актуальность в сфере управления приобретает управление трудовыми ресурсами организации. В данной главе будут рассмотрены традиционные методы управления персоналом, переход от управления персоналом к концепции управления человеческими ресурсами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода [3].

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) – важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня[20].

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15–20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина – в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, «архитектурная» модель[6].

Процесс преобразования управления персонала в управление человеческими ресурсами выражается в следующих тенденциях:

– все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

– повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

– резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

– в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом[2].

Миссия этой системы – в числе других приоритетных стратегических

целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

– организационную интеграцию – высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

– высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

– функциональную – вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов – полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. – и структурную – адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость организационно-кадрового потенциала;

– высокое качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы[21].

Современные корпорации, пронизанные творческим духом [4] выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов – людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. Рассмотрим различия между управлением персоналом и человеческими ресурсами:

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем[22].

Из вышеперечисленного мы выявили причины стратегического управления в российских условиях, определили цель кадрового менеджмента. Описали процессы преобразования управления персонала в управление человеческими ресурсами, выявили миссию этой системы, рассмотрели различия между управлением персонала и человеческими ресурсами.

1.2 Концепция стратегического управления человеческими ресурсами

Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) – это термин, описывающий интегрированный подход к разработке стратегий ЧР, которые дают организации возможность достичь своих глобальных целей.

Стратегическое УЧР занимается взаимоотношениями между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением данной фирмой. Стратегическое УЧР касается общего направления, которому данная организация намерена следовать, чтобы при помощи работников достичь своих целей. Утверждается, что поскольку интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества и, в конечном счете, именно люди реализуют разработанный стратегический план, высшее руководство, разрабатывая корпоративную стратегию, должно принимать во внимание эти ключевые моменты.

Стратегическое УЧР обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Оно связано как с удовлетворением требований человеческого капитала, так и с развитием способности реализовать процессы, то есть с возможностью эффективно выполнять действия. В целом, оно должно рассматривать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют, или на которых влияет стратегический план конкретной организации. Как заметил Боксал «Основные вопросы УЧР, такие, как выбор исполнительным руководством направления или формирование позитивных образцов трудовых отношений, в любой фирме являются стратегическими»[12].

Стратегическое УЧР сосредоточено на том, что отличает данную фирму от ее конкурентов. Оно вырабатывает заявление о намерениях, которое определяет средства достижения целей, а это связано с долгосрочным размещением важных ресурсов компании и с тем, чтобы эти ресурсы и возможности соответствовали внешнему окружению. Стратегия – это способ рассмотрения самых важных вопросов и факторов успеха, и стратегические решения направлены на то, чтобы оказать серьезное и долгосрочное влияние на поведение и успех данной организации.

Согласно Хендри и Петтигрю, стратегическое УЧР преследует четыре цели:

– применение планирования;

– логичный и последовательный подход к проектированию систем персонала и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется некой «философией»;

– установление соответствия между деятельностью и политикой УЧР и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

– рассмотрение работников данной организации в качестве «стратегического ресурса» для достижения «преимущества в конкуренции»[3].

Основной целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. УЧР предназначено для того, чтобы сохранить ощущение общего направления в часто бурной окружающей среде с тем, чтобы, разрабатывая и внедряя последовательные и практичные программы по ЧР, можно было удовлетворять деловые потребности организации, а также индивидуальные и коллективные потребности ее работников. Как замечают Л. Дайер и Т. Холдер, стратегическое УЧР должно обеспечивать «объединяющую структуру, которая является одновременно полной, интегрирующей и основанной на изменяющихся обстоятельствах»[5].

Рассматривая цели стратегического УЧР, необходимо учитывать степень, в которой стратегия УЧР должна принимать во внимание интересы всех групп заинтересованных в организации лиц, всех ее работников в целом так же, как владельцев и руководящих сотрудников. Используя терминологию Стори, «мягкое стратегическое УЧР» будет больше внимания уделять аспекту человеческих отношений в руководстве людьми, подчеркивая надежность трудовой занятости, постоянное развитие, коммуникацию, участие, качество трудовой жизни и равновесие во весь период трудового стажа. Важными будут считаться этические вопросы. С другой стороны, «жесткое стратегическое УЧР» будет делать акцент на доход, который должен быть получен от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах бизнеса[18].

В идеале стратегическое УЧР должно попытаться достичь правильного равновесия между мягкими и жесткими элементами. Все организации существуют для того, чтобы достигать определенных целей, они должны обеспечить себя необходимыми ресурсами для того, чтобы это сделать, и эти ресурсы должны использоваться эффективно. Но, кроме того, компании должны учитывать вопросы, связанные с человеческим фактором, которые содержатся в концепции мягкого стратегического УЧР. Говоря словами Д. Квина Милза, они должны планировать, думая о людях, принимая во внимание потребности и стремления всех членов организации. Проблема заключается в том, что во многих организациях моменты, связанные с жестким вариантом, выходят на первый план, оставляя далеко позади аспекты мягкого стратегического УЧР[1].

Основанием для стратегического УЧР является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу. К. Ленник-Хол и М. Ленник-Хол предположили, что в основе этой базы в бизнесе лежит идея достижения конкурентного преимущества через УЧР: «Конкурентное преимущество является основной сутью конкурентной стратегии. Оно заключает в себе способности, ресурсы, отношения и решения, которые позволяют любой организации использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, могущих помешать ей занять желаемую позиции». Они утверждают, что все шире признается тот факт, что ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР, как он описан ниже, является ключом к созданию конкурентного преимущества[9].

Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР основывается на мнении, высказанном Хамелем и Прахаладом о том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Барней утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования группы отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Уникальные таланты работников, включая превосходные показатели работы, производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать высокий уровень персонального обслуживания заказчиков, – вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции организации. Люди дают ключ к управлению осью взаимодействий между службами организации и внешним окружением. Можно сказать, что несомненной выгодой, возникающей в результате конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении людьми, является то, что это преимущество трудно повторить. Стратегия, политика и практика ЧР организации являются уникальным сочетанием процессов, процедур, людей, стилей, способностей и организационной культуры. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим заказчикам данная организация и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии ЧР, которая обеспечивает то, что:

– кадры данной фирмы более высокого качества, чем у ее конкурентов;

– уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная компания, развивается и обучается;

– развивается культура, которая поощряет организационное обучение. Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов – достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. В соответствии с теорией интеллектуального капитала, ориентированный на ресурсы подход подчеркивает, что капитальные вложения в кадры увеличивают их ценность для фирмы. Подход, ориентированный на ресурсы, как указывает Барней, может развивать стратегические возможности. Стратегической целью будет «создание фирм, которые являются более интеллектуальными и гибкими, чем их конкуренты», для чего на работу должны будут приниматься и более талантливые сотрудники, чьи навыки следует развивать и расширять[4].

Ориентированная на ресурсы стратегия, таким образом, занимается расширением интеллектуального капитала фирмы. Как комментирует Д. Ульрих: «Знание стало непосредственным преимуществом в конкурентной борьбе для компаний, продающих идеи и отношения. Задача организаций – обеспечить возможность найти, приспособить, оплатить и сохранить тех талантливых людей, которые им нужны».

Когда внешнее окружение находится в состоянии постоянного изменения, ресурсы, принадлежащие фирме, и ее возможности могут быть гораздо более устойчивой основой, на которой можно построить самобытность фирмы. Отсюда следует, что определенность предприятия, с точки зрения того, что оно способно делать, может предложить более постоянную основу для стратегии, чем определенность, основанная на потребностях (например рынка), которые бизнес стремится удовлетворить.

Ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР уделяет особое внимание удовлетворению потребностей интеллектуального капитала организации. Поэтому стратегическое УЧР рассматривает развитие потенциала ресурсов и достижение стратегического соответствия в целом и, в частности, оценивает относительные достоинства подходов, основанных на лучших практических методах, занимается вопросами наилучшего соответствия и конфигураций.

Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества. Как отмечают Р. Шулер и Джексон: «В рамках этой структуры фирмы пытаются получить конкурентное преимущество, используя человеческие ресурсы, вырабатывая отличительные способности (умения), которые развиваются на базе отношений данной фирмы с ее поставщиками, заказчиками и сотрудниками»[2].

Ключевым понятием стратегического УЧР является понятие соответствия или интеграции. Его иногда называют «моделью соответствия». Д. Уолкер определяет стратегическое УЧР как «средства нацеливания управления человеческими ресурсами на стратегическую суть данного бизнеса».

Стратегия ЧР должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы стратегия ЧР была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в сфере человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и на самом деле помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии ЧР, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого – нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Д. Гест предположил, что стратегическое управление человеческими ресурсами в основном занимается интеграцией и что одной из основных целей УЧР является обеспечение того, чтобы «оно была полностью интегрировано в стратегическое планирование так, чтобы правила в сфере УЧР согласовывались как между собой, так и со всеми остальными на иерархической лестнице, и УЧР использовалось бы руководителями подразделений на практике как часть их ежедневной деятельности». Уолкер указывал, что стратегии ЧР являются функциональными стратегиями, подобно стратегиям маркетинга, производства, информационных технологий, но их отличие в том, что они переплетены со всеми другими стратегиями. Управление кадрами – это не отдельная функция, а средство, с помощью которого реализуются все стратегии предприятия. Планирование ЧР должно быть неотъемлемой частью всех других стратегических формулировок. Там, где оно отделено, его следует внимательно согласовывать со всем остальным.

Три основных подхода к разработке стратегий ЧР были следующим образом сформулированы Р. Ричардсоном и М. Томпсоном:

– подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации;

– подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что не может быть универсальных рецептов для правил и практических решений УЧР (они зависят от окружения организации, ее культуры и бизнес-стратегии);

– «конфигурационный» подход делает акцент на поиске отличительной конфигурации – системы встроенных практических решений[19].

ЧР, которые в сочетании с конкретными функциями организации более эффективны, чем если бы они существовали как не связанные единицы. Эту концепцию обычно называют «связыванием в один узел».

Данный подход основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям работы организации.

Все эти практические решения могут считаться «хорошими», но в соответствии с теорией относительности, трудно согласиться, что они всегда являются «лучшими практическими решениями». То, что хорошо срабатывает в одной организации, не обязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы. Б. Бекер и др. отмечают, что: «Системы работы организаций с высокими показателями очень своеобразны и для достижения оптимальных результатов должны быть тщательно подогнаны к индивидуальной ситуации каждой фирмы».