Стратегический менеджмент на предприятии

АННОТАЦИЯ

Т.Д. Исмагилов - Курсовая работа на тему «Стратегический менеджмент»» – Челябинск: ЮУрГУ, ЭиП-479, 45 с, 7 таблиц, 7 илл.  Библиографический список – 14 наим.

Цель работы:

    • изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
    • дать общую характеристику деятельности предприятия;
    • провести анализ внутренней среды организации;
    • проанализировать взаимодействия предприятия с внешней средой;

 

Содержание 

 

 

 

 

  1. ВВЕДЕНИЕ

 

Основной целью исследования является разработка стратегии развития предприятия  на примере ООО ПКФ «Электроавтоматика». А также приобретение практических навыков в организации стратегического  управления, развитию способности к обобщению быта, связанного с функционированием организационных систем.

Основные задачи исследования:

    • изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
    • дать общую характеристику деятельности предприятия;
    • провести анализ внутренней среды организации;
    • проанализировать взаимодействия предприятия с внешней средой;
    • описать организационное построение предприятия;
    • определить направление стратегического развития;
    • разработать мероприятия по реализации выбранной стратегии.

Теория и практика стратегического менеджмента занимают прочное место в управленческой деятельности. Важно подробно рассмотреть организационные формы стратегической деятельности и проблемы организационного проектирования предприятия.

И, наконец, разработка плана мероприятий по изменению предприятия, в котором проводится оценка экономической эффективности, и целесообразность проведенного мероприятия, позволяющая решать поставленные задачи.

 

 

  1. ТЕОРТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

    1. Понятие стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент рассматривает  большой круг вопросов, связанных  с проблемами управления компанией  на стратегическом уровне.

В менеджмент понятие стратегии  пришло из военной сферы. Первоначально  оно означало проведение в жизнь  определенной политики и использование для этого всех возможных средств. С точки зрения менеджмента – это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось в основном управление ресурсами и большими массами товаров. С середины 70-х годов увеличивается давление конкуренции, и фирмы постепенно отходят от проблем управления большими массами товаров, а стратегия компаний распадается на несколько видов, о которых сказано ниже.

В 80-е годы западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, и это определенным способом повлияло на стратегический менеджмент. Одной из главных особенностей товаров была их новизна, отличие от товаров конкурентов. Однако находить такие отличия отдельным фирмам становилось все сложнее, так как в целом изделия похожи. На стратегический менеджмент также оказал влияние и возврат к традиционным качествам предпринимателей. Эти люди должны быть способны правильно определять потребности на микрорынках, ставить и решать деловые задачи, проявлять решимость и энергию в решении этих задач и уметь действовать в условиях жесткой экономии ресурсов. Таким образом, возникла потребность объединять практику с опытом, аналитические методы заменять более эффективными, применимыми к конкретным ситуациям. В этих условиях проблемы управления предприятиями приобретают совершенно иной характер, проявляется стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, а общая стратегия распадается на несколько видов: портфельную, деловую, функциональную. Появляется и несколько уровней управления этими видами стратегии.

Управление портфельной стратегией. Портфельная стратегия – высший уровень стратегии. Понятие портфеля применительно к менеджменту  означает портфель ценных бумаг, принадлежащих  группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования  портфелей. Отпочкование от материнских компаний дочерних, специализирующихся на определенном функциональном направлении.

Взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой основе хорошо известно и носит название вертикальной интеграции. Этот процесс  может развиваться в различных направлениях. развитие смежного бизнеса. Речь идет о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей.

Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т.е. с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочнения позиции компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких предприятий обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и т.д. Эффект синергизма, как уже сказано выше, - это эффект совместных действий, он гораздо выше суммы результатов индивидуальных усилий предприятий.

Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединенные) и диверсифицированные. Существуют также промежуточные формы. Пути образования синергетических портфелей:

  • покупка новых предприятий;
  • укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;
  • отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в основе портфеля;
  • продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании;
  • распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;
  • четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого разделения труда;
  • использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных  портфелей:

  • сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности;
  • технический прогресс – другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически;
  • большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда – поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных  компаний сводятся главным образом  к поискам таких отраслей, в  которых можно было бы сделать  инвестиции.

Деловая стратегия. В 80-е годы необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидной, и центр внимания стратегического управления перемещается с портфеля на уровень предприятий. Появляется деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Реализация деловой стратегии  включает три этапа.

Этап 1. Разработка правильной корпоративной миссии. Корпоративная миссия – это своего рода концепция бизнеса, т.е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.

Если прежние приемы корпоративной  миссии не дают желаемых результатов, фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана, бизнес-плана и т.д.

При разработке корпоративной миссии обычно руководствуются основными  принципами. Корпоративная миссия должна:

    • формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме;
    • быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;
    • содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о преимуществах этих товаров.

Этап 2. Разработка видения и целей  корпорации. Для успешной работы фирмы необходимо решить проблему единства видения и целей.

Видение – это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое  может быть достигнуто в будущем  при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры  в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке подобно количественным целям и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пересмотреть, по-новому оценить предпринятые шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, источники конфликтов в аппарате управления или неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играют все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы.

Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей. Таким образом, единство видения и целей – важный шаг в разработке деловой стратегии фирмы.

Этап 3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. В целом  вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке. Конкурентные преимущества, таким образом, должны быть использованы: немедленно в арсенале компании; как можно полнее; в целях обеспечения устойчивого дохода. В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:

    • качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рыке;
    • качество работы самой компании, т.е. качество управления;
    • маркетинговое понятие качества.

Большое внимание в деловой стратегии  уделяется маркетинговому качеству. Когда предложение превышает  спрос, инженеры способны предложить к  выпуску какую-то техническую новинку. Но встает вопрос – будет ли эта новинка коммерциализована, т.е. пойдет ли она на рынок, можно ли ее реализовывать? Может быть, эта новинка, прекрасная с точки зрения инженерного решения, окажется слишком сложной в обращении. Реальное высокое качество – это то свойство товара, которое полностью соответствует реальной потребности.

Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества, характеризуется  несколькими параметрами:

    • ядро товара – свойства, определяющие качество товара (это могут быть потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и другие);
    • товар в реальном исполнении. С точки зрения маркетингового качества огромное значение предается дизайну товара, в том числе упаковке, маркировке и другое;
    • подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые предлагаются покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом. Большая роль здесь также относится рекламе;
    • отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в чем преимущество данного товара. Следовательно, предлагаемая новинка должна отличаться простотой усовершенствований. Успех реализации во многом зависит и от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем преимущество товара по сравнению с тем, который пока преобладает на рынке.

В деловой стратегии конкурентное преимущество фирмы определяют также: соответствие корпоративной миссии фирмы реальной ситуации на рынке (философия  компании должна соответствовать потребностям сегодняшнего дня и иметь свои особенности, отличия от конкурентов); качество работы персонала, причем важно выделять мотивацию персонала; коммуникации, которыми управляет фирма; уровень культуры фирмы; ценовая политика фирмы в области сбыта.

Функциональная стратегия. Это  стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей формы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного подразделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты:

    • определение конкретного содержания данной функции;
    • четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;
    • представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;
    • четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;
    • координация функции и объединение усилий отделов, т.е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий – это важный аспект делового менеджмента, в котором  скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое распределяет продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы.

    1. Этапы разработки стратегии

 

Выбор конкретной стратегии в организации  осуществляется в следующем порядке.

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из важнейших условий фирмы. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Для каждой из них:

    • определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;
    • выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;
    • изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция фирмы в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой фирма собирается выйти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности фирмы для реализации продуктов и услуг в данной зоне. Производится пересмотр всей действующей номенклатуры продукции и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно с этим ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности фирмы в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов и изготовления их собственными силами.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия фирмы. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможности продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия  окончательно доводится до ее реализации с помощью матрицы, каждый квадрат  которой фиксирует конкретную стратегию  и ее элементы.

Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы выработки стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно – когда стратегию разрабатывают сформированные за ранее группы, и параллельно – когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями.

Как уже отмечалось выше, на четвертом  этапе осуществляется доводка общей  стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта. На этом этапе осуществляются также  выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации.

На пятом этапе осуществляется оценка выбранной стратегии и  разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии, а  также осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам.

    1. Типология стратегий организации

 

Типология стратегий по Портеру

М. Портер 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В  книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий), а с другой –  на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рисунок 1.1):

    • лидерства по издержкам;
    • дифференциации;
    • фокусирования на издержках;
    • фокусирования на дифференциации.

 

Рисунок 2.1 Схема генерической (родовой) стратегии

 

По Портеру организация должна решить, следует ли ей выпускать  уникальную продукцию и продавать  ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

 

Типология стратегий по Томсону  и Стрикленду

Спустя десятилетие А. Томсон и  А. Стрикленд предложили несколько  иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подхода стратегии конкуренции:

    • стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);
    • стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);
    • стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
    • сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

 

Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существует классификация стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

    • стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;
    • стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;
    • стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;
    • стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

 

Типология стратегий по Треневу

Типология стратегий, разработанная  Н.Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем:

 

Рисунок 2.2 - Основные стратегии

 

Стратегии обороны и поддержания  статус-кво можно назвать еще  стратегиями стабильности. Их недостатком  является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что  стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности  применяется в присутствии сильных  конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора  внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

 

Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и  Г. Хэмелом: стержневые компетенции  являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных  производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

· обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

· повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

· иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные  способности компании помогают понять, как организация может создать  качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Факторы, которые следует учитывать  в процессе создания новых стержневых композиций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции  должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т.е дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знание организации. Компетенции  основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры  должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

 

Типология стратегий, основанная на модели: «продукт – рынок» И. Ансоффа

Одной из самых распространенных моделей  анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная (см. рисунок 2.3).

 

Рисунок 2.3 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

 

Эта матрица показывает потенциальные  сферы применения стержневых компетенций  и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

    • проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
    • освоение рынка – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
    • разработка продукта – разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
    • диверсификация – разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

 

Проникновение на рынок

Основной  целью стратегии проникновения  на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

 

Освоение  рынка

Освоение  рынка связано со вступлением  на новые рынки или захватом новых  сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения  на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать  уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы  успешно справляться с языковыми  и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.

Основной  риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что  у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых  рынках.

 

Разработка  продукции

Разработка  продукта означает разработку новых  товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может исходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).