Стратегический менеджмент в АПК и мероприятия по повышению его эффективности

Содержание

Аннотация 3

Введение 4

РАЗДЕЛ I. Стратегический менеджмент в АПК и мероприятия по повышению его эффективности 6

1.1. Сущность стратегического менеджмента и его характерные особенности 6

1.2.    Стратегический менеджмент в  АПК 11

1.3. Мероприятия по повышению эффективности стратегического менеджмента в АПК 16

РАЗДЕЛ II. Региональный уровень государственного управления 24

2.1. Функции регионального управления 24

2.2. Принципы и методы  регионального управления 25

РАЗДЕЛ III.  Оценка эффективности управленческого труда в ОАО "Рубцовский мясокомбинат" 29

Заключение 31

Список литературы 33

 

 

 

Аннотация

 

Данная курсовая работа посвящена вопросам по дисциплине «Управление в АПК» и рассматривает вопросы по стратегическому менеджменту в АПК, региональной схеме структуры АПК, и оценке эффективности управленческого труда в ОАО «Рубцовский мясокомбинат».

Работа состоит  из трех основных частей. Первая часть  – теоретическая, по стратегическому менеджменту в АПК, вторая часть – графическая, где представлена схема региональной системы управления АПК, третья часть – расчетная, по оценке эффективности управленческого труда в ОАО «Рубцовский мясокомбинат».

Курсовая  работа составляет  33  страницы, содержит 1 рисунок и 1 таблицу.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски «управление» – это  функция, вид деятельности по руководству  людьми в самых разнообразных  организациях.

Менеджмент – это также  область человеческого знания, помогающего  осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория  людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.1

Управление организациями  – это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии  менеджмента. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все  имеет свою причину, все определяется архисложным хитросплетением влияния многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Именно поэтому так сложно управлять хорошо. Современная управленческая мысль позволяет нам осознать эту истину.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней  среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического  управления.

Практика показывает, что  те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно  и получают прибыль значительно  выше средней по отрасли. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск  в бою»2. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации –  это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы  и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы  перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию  – стратегию организации в  целом; бизнес-стратегию – стратегию  отдельного стратегического подразделения  организации; функциональную стратегию  – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Стратегическое управление - это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс  выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все  более  актуальным для российских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В настоящее время большинство  российских предприятий работают в  быстро изменяющемся и трудно предсказуемом  окружении, следовательно, нуждаются  в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это. Потому тема данной  курсовой работы весьма актуальна в наши дни.

РАЗДЕЛ I. Стратегический менеджмент в АПК и мероприятия по повышению его эффективности

    1. Сущность стратегического менеджмента и его характерные особенности

Стратегическое управление появилось путем эволюционного  развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший  интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении  принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление?

Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это  необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход в  60—70-Х гг. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях ведения бизнеса. 3

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой

Рассмотрим несколько  определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».4

По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.  5

Следовательно, стратегическое управление можно определить как  такое управление организацией, которое: 6

  • осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,
  • ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
  • опирается на человеческий потенциал, как основу организации.

Система стратегического  управления, получившая развитие на современном  этапе, предусматривает:7

  • выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;
  • создание центров руководства каждой стратегической целью;
  • оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Это в совокупности позволяет  организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе. 

Характерные особенности  и принципы стратегического управления.

Особенностями выработки  стратегии является то, что она  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих  задач: разработка стратегических целей  компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости  решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии  производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях  компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений  с внешней средой, которые позволяют  организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического  управления.

Один из них – потенциал  организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует  понимать под потенциалом организации? Обратимся к рис. 18. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.

Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации  могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с  точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации  создана на базе новых перспективных  технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другим конечным продуктом  стратегического управления является внутренняя структура и организационные  изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней  среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности.

Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость  и провести стратегические изменения  в организации; создать организационную  архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать  кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. Стратегический менеджмент в АПК

 

Потеря управляемости  народным хозяйством особенно негативно  отражается на агропромышленном комплексе  как наиболее сложной системе, функционирование которой происходит под влиянием закономерностей экономического, социального  и биологического характера. В значительной степени это связано с отсутствием  структур управления, адекватных сложности  управляемой системы, а также  необходимых при этом стратегий, концепций и программ развития, что, в свою очередь, приводит к нерациональному  использованию имеющихся финансовых ресурсов.

Основным звеном в системе  обеспечения стратегии развития агропромышленного комплекса должны стать органы управления на региональном уровне, деятельность которых по выполнению оперативных и стратегических задач  следует разграничить.

Выполнение стратегических задач - обеспечение экономического роста и развития - поручается специальным  подразделениям, выделяемым по программно-целевому принципу. Они должны располагать  необходимыми финансовыми ресурсами (стратегический бюджет) и строить  свою деятельность в соответствии с  программами (проектами) развития.9

 Цель стратегического  управления - создание потенциала  для рентабельного, конкурентоспособного  и устойчивого функционирования  АПК региона в перспективе.

Для достижения целей и  решения задач стратегического  управления должны разрабатываться  три основных направления: построение рациональных структур управления, стратегическое планирование и дифференцированное распределение финансовых ресурсов.

По первому направлению  стратегического управления целесообразно  формировать матричную структуру, сочетающую преимущества линейно-функционального  и программно-целевого управления, которая позволит:10

  • оказывать существенное влияние на достижение намеченных конечных результатов региональными органами управления;
  • повышать устойчивость функционирования всей системы и обеспечивать ее развитие;
  • решать территориально-производ-ственные и социальные вопросы;
  • способствовать развитию вертикальной интеграции отраслей АПК;
  • обеспечивать эффективность взаимодействия предприятий и организаций АПК.

При разработке программно-целевой  составляющей структуры управления основное внимание должно уделяться  не столько совершенствованию отдельных  управленческих звеньев, сколько организационному взаимодействию элементов системы  в целом.

Подразделения стратегического  управления должны ориентироваться  на ту или иную политику развития регионального  АПК, заложенную в таких документах, как концепции и целевые программы (второе направление стратегического  управления).

В условиях ограниченных финансовых ресурсов в основу преобразований может  быть положена стратегия поляризованного  развития, суть которой заключается  в том, что имеющиеся инвестиции концентрируются и направляются на формирование «точек роста», а также  обеспечение мультипликативного эффекта  от вложенных средств и осуществленных мероприятий.

Применимость стратегии  данного типа к региональным АПК  определяется тем, что в их составе  имеются отрасли и сферы деятельности, вложения средств в развитие которых отражается на эффективности большинства производственных структур комплекса, обеспечивая значительный подъем общего уровня научно-технического прогресса, производительности труда, занятости населения и т.д.

Формирование точек (полюсов) развития региональных АПК необходимо осуществлять, основываясь на идеях  Ф.Перру (одного из известнейших представителей послевоенного институционализма), с учетом следующих принципиальных позиций:11

  • рост и развитие производства не могут осуществляться без концентрации и экспансии;
  • возникшие полюса кумулятивно концентрируют в одном месте и в одной отрасли; рост и развитие других отраслей на определенное время может даже замедлиться;
  • стихийное развитие может быть обращено в упорядоченное посредством последовательно подготавливаемых нарушений сложившегося нерационального равновесия в системе;
  • условия существования предприятий и отраслей с замедленным развитием должны быть социально терпимыми.

В ближайшей перспективе  объем ресурсов в сельском хозяйстве  будет крайне ограниченным. В этой связи инвестиции в основной капитал  и финансирование формирования оборотных  средств необходимо сконцентрировать в точках (полюсах) развития сельского  хозяйства, в которых процесс  производства будет осуществляться на интенсивной основе. В качестве точек (полюсов) роста могут выступать: машинно-технологические станции; племенные  животноводческие и семеноводческие  хозяйства; репродуктивные свиноводческие и птицеводческие предприятия, опытно-производственные и учебные хозяйства, базовые  хозяйства по первоначальному освоению и дальнейшему распространению  нововведений и т.д.

В большинстве остальных  предприятий производство придется вести при минимуме ресурсов, то есть относительно экстенсивно. В настоящее  время процесс экстенсификации сельского хозяйства в большинстве регионов протекает стихийно, вызывая крайне нежелательные последствия. Стихийность процесса необходимо перевести в целенаправленное русло. В качестве цели может быть определено формирование стабильного сельского хозяйства. Под стабильным сельским хозяйством мы понимаем экономически и биологически устойчивую и экономически безопасную развивающуюся агросистему.

Такие свойства системы обеспечиваются:12

  • созданием в границах сельскохозяйственных предприятий диверсифицированных производственных систем с относительно замкнутым циклом производства;
  • использованием ресурсосберегающих технологий, в том числе основанных на применении дешевых источников энергии (ветра, воды и пр.);
  • отбором и сочетанием видов (сортов) сельскохозяйственных культур и пород скота, максимально адаптированных к местным почвенно-климатическим условиям;
  • максимально возможной заменой химических удобрений и средств защиты растений на органические и биологические;
  • максимальным использованием природных кормовых угодий.

Уровень интенсивности сельскохозяйственного  производства на предприятиях может  существенно колебаться в зависимости  от их платежеспособности.

В стратегическом отношении  в качестве «точек роста» можно также  рассматривать предприятия перерабатывающей промышленности, воздействие на которые  с помощью инвестиций позволит управлять  становлением и развитием всей технологической цепи, обеспечивая мультипликативный эффект в АПК в целом. В дальнейшем они сами должны будут выступать источниками инвестиций для развития сельскохозяйственного производства и сети по реализации продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. Мероприятия по повышению эффективности стратегического менеджмента в АПК

 

Повышение эффективности  управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности  менеджмента, каждый из которых направлен  или на самого руководителя, его  личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности управления может  начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в  виду взаимосвязь элементов друг с другом. Рассмотрим наиболее общие  пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры  управления, максимальное ее упрощение,  децентрализация большинства функций,  определение полномочий руководства  с учетом квалификаций и личных  качеств.

2. Выработка стратегии  развития организации на основе  анализа ее сильных и слабых  сторон, разработка философии и  политики организации, охватывающей  все ее функциональные области.

3. Разработка информационной  системы организации, обеспечивающей  эффективную коммуникационную связь  между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия  решений, правил и процедур  управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного  повышения квалификации работников  на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора,  обучения, оценки и перемещения  руководящих кадров, планирование  карьеры руководителей, применение  стиля руководства, адекватного  внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее  эффективных методов подбора  персонала, его оценки, формирование  работоспособного, совместимого состава  работников, создание максимально  благоприятного социально-психологического  климата.

8. Работа по созданию  культуры организации, выработке  совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения  эффективности менеджмента. В современных  рыночных условиях для эффективности  управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и  деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу. На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в  сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного  роста руководящего работника и  развития его инициативы является систематическое  продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его  продвижении подлежит обязательному  периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую  квалификацию, насколько активен  в работе.

Продвижение менеджеров может  осуществляться в форме:

1) перемещения в рамках  той же должностной категории  и размеров заработной платы,  но с расширением выполняемых  функций;

2) повышения заработной  платы без повышения в должности;

3) продвижения его по  ступеням должностной лестницы.

Росту эффективности менеджмента  способствует система повышения  квалификации с отрывом и без  отрыва от производства. Повышение  квалификации направлено на совершенствование  и углубление знаний, умений и навыков  работника в конкретном виде деятельности. Стимулирующая роль в повышении  эффективности труда руководящих  работников выполняет их периодическая  аттестация. Основная цель аттестации – выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде. Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска – прямая задача руководителей компании.

Факторами, поддерживающими  новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов  необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего  руководства; ведение дискуссий  по обмену идеями; поддержание эффективных  коммуникаций с коллегами, другими  подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания  между работниками. Одним из наиболее действенных путей повышения  эффективности управления является мотивация.

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие  на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Существует определенная система  мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его  общественной полезности; статусные, связанные  с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера  для повышения эффективности  управления является определение мотивов  деятельности каждого сотрудника и  согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении  эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

- высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

-   расширение объема выполняемых организацией заданий;

- развитие у подчиненных  инициативности, умения и навыков,  профессиональной компетенции;

- расширение уровня принятия  решений.

Менеджеру следует помнить  о том, что делегирование заданий  и полномочий не освобождает его  от ответственности. Делегирование  – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого  труда, позволяющая повысить его эффективность.

Эффективность или неэффективность  управления в значительной степени  определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного  выбора организационной структуры  зависят быстрота и экономичность  принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента  на предприятии.

Для повышения эффективности  управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью  изменить ее.

Организационная структура  формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата  и т.д. Процесс деления организации  на отдельные блоки, связанные с  организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных  структур управления:

1. Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)