Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ  ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

кафедра менеджмента. 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ на тему:

Стратегический  менеджмент

в организациях малого бизнеса

Тема 4 
 
 
 
 

Преподаватель Дресвянников В.А.;

Работа  выполнена Коверкиной О.В.;

факультет Менеджмента и Маркетинга,

специальность Менеджмент организации,

номер личного дела 05ММб03894,

группа  дневная, 4 курс, III группа. 
 
 
 

Пенза – 2008 

СОДЕРЖАНИЕ

    Введение……………………………………………………………………...3

    Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента………….6

1. Сущность и функции стратегического менеджмента…………..……6
2. Процесс выработки стратегии фирмы………………………………14
3. Механизм реализации стратегии развития фирмы…………………18

    Глава 2. Аналитические основы стратегического менеджмента организаций малого бизнеса………………………………………………………...…….24

    2.1.  Характеристика предприятий………………………………………...24

    2.2. SWOT-анализ деятельности организации…………………………...26

    Глава 3. Разработка и реализация стратегии  предприятия………………28

    3.1. Составляющие экономической стратегии предприятия малого бизнеса………………………………………………………………..………………28

    3.2. Разработка стратегии предприятия…………………………………..30

    Заключение………………………………………………………………….33

    Список  используемой литературы………………………………………...34

ВВЕДЕНИЕ

    Стратегический  менеджмент – это концепция, не так  давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

    Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала малых предприятий, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей малых предприятий (МП). Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

    В целом суть стратегического менеджмента  состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете, именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.

    Управление  стратегией – не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос – каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.

    Для того чтобы быть эффективным, особенно на МП, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести  в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

    Целью данной курсовой является раскрыть тему стратегического менеджмента в организациях малого бизнеса, выявить его характерные особенности, преимущества и ограничения, описать стадии разработки и принятия стратегий в организациях. Задачами этой работы являются обоснование важности стратегических решений в организациях на примере фирмы «ПензаИнвестТрейд» и выявление слабых и сильных сторон в деятельности организации с помощью SWOT-анализа. А так же разработать стратегию деятельности предприятия в будущем, дать рекомендации по улучшению работы фирмы. Объектом исследования данной работы является предприятие малого бизнеса, предметом исследования – реализация и разработка стратегии организации, изучение сильных и слабых сторон деятельности предприятия. 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 

      1.1. Сущность и функции стратегического менеджмента 

    Стратегический  менеджмент – управление организацией в долгосрочной перспективе, направленное на обеспечение её конкурентных преимуществ с учетом условий организационной среды.

    Стратегия – генеральный курс (направление  действия, движения) организации по достижению поставленных целей; конкретная программа действий.

    Система стратегий включает в себя следующие  виды:

    1) корпоративная стратегия:

       а) портфельная (два вида: узкопрофильная (недиверсифицированная) и многопрофильная (диверсифицированная));

       б) стратегия развития (три вида: стратегия роста, стратегия сокращения и стратегия развития);

    2) деловые стратегии:

       а) конкурентная стратегия (повышение  конкурентоспособности);

       б) стратегия конкурентного поведения;

    3) функциональная:

       а) повышение эффективности различных  внутрифирменных видов деятельности, при этом учитываются 3 параметра: время, затраты и качество;

       б) оптимизация использования различных  видов ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, информационных;

    4) операционная стратегия.

    Как утверждают специалисты, доктрина стратегического  менеджмента содержит следующие основные элементы.

• Смотреть в будущее. Следует знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем.
• Уделять неослабевающее внимание внешним факторам – технологическим, экономическим, политическим и социальным.
• Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации.
• Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент – это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; стратегический менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

    Может показаться, что эти основные положения  на уровне здравого смысла, но это не означает, что их легко придерживаться. Управление стратегией – не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос – каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.

    Малое предприятие — это не организационно-правовая форма, термин «малое» характеризует лишь размер предприятия, а критериями отнесения предприятия к малым являются численность работающих и доля государственной, муниципальной собственности и собственности общественных объединений в уставном капитале этих предприятий, которая должна составлять не более 25%. Численность работающих на МП определяется по среднесписочной численности основного производственного персонала и сотрудников, работающих по договорам и совместительству. К малому бизнесу относятся предприятия с численностью работающих не более 200 человек в промышленности и строительстве, до 100 человек — в науке и научном обслуживании, до 50 человек — в других отраслях производственной сферы, до 15 человек — в непроизводственной сфере.

    Организационно-правовая форма МП устанавливается в соответствии с Законом «О предприятиях и предпринимательской деятельности». Они могут существовать в виде индивидуальных (семейных) частных предприятий, товариществ, акционерных обществ, государственных (муниципальных) предприятий.

    МП  как хозяйствующий субъект обладает самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности, распоряжении выпускаемой продукции, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей. МП, как и любое другое предприятие, действует на основании устава, где определены организационно-правовая форма предприятия, его наименование, местонахождение, предмет и цели деятельности, органы управления и контроля, порядок образования имущества предприятия, его выкупа (если оно приватизируется), условия реорганизации и прекращения деятельности и др.

    Предприятия, осуществляющие несколько видов  хозяйственной деятельности (многопрофильные), относятся к малым по тому виду деятельности, который занимает наибольшую долю в объеме реализации продукции (работ, услуг).

    Можно определить три пути создания малых предприятий:

• переход малых предприятий из государственной в частную собственность путем приватизации;
• выделение малых предприятий из крупных путем демонополизации, разукрупнения и приватизации;
• создание новых малых предприятий.

    В современных условиях первый путь является основным, так как практически все действующие МП были созданы в рамках государственной собственности, и механизм их преобразования в частную собственность определен законодательством о приватизации. Второй путь тесно связан с первым, но также определяется темпами демонополизации в различных сферах деятельности. Третий — сдерживается незаинтересованностью предпринимателей в инвестировании, что связано с неблагоприятной общей экономической ситуацией.

    Для того чтобы быть эффективным, особенно на МП, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести  в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

Преимущества  стратегического менеджмента в условиях МП:

• Помогает  специалистам по выработке стратегий  лучше понять текущее положение  компании;
• Придает ясный смысл видению и миссии компании;
• Позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для нее стратегический интерес;
• Помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании;
• Подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации;
• Позволяет организации предпринимать более упреждающие и профилактические действия;
• Повышает готовность организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам;
• Создает в рамках организации коммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигать поставленные цели;
• Оценивает эффективность реализации стратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды, и помогает понять природу изменения этих условий;
• Позволяет привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

Ограничения стратегического менеджмента в условиях МП:

• Недостаточного  знания методик стратегического  менеджмента;
• Недостатка времени и недостаточного планирования;
• Возможного непонимания важности стратегического менеджмента;
• Отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;
• Сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств;
• Недостатка необходимых управленческих навыков и опыта;
• Сильной загруженности повседневными и рутинными операциями;
• Ощущения неуверенности в будущем компании;
• Малочисленности штата сотрудников;
• Недостатка эффективных управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных.

    Как уже отмечалось, несмотря на множество  преимуществ использования в МП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем.

    Некоторые руководители МП могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них могут отсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование.

   Некоторые руководители МП могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания стратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс.

   Наконец, что весьма важно, многие руководители МП могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанности могут отнимать время, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не желать тратить время  и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий.

   Отличается  ли процесс стратегического менеджмента  в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных  компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса? Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. На рис. 1 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий).

Рис.1. Процесс принятия стратегических решений на МП (новые предприятия). 

• Разработка  основной идеи бизнеса – продукт  и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.
• Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.
• Тщательное изучение и оценка  внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт – все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.
• Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.
• Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.
• Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.
• Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.
• Оценка реализованного бизнес-плана – сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

    1.2. Процесс выработки стратегии фирмы 

    Разработка  и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

    Как стадию стратегического менеджмента  разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или  планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис.2).

              Миссия Цели 

         Формулирование 

                                                             стратегии 
 

         Разработка  стратегии

                   Рис.2. Формирование стратегии 

    На  первом этапе разработки стратегии  определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами.

    На  втором этапе формирования стратегии  определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить МП направление будущей деятельности и инвестиций. Следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной  перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).

    Рассмотрим пример цели МП. Предположим, мы ведем ресторанный бизнес в Западном Йоркшире. Наша цель может выглядеть так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания и обслуживания в ресторане (что?) всякий раз (когда?), когда они посещают наш ресторан (как?).

    Цель должна быть подходящей для МП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

• Конкретность (Specific);
• Измеримость (Measurable);
• Достижимость (Achievable);
• Реалистичность (Realistic);
• Ограниченность временными рамками (Time bound).

     В малом бизнесе  цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.3) 

Рис.3 Разработка целей

    Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий.  Было установлено, что осмысление руководителем МП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.