Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса. 3

Введение

Актуальность темы "Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса" бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организациях малого бизнеса. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Разработка стратегии  является одной из основных функций  менеджмента. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иным грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Основной целью является исследования теорий стратегического  менеджмента, доказать что стратегия  является основным условием устойчивого  развития и сохранения конкурентоспособности  фирмы в долгосрочной перспективе, разработать стратегию по увеличению доли рынка на примере ИП Черкашина Е. С.

Объектом исследования является стратегическая деятельность организации по сбыту оптовой и розничной торговли строительных отделочных материалов.

Предметом исследования является выработка  и реализация стратегии, создание структуры  управления предприятием, ориентированной  на решение проблем стратегического  менеджмента.

Жёсткая конкуренция на рынке, ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, борьба за ресурсы, развитие информационных сетей, новые  возможности для бизнеса благодаря  развитию НТР, широкая доступность  современных технологий, появление  новых запросов потребителей, а так  же ряд других причин привели к  резкому росту интереса к стратегическому  управлению.

Принято считать, что менеджмент рассматривает и решает проблемы крупных организаций. Однако в настоящее время средний и малый бизнес также играют важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, в развитии технологических инноваций, поэтому и для этого сектора экономики значение стратегического менеджмента трудно переоценить.

Значительный вклад в изучение проблемы стратегического управления предприятием внес известный российский исследователь Фатхутдинов Р. А. В курсовой работе я использовала основные аналитические и методологические принципы, разработанные именно этим автором.

При выполнении курсовой работы я ставлю перед собой несколько  основных задач. Первая – исследовать  особенности функционирования конкретного малого предприятия и провести его SWOT-анализ, а также рассмотреть сегментацию регионального рынка. Вторая задача – разработать стратегии организации малого бизнеса. И, наконец, выполнить анализ её позиций в конкуренции.

Глава1. Теоретические  основы стратегического менеджмента

1. Сущность и функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии  как осознанной и продуманной  совокупности норм и правил, лежащих  в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее  состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней  средой.

"Стратегия— это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом,

что предприятие получает единое направление движения" .

"Стратегическое  управление— это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей". Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и векторов развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

- определение назначения  и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды  фирмы,

- анализ ее внутренней  обстановки,

- выбор и разработка  стратегии фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы,

- проектирование ее организационной  структуры,

- выбор степени интеграции  и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов  поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии  компании,

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

Все это отражено на рис.1.

Рисунок 1. Содержание стратегического  менеджмента

Выделяют следующие функции  стратегического менеджмента:

• планирование стратегии;
• организация выполнения стратегических планов;
• координация при решении стратегических задач;
• мотивация к достижению стратегических результатов;
• контроль процесса выполнения стратегии.

Планирование стратегий  включает в себя:

• прогнозирование – в него входят анализ внутренних и внешних факторов, обоснование стратегии, оценка риска и т.д.
• разработка стратегии – формирование миссии, определение перспектив, формулировка стратегии, увязка стратегий по подразделениям и тд.;
• бюджетирование – стоимостная оценка стратегии, распределение ресурсов, составление бюджета и т.д.

Организация выполнения стратегических планов включает:

• формирование потенциала фирмы;
• согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией;
• создание корпоративной культуры поддерживающей стратегию

Координация действий по формированию и реализаций стратегий заключается  в следующем:

• согласование управленческих решений отдельных уровней;
• последовательная консолидация целей;
• консолидация стратегий структурных подразделений.

Мотивация, как функция  стратегического менеджмента представляет собой систему стимулов побуждающих  персонал к выполнению стратегии, достижению нужных результатов. Непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана;

Контроль состоит из следующих  действий:

• непрерывное наблюдение за реализацией стратегии;
• заблаговременное выявление опасностей;
• минимизация последствий ошибок, отклонение, непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана;

Данные функции стратегического  менеджмента выражают его сущность, способствуют реализации стратегии  в нестабильной внешней среде.

Малое предприятие — это  не организационно-правовая форма, термин «малое» характеризует лишь размер предприятия, а критериями отнесения  предприятия к малым являются численность работающих и доля государственной, муниципальной собственности и  собственности общественных объединений  в уставном капитале этих предприятий, которая должна составлять не более 25%. Численность работающих на МП определяется по среднесписочной численности  основного производственного персонала  и сотрудников, работающих по договорам  и совместительству. К малому бизнесу  относятся предприятия с численностью работающих не более 200 человек в  промышленности и строительстве, до 100 человек — в науке и научном  обслуживании, до 50 человек — в  других отраслях производственной сферы, до 15 человек — в непроизводственной сфере.

Организационно-правовая форма  МП устанавливается в соответствии с Законом «О предприятиях и предпринимательской  деятельности». Они могут существовать в виде индивидуальных (семейных) частных  предприятий, товариществ, акционерных  обществ, государственных (муниципальных) предприятий.

МП как хозяйствующий  субъект обладает самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной  деятельности, распоряжении выпускаемой  продукции, прибылью, оставшейся после  уплаты налогов и других обязательных платежей. МП, как и любое другое предприятие, действует на основании  устава, где определены организационно-правовая форма предприятия, его наименование, местонахождение, предмет и цели деятельности, органы управления и  контроля, порядок образования имущества  предприятия, его выкупа (если оно  приватизируется), условия реорганизации  и прекращения деятельности и  др.

Предприятия, осуществляющие несколько видов хозяйственной  деятельности (многопрофильные), относятся  к малым по тому виду деятельности, который занимает наибольшую долю в объеме реализации продукции (работ, услуг).

Можно определить три пути создания малых предприятий:

• переход малых предприятий из государственной в частную собственность путем приватизации;
• выделение малых предприятий из крупных путем демонополизации, разукрупнения и приватизации;
• создание новых малых предприятий.

В современных условиях первый путь является основным, так как  практически все действующие  МП были созданы в рамках государственной  собственности, и механизм их преобразования в частную собственность определен  законодательством о приватизации. Второй путь тесно связан с первым, но также определяется темпами демонополизации  в различных сферах деятельности. Третий – сдерживается незаинтересованностью предпринимателей в инвестировании, что связано с неблагоприятной общей экономической ситуацией.

Для того чтобы быть эффективным, особенно на МП, процесс стратегического  менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как  показывают исследования, компании, которые  часто прибегают к стратегическому  менеджменту, как правило, действуют  более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать  превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как  поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение  и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает  синергию и объединяет в один поток  всю энергию организации. Это  помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем  самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные  и слабые стороны организации  и сосредоточится на стратегически  важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести  в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

Преимущества  стратегического менеджмента в  условиях МП:

• Помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании;
• Придает ясный смысл видению и миссии компании;
• Позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для нее стратегический интерес;
• Помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании;
• Подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации;
• Позволяет организации предпринимать более упреждающие и профилактические действия;
• Повышает готовность организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам;
• Создает в рамках организации коммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигать поставленные цели;
• Оценивает эффективность реализации стратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды, и помогает понять природу изменения этих условий;
• Позволяет привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

Ограничения стратегического  менеджмента в условиях МП:

• Недостаточного знания методик стратегического менеджмента;
• Недостатка времени и недостаточного планирования;
• Возможного непонимания важности стратегического менеджмента;
• Отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;
• Сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств;
• Недостатка необходимых управленческих навыков и опыта;
• Сильной загруженности повседневными и рутинными операциями;
• Ощущения неуверенности в будущем компании;
• Малочисленности штата сотрудников;
• Недостатка эффективных управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных.

Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования  в МП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, которые  по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются  в следующем.

Некоторые руководители МП могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для  своего бизнеса. У них могут отсутствовать  необходимые знания в этой области  и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них  и их компаний. Некоторые из них  просто не знакомы с методиками стратегического  менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных  организаций, а может быть, они  не верят в долгосрочное планирование.

Некоторые руководители МП могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования  и поддержания стратегического  процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного  планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс.

Наконец, что весьма важно, многие руководители МП могут быть крайне загружены повседневными  делами. Эти рутинные обязанности  могут отнимать время, необходимое  для стратегического долгосрочного  планирования. Руководитель может не желать тратить время  и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий.

Отличается ли процесс  стратегического менеджмента в  малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных  компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и  реализации стратегии в рамках малого бизнеса? Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом  соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам  и недостаткам. Поэтому указанные  авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени  соответствует новому предпринимательскому бизнесу.

2. Процесс разработки стратегии организации малого бизнеса

Инструментов стратегического  анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может  понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для  разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью —  его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому  руководству компаний следует поступать  следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа  и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное  — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии  и довести ее до какого-то более  или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и  пришли к выводу, что его нужно  еще расширить и углубить —  на стратегию они в итоге так  и не вышли. Такая потеря времени  может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления — формулированием стратегии.

Разработку эффективной стратегии  можно рассматривать как динамическую совокупность нескольких взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность  структуры процесса выбора стратегии.

Схематически структура разработки стратегии изображена на рис. 2.

Рисунок 2. Общая схема разработки стратегии

Определение миссии и целей организации  состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и  исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение и философию. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным,  для чего функционирует фирма, и к чему она стремится.

Цель – это конкретное состояние  отдельных характеристик организации, достижение которых является для  нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Обычно выделяют четыре области, применительно  к которым организации устанавливают  свои цели:

• доходы организации
• работа с клиентами
• потребности и благосостояние сотрудников

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и  цели, заключается в формировании самих указанных характеристик  организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Моделью, иллюстрирующей процедуру  формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного  возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить  себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной  картине возможных успехов с  точки зрения самого человека. Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия  не может быть оторванной от конкретной организации и от ее реального состояния. Поэтому необходимо проделать значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Чтобы представить ситуацию в целом  по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития        Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и              О.С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции. Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:

- идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

- эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

- внутренняя эффективность использования ресурсов – труда, собственности и капитала;

- стратегическое управление организацией (способность руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

При анализе стратегии организации  трудно себе представить, чтобы всегда можно было обнаружить какую-либо публично предъявленную стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие  деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть  гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

В качестве критериев выбора стратегии  целесообразно использовать сильные  стороны организации и внешние  возможности, цели организации и  все виды ресурсов, а также решение  главных проблем организации.

Подводя итог рассмотрению вопроса  о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, приведем рис. 3, из которого следует, что разработка стратегии осуществляется последовательным приближением к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

Рис. 3. Факторы, определяющие стратегию организации

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как ее идеальный образ, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе – своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 4.

Рис. 4. Схема формирования стратегии

Самой простой моделью описания организации, как это следует  из теории систем, является модель «черного ящика», в которой известны только параметры на входе в систему и на выходе из нее. Параметры на выходе из системы – это рассмотренные нами цели, а параметры на входе – описания действительного состояния организации и ее окружения. То, что находится внутри «черного ящика» (содержание самой стратегии), требует отдельного рассмотрения.

3. Механизм реализации стратегии развития организации малого бизнеса

Третий  аспект стратегического менеджмента  на МП проявляется в практической реализации бизнес-стратегий. Утверждают, что хорошо разработанные стратегии  способны обеспечить наиболее высокую  эффективность деятельности, только если компания умело реализует их. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные  идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной  структурой. Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в рамках МП приводит к конфликтам и отнимает много времени. Это  правда. В ходе реализации стратегии  могут возникать конфликтные  ситуации, поскольку этот процесс  влечет за собой организационные  перемены. В любой организации  всегда найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введением  перемен. Кроме того, реализация стратегии  требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой  организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует  делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных  с реализацией стратегии, это  вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс. Решение проблем, связанных с  реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров.

Итак, как можно эффективно реализовать  стратегию? Какие организационные  факторы участвуют в процессе реализации стратегии? В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы  организации, но среди них есть пять главных, и именно они существенно  важны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся: