Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса. 7

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям, а также это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности.

Исходя из этого стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

В настоящее время государственная политика в отношении малого бизнеса преследует главную цель – увеличение численности малых предприятий. Основными рычагами при этом являются упрощение системы налогообложения, снижение административных барьеров, более гибкая система кредитования и т.д. Однако не принимается во внимание тот факт, что значительная часть малых предприятий (около 40%) как в нашей стране, так и за рубежом, прекращает свою деятельность на начальном этапе развития, так и не успев окупить первоначальных вложений.

Поэтому общество несет неоправданные затраты, связанные с неэффективным использованием административных и других ресурсов. Основной причиной досрочного прекращения деятельности является то, что вновь созданные малые предприятия сталкиваются с рядом особенностей, связанных с жизнедеятельностью предприятия на начальном этапе развития, обостренной конкуренцией, отсутствием управленческого и профессионального опыта у предпринимателя, большими затратами и др.

Возникает типичная ситуация, когда в силу объективных и субъективных причин при принятии управленческих решений вновь созданные малые предприятия отдают предпочтение реализации краткосрочных целей, а не долгосрочному планированию. Кроме того, низкая степень прогнозируемости внешней среды, вызванная наличием большого числа аналогичных малых предприятий в пределах одной отрасли (рынка), затрудняет процесс долгосрочного планирования.

В сложившейся ситуации малые предприятия изначально подвержены риску сокращения жизненного цикла и досрочного ухода с рынка.

Следовательно, перед малым предприятием встает задача стратегического характера: заимствовать типичные образцы поведения предприятий на рынке, а значит заранее обрекать себя на уход с рынка, или находить собственную модель поведения, позволяющую предприятию дожить не только до точки окупаемости, но и перейти на стадию устойчивого развития.

Актуальность выбранной темы обусловлена, с одной стороны, возникшим интересом российского бизнеса к стратегическому планированию деятельности, а с другой стороны, явно недостаточным количеством успешных реализаций, что связано с особыми условиями для ведения бизнеса в России и недостаточным практическим опытом топ - менеджмента

Цель исследования заключается в обосновании целесообразности стратегического подхода на этапе жизнедеятельности малого предприятия.

Объектом исследования является предприятие малого бизнеса ООО «Тверской Кондитер» (ИП Пулькин И.В.)  по изготовлению и реализации кондитерских изделий.

Предметом исследования является механизм поведения малого предприятия в условиях динамичной внешней среды, направленный на формирование благоприятных условий его развития.

 

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента

    1. Сущность и функции стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.1

"Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом,

что предприятие получает единое направление движения"2.

"Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей".3

Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и векторов развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества.

Содержанием стратегического менеджмента являются (рис.1.):

- определение  назначения и главных целей  бизнеса фирмы,

- анализ  внешней среды фирмы,

- анализ  ее внутренней обстановки,

- выбор  и разработка стратегии фирмы,

- анализ  портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование  ее организационной структуры,

- выбор  степени интеграции и систем  управления,

- управление  комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение  нормативов поведения и политик  фирмы в отдельных сферах ее  деятельности,

- обеспечение  обратной связи результатов и  стратегии компании,

- совершенствование  стратегии, структуры, управления.4

Все это отражено на рис.1.

 

Рисунок 1. Содержание стратегического менеджмента

 

Выделяют следующие функции стратегического менеджмента:

    • планирование стратегии;
    • организация выполнения стратегических планов;
    • координация при решении стратегических задач;
    • мотивация к достижению стратегических результатов;
    • контроль процесса выполнения стратегии.

Планирование стратегий включает в себя:

    • прогнозирование - в него входят анализ внутренних и внешних факторов, обоснование стратегии, оценка риска и т.д.
    • разработка стратегии - формирование миссии, определение перспектив, формулировка стратегии, увязка стратегий по подразделениям и тд.;
    • бюджетирование - стоимостная оценка стратегии, распределение ресурсов, составление бюджета и т.д.5

 

Организация выполнения стратегических планов включает:

    • формирование потенциала фирмы;
    • согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией;
    • создание корпоративной культуры поддерживающей стратегию

Координация действий по формированию и реализаций стратегий заключается в следующем:

    • согласование управленческих решений отдельных уровней;
    • последовательная консолидация целей;
    • консолидация стратегий структурных подразделений.6

Мотивация, как функция стратегического менеджмента представляет собой систему стимулов побуждающих персонал к выполнению стратегии, достижению нужных результатов. Непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана;

Контроль состоит из следующих действий:

    • непрерывное наблюдение за реализацией стратегии;
    • заблаговременное выявление опасностей;
    • минимизация последствий ошибок, отклонений. непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана.

Данные функции стратегического менеджмента выражают его сущность, способствуют реализации стратегии в нестабильной внешней среде.

1.2. Процесс выработки стратегии  фирмы

Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес - стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители малых предприятий разрабатывают и реализуют бизнес - стратегии.7

Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес – стратегий (рис. 2).

 

 

 

                                       Миссия               Цели


 

Формулирование

стратегии


Разработка стратегии

 

Рис. 2 Формирование стратегии.

 

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании.8

Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами.

С точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения  миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации – этот процесс характеризуют как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества.

Таким образом, эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы  и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировка миссии должна предоставлять фирме  возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, деловую активность. Повышение мотивации сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и действующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов.9

Типичная формулировка миссии малого предприятия содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район , представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя.

На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Как правило, владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить малому предприятию направление будущей деятельности и инвестиций.10

Обычно, следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей невозможно выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной  перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей.

Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается.

Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).11

Цель должна быть подходящей для малого предприятия, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

    • Конкретность (Specific);
    • Измеримость (Measurable);
    • Достижимость (Achievable);
    • Реалистичность (Realistic);
    • Ограниченность временными рамками (Time bound).

В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис. 3)12

Третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии. После того как разработана формулировка миссии и установлены стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, можно приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса.

Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду.

Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для малого предприятия окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель. 13


 

 

 

 

 


 

 

 

 

Рис.3 Разработка целей

Чтобы разработать эффективную стратегию, следует ответить на ряд базовых вопросов. Процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:

  1. Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма?
  2. На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?
  3. Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
  4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
  5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
  6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
  7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
  8. В чем заключается сила вашей фирмы?
  9. В чем состоит ее слабость?
  10. В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

Итак, в интересах разработки адекватной стратегии нужно найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели.14

1.3. Механизм реализации стратегии  развития фирмы

 

Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой. Как правило, их реализация в рамках малого предприятия приводит к конфликтам и отнимает много времени. В ходе реализации стратегии могут возникать конфликтные ситуации, поскольку этот процесс влечет за собой организационные перемены. В любой организации всегда найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введением перемен. Кроме того, реализация стратегии требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных с реализацией стратегии, это вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс. Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров.15

В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы организации, но среди них есть пять главных, и именно они существенно важны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся:

  1. организационная структура;
  2. руководство;
  3. человеческие ресурсы;
  4. управление организационной структурой;
  5. бюджетирование, поддерживающее стратегию.

Процесс реализация стратегии – это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий.

Особую важность в реализации стратегии относят к структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства.

  1. Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.
  2. Следующий фактор успеха в реализации стратегии является руководство. Это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей.

Руководители, как правило, креативны, гибки, обладают инновационным чутьем и способностью к предвидению. Стиль руководства – один из существенных факторов успешной реализации стратегий малого предприятия. Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эффективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызвать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Руководители малого предприятия играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.16

  1. В процессе реализации стратегии  в малом предприятии человеческим ресурсам отводится важная роль. Доступность корпоративных ресурсов – самый важный элемент разработки и реализации стратегии. Ресурсы – это то, из чего строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределы возможностей компании. Это те исходные материалы, которые обеспечивают производственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и квалификация работников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основным ресурсам компании, на которых, собственно, и основывается стратегия, относятся активы, умения и способности компании.

Как правило, реализация стратегии встретит меньше препятствий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания, они будут готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии начинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звена вовлекаются в процесс определения будущего организации. Считается, что руководители зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию.17

  1. Следующим из важных факторов эффективной реализации стратегии в рамках малого предприятия признано управление организационной культурой.

Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все сотрудники компании) и поведения работников.

Организационная культура крайне важна для предприятий малого бизнеса, потому, что этот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малого бизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.

В малом бизнесе организационная культура идет от предпринимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.

  1. Последний фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов – это задача разработчика стратегии. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии.

Главное в распределении ресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспечения реализации стратегии.18

 Чтобы  обеспечить реализацию стратегии, необходимо выделить для этого  необходимые ресурсы. Особенно финансовые. Бюджет представляет собой план  и инструмент контроля, для руководителя  он служит источником финансовой  информации о доходах и затратах. Процесс составления бюджета  отражает то, как управляющий  намеревается расходовать финансовые  средства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Аналитические основы стратегического менеджмента организаций малого бизнеса

2.1 Организационно-экономическая характеристика  предприятия ООО «Тверской Кондитер» (ИП Пулькин И.В.)

 

В настоящее время оптово-розничная торговля является одним из перспективных направлений малого бизнеса.

История

История компании «Тверской Кондитер»  началась в 1959 году, с небольшого цеха. В 2000 году компания «Тверской кондитер» провела глубокую модернизацию собственного производства с использованием самых передовых разработок в кондитерской индустрии, как самого оборудования так и технологий производства. Это позволило выйти на новый уровень производства качественных и доступных, а главное, полезных кондитерских изделий для каждой российской семьи.

Специалистами компании «Тверской Кондитер» постоянно ведется непрерывная работа над расширением ассортимента выпускаемой продукции, оптимизации рецептур и  создании  новых  оригинальных вкусов, которые будут по достоинству оценены потребителями. Так, с 2005 года производством налажен выпуск восточных сладостей «Шарм» и «Восторг» с нежнейшей прослойкой джема, суфле с экзотическими начинками, птичьего молочка и других не менее вкусных изделий. С июля 2012 года налажен выпуск мармелада на пектине ТМ «Любилето».

Итоги работы вселяют уверенность в правильности выбранной стратегии - в 2006 году на выставке «ПродЭкспо 2006» помадка «Театральная» и зефир «Крем-брюле»  получили дипломы, как  победители дегустационного конкурса. На выставке «ПродЭкспо 2007» компания  получила «Золотой Кубок», снова являясь победителем дегустационного конкурса, а в декабре 2010 г. «Тверской Кондитер»  заслуженно стал дипломантом программы «100 лучших товаров России». В 2011 году на проходящей в Москве XVIII международной выставке «ПРОДЭКСПО-2011» в номинации «Лучший продукт 2011 года» «Тверской Кондитер» получил серебряную медаль. Участвуя в специальном проекте журнала «Кондитерские изделия» (Москва), единогласно присуждена нашему предприятию в номинации «Продтверждённое качество 2011» золотая медаль. В 2012 году на проходящей в Москве XIX международной выставке «ПРОДЭКСПО-2012» в номинации «Лучший продукт 2012 года» «Тверской Кондитер» получил серебряную медаль.