Стратегический менеджмент в России на примет ЗАО «Кубус»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
“ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ”
Экономический факультет
Кафедра экономики и управления организациями
Курсовая работа
Стратегический менеджмент в России на примет ЗАО «Кубус»
по курсу : «Стратегический менеджмент»
по направлению 080200 Менеджмент
Студент ______________ Бонд
подпись
Руководитель ______________ к.э.н., доц. Голикова Н.В.
Подпись
Воронеж 2015
Содержание
Введение
1. Теоритеческие основы стратегического менеджмента
1.1 Сущность и функции стратегического менеджмента
1.2 Особенности стратегического менеджмента в России
2. Аналитические основы стратегического менеджмента на примере ЗАО «Кубус»
2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности организации ЗАО «Кубус»
2.2 Формирование стратегии бизнеса и её оценка
3. Бизнес план производства мебели ЗАО «Кубус»
Введение
Стратегия – это последовательность действий для достижения определённых показателей предприятия т.е. повышение ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности предприятия, рентабельности, финансовой устойчивости.
Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.
Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Его цель – установить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционирование предприятия, получения максимума прибыли и исключение банкротства.
Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель – установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потерь.
Актуальность выбранной темы состоит в том, что разработка и реализация решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией.
Цель данной курсовой работы – проанализировать стратегический менеджмент в Российских условиях на примере ЗАО «Кубус», ее деятельность и управленческие решения.
1. Теоритеческие основы стратегического менеджмента
1.1 Сущность и функции стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»:
- стратегия - это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
- стратегия - это принципы поведения или модель поведения;
- стратегия - это позиция;
- стратегия - это перспектива;
- стратегия - это прием, маневр с целью перехитрить соперника.
Стратегическое управление— это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей".[7] Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и векторов развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества [1].
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
- В каком положении предприятие находится в настоящее время?
- В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
- Каким способом достигнуть желаемого положения?
Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
- анализ внешней среды фирмы,
- анализ ее внутренней обстановки,
- выбор и разработка стратегии фирмы,
- анализ портфеля
- проектирование ее
- выбор степени интеграции и систем управления,
- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления. [3]
Все это отражено на рисунке 1.
Рисунок 1. Содержание стратегического менеджмента
Выделяют следующие функции стратегического менеджмента:
- планирование стратегии;
- организация выполнения стратегических планов;
- координация при решении стратегических задач;
- мотивация к достижению стратегических результатов;
- контроль процесса выполнения стратегии.
Планирование стратегий включает в себя:
- прогнозирование- в него входят анализ внутренних и внешних факторов, обоснование стратегии, оценка риска и т.д.
- разработка стратегии- формирование миссии, определение перспектив, формулировка стратегии, увязка стратегий по подразделениям и тд.;
- бюджетирование - стоимостная оценка стратегии, распределение ресурсов, составление бюджета и т.д. [18]
Организация выполнения стратегических планов включает:
- формирование потенциала фирмы;
- согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией;
- создание корпоративной культуры поддерживающей стратегию
Координация действий по формированию и реализаций стратегий заключается в следующем:
- согласование управленческих решений отдельных уровней;
- последовательная консолидация целей;
- консолидация стратегий структурных подразделений.
Мотивация, как функция стратегического менеджмента представляет собой систему стимулов побуждающих персонал к выполнению стратегии, достижению нужных результатов. [13]
Непрерывное наблюдение
за процессом реализации
Данные функции стратегического менеджмента, способствуют реализации стратегии в нестабильной внешней среде.
1.2 Особенности стратегического менеджмента в России
Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем — наращивает бюрократию и ресурсные затраты.
Сложность разработки и применения стратегического управления (менеджмента) связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.
При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и — по большей части — эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.
Существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению — достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.
Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой эволюционной лестницей, рассмотрим таблицу 1.
Таблица 1. Эволюция систем управления в мировой практике
Критерии сравнения | ||||
Основные сферы внимания |
Основное положение |
Характер |
Период использования в мировой практике | |
Бюджетирование |
Контроль отклонений и управление сложностью |
Будущее повторяет прошлое |
Перио- |
С первого десятилетия XX в. |
Долгосрочное планирование |
Прогнозирование роста и борьба со сложностью |
Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития |
С 50-х гг. XX в. | |
Стратегическое планирование |
Изменение стратегического направления и способностей |
Новые тенденции и нарушения
последо- |
С 70-х гг. XX в. | |
Стратегический менеджмент |
Преодоление проблем, связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами / возможностями |
Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям |
В реальном времени |
С 90-х гг. XX в. |
Интерактивный стратегический менеджмент |
Включение творческого потенциала персонала компании в комплекс стратегического менеджмента |
Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда оно им навязывается |
С начала XXI в. | |
Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры. [13]
По И. Ансоффу ( Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:
- анализа и выбора стратегической позиции;
- оперативного управления в реальном масштабе времени.
Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение».
Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.
Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. [16] Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.
Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.
2. Аналитические основы стратегического менеджмента на примере ООО «Кубус»
2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности организации ООО "Кубус"
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО "Кубус" необходимо исследовать пять функциональных зон:
- маркетинг;
- производство;
- финансы;
- управление персоналом;
- общее управление.
Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.
Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.
В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.
В компании ЗАО "Кубус" особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.
Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост [13]. За неполный текущий 2014 год он составляет 32% от итогов 2013года. Объем оборотных средств вырос на 60%.
Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности предприятия
Показатель |
2012 |
2013 |
2014 | |
1 |
2 |
3 |
4 | |
Доходы и расходы по обычным видам деятельности |
||||
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) |
14227 | |||
|
16293 |
10505 | |||
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
(9666) |
(12219) |
(9000) | |
Валовая прибыль |
4561 |
4074 |
1505 | |
Коммерческие расходы |
(5176) |
(5164) |
(4426) | |
Прибыль (убыток) от продаж |
(615) |
(1090) |
(2921) | |
Прочие доходы и расходы |
||||
Прочие доходы |
3 |
1476 |
3069 | |
Прочие расходы |
(873) |
(1006) |
(584) | |
Прибыль (убыток) до налогообложения |
(1485) |
(620) |
(436) | |
Отложенные налоговые активы |
30 |
478 |
- | |
Отложенные налоговые обязательства |
(196) |
- |
- | |
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
(1651) |
(277) |
(436) | |
Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.
Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа "торговля с колес" позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании. [20]
Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе.
А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп. Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.
Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.
В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой.
Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:
1) факторы макросреды;
2) факторы непосредственного окружения фирмы. [7]
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы, и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.
Для компании ЗАО «Кубус» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения [9].
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Воронеже, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.
Для проведения анализа можно построить матрицы вероятностей / воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде таблицы 3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Таблица 3 - Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды
Воздействие |
Вероятность | ||
Высокая |
Средняя |
Слабая | |
Сильное |
Улучшение уровня жизни населения; изменение рекламных технологий |
Появление новых поставщиков |
Снижение налогов и пошлин |
Умеренное |
Разорение и уход фирм-продавцов; развитие информационной отрасли |
Снижение цен на сырье и готовую продукцию; совершенствование менеджмента |
Уменьшение императивных норм законодательства; снижение безработицы |
Слабое |
Неудачное поведение конкурентов; изменения моды |
Совершенствование технологии производства |
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей |
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов.
Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.
Расмотрим влияние факторов макро среды на примере таблицы 3.
Таблица 3 - Результаты оценки степени влияния факторов макросреды
Факторы среды |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка |
Макроэкономические |
4 |
1,49 | |
Экономические |
1 |
- 0,82 | |
Рост темпов инфляции |
0,25 |
-3 |
- 0,75 |
Скачки курсов валют |
0,17 |
-2 |
- 0,34 |
Рост налогов и пошлин |
0,12 |
-2 |
-0,24 |
Снижение налогов и пошлин |
0,17 |
2 |
0,34 |
Рост безработицы |
0,06 |
-1 |
- 0,06 |
Снижение безработицы |
0,23 |
1 |
0,23 |
Политико-правовые |
1 |
- 1,47 | |
Изменение правил ввоза продукции |
0,33 |
- 5 |
- 1,65 |
Ужесточение законодательства |
0,20 |
- 1 |
- 0,20 |
Ухудшение политической обстановки |
0,15 |
-1 |
-0,15 |
Уменьшение императивных норм законодательства |
0,17 |
4 |
0,68 |
Национализация бизнеса |
0,15 |
-1 |
- 0,15 |
Социально-культурные |
1 |
1 | |
Снижение уровня жизни населения |
0,33 |
-3 |
- 0,99 |
Улучшение уровня жизни населения |
0,33 |
5 |
1,65 |
Изменения моды |
0,34 |
1 |
0,34 |
Научно-технические |
1 |
2,78 | |
Совершенствование технологии производства |
0,18 |
2 |
0,36 |
Изменение рекламных технологий |
0,32 |
4 |
1,28 |
Развитие информационной отрасли |
0,32 |
3 |
0,96 |
Совершенствование менеджмента |
0,18 |
1 |
0,18 |