Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегический менеджмент в сервисных организациях

Содержание:

Стратегический менеджмент в сервисных организациях 4

1.1 Сущность стратегического менеджмента 4

1.2 Формирование стратегических целей организаций 5

1.3 Особенности стратегического менеджмента в некоммерческих 6

1.4 Особенности стратегического менеджмента сервисных организаций

Организациях 8

Описание портфельной и конкурентной стратегии компании «Отечественные лекарства» 15
Рекомендации по изменению стратегии компании 25

Заключение 29

Введение

Уже не ставится под сомнение необходимость стратегического управления в компании. Грамотно разработанная стратегия компании может обеспечить устойчивое, конкурентное преимущество фирмы, необходимое для успешного ведения предпринимательской деятельности и достижения определенных финансовых результатов.

В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

Стратегический менеджмент, пожалуй, самая загадочная область знаний для владельцев и менеджеров российских компаний.

Практика консультантов ITeam позволяет утверждать, что пробемы в области стратегического управления есть у каждой российской компании. Они выражаются в виде конфликтов между акционерами и топ-менеджерами, колоссальных потерях от необоснованных инвестиционных решений, отсутствии ясных принципов корпоративного управления, низкой мотивации персонала. Осознание руководителями компаний обостряющихся стратегических проблем вызывает постоянно растущий интерес к вопросам разработки и реализации корпоративной стратегии, что и говорит об актуальности темы настоящей работы.

Разработка научно-практических проблем стратегического менеджмента сервисных организаций особенно актуальна для российской экономики, где сегодня бурно развивается бизнес услуг (в этой сфере уже создается более 60% ВНП), многие промышленные предприятия активно используют сервисные технологии для продвижения своих товаров на рынок и достижения превосходства над конкурентами, повышается спрос на соответствующих специалистов.

Целью настоящей работы является изучение особенностей стратегического менеджмента сервисных организаций.

Для достижения поставленной цели автор решил следующие задачи:

- изучил сущность стратегического менеджмента;

- проанализировал формирование стратегических целей организации;

- выявил особенности стратегического менеджмента сервисных организаций;

- проанализировал стратегию компании «Отечественные лекарства»;

- сделал рекомендации по изменению стратегии компании.

1. Стратегический менеджмент в сервисных организациях

1.1 Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней сред организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

1.2 Формирование стратегических целей организаций

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в корпорации «Сони» будут ближе к целям такого же отдела компании «Проктер энд Гэмбл», чем к целям производственного отдела самой «Сони». Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

1.3 Особенности стратегического менеджмента в некоммерческих

организациях

Значительная часть организаций не ставит перед собой цели получения прибыли. Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Было бы серьезной ошибкой полагать, что стратегическое управление в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

В современных развитых обществах, так же как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государственных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы задач организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития НКО.

1.4 Особенности стратегического менеджмента сервисных организаций

Сегодня главным фактором, обуславливающим успех сервисного предприятия, является способность удовлетворять запросы клиента. Стратегия ориентации на потребителя означает, что последний находится в центре внимания предприятия, которое должно стремиться как можно лучше понять тенденции развития его системы предпочтений. С другой стороны, предприятие в известной мере может воздействовать на поведение потребителя и рынок. Стратегический менеджмент сервисного предприятия исходит из того, что функция использования приносит потребителю больше удовлетворения, чем факт владения товаром. Материальный продукт превращается в носителя (условие оказания) услуги. Усиливается роль неосязаемых атрибутов (комфорта, внимания, доброжелательности) как стимулов к совершению покупки.

Производство услуг, призванное по своей сути обслуживать клиента, удовлетворяя его насущные личные или корпоративные потребности, становится доминантой для менеджмента современных организаций, его концепций, методов и приемов и определяет конкурентные стратегии, основанные на навыках и умениях предоставлять высококачественный сервис. Общество, институты которого, прежде всего экономические, готовы реализовать такие подходы, становится в подлинном смысле сервисным, а экономика из индустриальной преобразовывается в сервисную.

Возникновение и развитие рынков услуг, усиление конкурентной борьбы за клиентов придают новый, качественно иной, чем ранее, смысл деятельности предприятий, требуют их ориентации не только на общественные запросы, но – и прежде всего – на личные потребности человека.

«Сервисная» цивилизация предполагает радикальное изменение мировоззрения руководителей и менеджеров предприятий. Для достижения успеха нужны новый менталитет, иные способности и организационные формы. Главные различия между сервисной и индустриальной экономикой заключаются в следующем.

В индустриальной экономике производители нацелены на максимизацию выпуска товарной продукции; понятие полезность отождествляется с материальным продуктом; качество является синонимом понятия «хорошо изготовлено»; основные технологии сосредоточены в области преобразования сырья в готовую продукцию; менеджмент носит «механистический» характер из-за чрезмерной упорядоченности и иерархической организации.

В сервисной же экономике предприятия прежде всего стремятся повысить эффект полезности путем более полного удовлетворения специфических потребностей клиента; полезность определяется характером использования и уровнем совершенства так называемого сервисного продукта – самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и соответствующие услуги; в отношении качества речь идет об установлении интерактивных и постоянно отслеживаемых отношений с потребителем, что позволяет максимизировать степень его удовлетворенности; основные технологии связаны с поставкой услуг и функционированием материально-сервисных систем; менеджмент отличается быстротой принятия решений, гибкостью, сетевой организацией, открытостью и свободой маневра.

Рассмотрение общей проблематики сервисного менеджмента требует увязки его концептуального видения с механизмом и параметрами практической реализации, прежде всего через процессы и процедуры проектирования сервисных систем и разработку стратегий и планов деятельности. В этой связи интеграция функций управления сервисным предприятием – маркетинга, управления операциями и управления человеческими ресурсами – является сутью проблемы сервисного менеджмента.

Определим элементы, которыми должен оперировать сервисный менеджмент при разработке рыночной стратегии. В ходе обсуждения стратегий в отношении промышленных товаров маркетологи используют четыре основных стратегических элемента – продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion). Взятые вместе эти понятия часто упоминаются как 4P маркетингового набора. Однако из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать указанные элементы, но и принимать во внимание другие, такие, как процесс (process), производительность (productivity), люди (people) и материальные признаки качества (physcal evidence). В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) интегративного сервисного менеджмента, которая выдвигает на первый план переменные, определяемые стратегическими решениями менеджеров сервисных организаций. Рациональная интеграция этих элементов дает синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.

1. Сервисный продукт. Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей, при этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.

Важно отметить, что здесь перед менеджментом встает достаточно сложная дилемма: с одной стороны, необходимы стандартизация и автоматизация услуг, с другой – их индивидуализация. Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание преимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Чтобы обеспечить приемлемость услуг и добиться преимуществ профилирования в конкурентной борьбе, сервисные компании прибегают к модульному принципу формирования сервисного продукта с учетом индивидуальных запросов клиента. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями.

2. Место, киберпространство и время. Предоставление сервисного продукта клиентам обусловливается решением относительно места и времени поставки, так же, как используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или виртуальным каналам (либо по обоим) в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или в целях расширения рынка через посреднические организации, которые за определенную плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами.

Развитие информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся в киберпространство и могут быть востребованы клиентом через компьютер в любом месте и всякий раз, когда ему это необходимо.

Временная политика при предоставлении услуг стоит на первом плане. Вопрос времени имеет здесь два аспекта: своевременность и скорость поставки. Последнее относится, прежде всего, к услугам, ориентированным на процесс, при оказании которых важно избегать ожиданий или простоев. Затраты времени клиента представляют существенный параметр, который должен принимать в расчет поставщик услуг.

Таким образом, скорость поставки сервисного продукта и удобство в отношении места и времени для потребителя имеют решающее значение при разработке сервисной стратегии.

3. Процесс. Создание и поставка сервисного продукта требуют проектирования и выполнения технологических процессов, регламентирующих методы и последовательность действий, в соответствии с которыми функционируют сервисные операционные системы. При этом особое внимание следует уделять разработке производственных процессов в случае интеграции в них клиентов.

Неудачно разработанные процессы могут раздражать потребителей, когда последние сталкиваются с медленной, бюрократизированной и неэффективной поставкой услуги. При применении нерациональной технологии затрудняется работа персонала «передней линии», непосредственно контактирующего с клиентами, снижается производительность и увеличивается вероятность провалов в обслуживании.

4. Производительность и качество. Эти элементы, которые часто обсуждаются раздельно, необходимо рассматривать как находящиеся в стратегической взаимосвязи. Производительность означает степень эффективности процесса преобразования входящих ресурсов в конечный результат – услугу, которая оценивается клиентом, тогда как качество – степень его удовлетворенности услугой, ее соответствия потребностям, желаниям и ожиданиям.

Повышение производительности дает возможность контролировать производственные издержки и сдерживать их рост. С другой стороны, менеджменту не следует стремиться во что бы то ни стало снижать затраты, поскольку их чрезмерное сокращение может привести к ухудшению качества услуг. Качество, определяемое потребителем, служит основой для дифференциации сервисного продукта и обеспечения лояльности клиента. Вместе с тем инвестирование в повышение качества не должно вызывать снижения рентабельности.

5. Люди. Персонал сервисных фирм, поддерживающий непосредственные контакты с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг, прежде всего тех, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между обеими сторонами. Клиенты зачастую судят о качестве получаемых услуг основываясь на оценке лиц, предоставляющих их.

Квалифицированные, т.е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный образ действия. В сервисной экономике формируется явно выраженная культура услуг.

6. Продвижение и обучение. Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит, прежде всего, от наличия эффективных коммуникаций. Этот компонент играет важную роль в управлении поведением клиентов: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным действиям в определенное время. С помощью коммуникаций часто выполняется функция подготовки и обучения клиентов, особенно новых. Через коммуникации компании стремятся добиться понимания ими выгод от предлагаемой услуги, предоставляют информацию о том, где, когда и на каких условиях ее можно получить, а также дают инструкции, как участвовать в сервисных процессах. Обучение может проводиться либо непосредственно персоналом по продажам и инструкторами, либо через средства массовой информации, такие, как телевидение, радио, газеты, журналы, постеры, брошюры и веб-сайты.

7. Материальные признаки качества. Комфортабельные помещения, красивые интерьеры, благоустроенные территории, современные транспортные средства и оборудование, респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты – все это призвано обеспечить очевидность качества услуг, оказываемых фирмой. Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов.

8. Цена покупки и другие затраты потребителя. Объектом анализа и воздействия становятся не только денежные расходы, но и другие затраты клиентов в сопоставлении с выгодой, получаемой от сервисного продукта. Менеджмент не должен ограничиваться традиционными задачами фиксирования цены продаж, определения нормы прибыли и установления условий кредитования. Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента, его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов, которое он может испытывать при покупке и использовании услуги, например неприятные ощущения от шума, запаха и т.п.

Очевидно, что все указанные стратегические элементы так или иначе соотносятся между собой и при формулировании стратегии каждый из них надо рассматривать во взаимосвязи с другими. Фирмы, чей менеджмент сумеет разрабатывать интегративные стратегии, будут иметь большие шансы на выживание и процветание. Те же, которые не смогут сделать это, вероятно, обречены на неудачу.

менеджмент стратегия цель сервисный

2. Описание портфельной и конкурентной стратегии компании «Отечественные лекарства»

Два года назад компания «Отечественные лекарства» выбрала для себя очень непростую, но интересную стратегию. Руководство решило, что, несмотря на препятствия, следует вводить на отечественный рынок оригинальные разработки отечественных ученых. Стоит сказать, что эта новая стратегия рассчитана, учитывая перспективу развития компании, до 2016 г.

Во-первых,было принято решение присутствовать в емких, социально значимых и быстрорастущих сегментах российского фармрынка, в том числе и тех его аспектов, которые касаются производства оригинальных продуктов.

Во-вторых, компанией создаются новые компетенции на рынке, которыми не располагают представительства других фармацевтических компаний.

В-третьих, компания пытается конкурировать на рынке брендированных дженериков.

И, в-четвертых, эта стратегия предполагает дальнейшее наполнение дженерикового портфеля.

Еще в 2002 году компания вообще не продавала оригинальных препаратов, в 2003 году они обеспечили 0,9 % продаж, в 2004 году - 6, в 2005 году - 25, а в 2006 году оригинальные препараты составили 36 % всего объема продаж. По факту с учетом динамики первых шести месяцев 2007 можно ожидать, что эта величина в текущем году превысит 40 %. Эта цифра относится к классу препаратов, которые обозначены как продвигаемые продукты, то есть оригинальные лекарства и брендовые дженерики. Увеличение этих групп препаратов происходит за счет опережающего роста по отношению к обычным генерикам - на фоне постоянного роста продаж последних.

Компания оперирует на рынке, который в совокупности составляет 8 миллиардов долларов США, где ее объем годовых продаж - 145 миллионов долларов.

В 2006 году в компании впервые приняли стратегическое решение об инвестировании в два проекта, где существует высокий риск не получить на выходе лекарственное средство. Ранее с такими рисками не работали. Постоянное внимание компании к новым разработкам иллюстрирует и тот факт, что бюджет дирекции по науке и развитию ежегодно возрастает в несколько раз. Именно это подразделение занято конкретной разработкой новых лекарственных форм, доработкой препаратов и их внедрением в производство. Сегодня средства, выделяемые компанией на научные и технологические разработки, составляют уже 8 % от оборота.

В качестве приоритетных сегодня выбраны медицинские области, где компания исходно обладала или обладает торговыми преимуществами, имеет сильную рыночную позицию и уникальную компетенцию. В этих областях специалисты стараются создать идеальный портфель, что является характерной чертой стратегии. Например, компания стремится дать полный портфель востребованных врачами продуктов в таких областях, как неврология, урология, гастроэнтерология ("стратегия концентрации"). Но, как только в зоне внимания появляется оригинальный продукт, стратегия концентрации меняется на стратегию диверсификации и на основе нового продукта формируются новые отношения с целевыми аудиториями и лидерами мнений, опять начинается создание идеального портфеля. Именно благодаря такой политике компания сегодня закрывает 80 % всех терапевтических классов лекарств. В общей сложности сейчас имеется около 300 лицензий на выпуск лекарственных средств, из них в продаже находится более 170 наименований. Традиционные области максимальной компетенции - это антибиотики, инфузионные растворы, перевязочные материалы, объемный генериковый портфель

Другие важные для компании области - это неврология и психиатрия (здесь портфель формируется вокруг ключевого бренда - оригинального препарата Фенотропил), зона витаминов и минеральных комплексов, где компания исторически всегда имела широчайший набор препаратов. В этот портфель удалось успешно ввести относительно инновационный продукт с признаками оригинальности - Биомакс. Хороший портфель был сформирован в наркологии, где все громче заявляет о себе препарат Зорекс - вокруг этого бренда формируется стиль жизни. Если все пойдет по плану, то подобные качественные портфели будут сделаны в эндокринологии, пульмонологии (там есть оригинальные продукты). В планах уделить большое внимание гастроэнтерологии, фтизиатрии и еще ряду ключевых направлений.

Сегодня в активном продуктовом портфеле компании порядка 150 наименований препаратов трех заводов. Плюс номенклатура, поступающая от партнера - небольшой компании "БиотекФарм", разработчика и производителя нового класса оригинальных перевязочных средств, которых ранее не было на рынке. «Отечественные лекарства» продвигает на рынок эти продукты как сопроизводитель. В прайс-листе около 70 инновационных перевязочных материалов. Препаратов оригинальной разработки с зарегистрированными ТН в портфеле порядка 20. По объему продаж в 2007 году эти препараты составили четверть от общего объема. В 2009 году планируется выйти на треть.

Рассмотрим реальный опыт решения задачи стратегического управления из практики работы компании — производителя лекарственных средств широкого круга потребления (безрецептурных препаратов). В результате анализа рыночной конъюнктуры и внутреннего анализа (на основе SWOT-метода) была обоснована необходимость и возможность реализации на рынке одного из выпускаемых препаратов стратегии рыночного доминирования. Сегмент рынка, на котором реализовывался указанный продукт, был представлен примерно 12—14 препаратами-конкурентами с устойчивым предложением. Анализируемый продукт размещался в нижней части ценовой ниши, занимаемой качественными препаратами известных товарных марок, и его продажи составляли примерно 16% от общего объема реализации продуктов рассматриваемого рыночного сегмента. Для успешной реализации стратегии необходимо было приблизить ценовое предложение продукта к предложениям препаратов-конкурентов более низкого качества (общий объем которых составлял 39% рынка), обеспечить ценовое лидерство по отношению к препарату — текущему лидеру рынка (26%) и обеспечить сопоставимый с ним уровень качества (эффективность действия лекарственного средства). Кроме того, необходимо было улучшить имидж продукта, без чего трудно рассчитывать на успешное доминирование на рынке.