Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегическое и индикативное планирование

ВВЕДЕНИЕ

Планирование – это научно обоснованная разработка системы сбалансированных во времени и в пространстве мероприятий, имеющих своей целью организационно-экономическое воздействие на повышение эффективности воспроизводства.

Планирование следует отличать от предвидения и прогноза. Предвидение – качественная, а прогноз – количественная оценка будущих событий. С их помощью осуществляется познание только отдельных, изолированных социально и экономически значимых процессов, тогда как планирование характеризуется многогранным описанием сбалансированных во времени и пространстве грядущих подвижек в социально-экономическом развитии. Кроме того, если предвидение и прогноз, выполняя прежде всего познавательную функцию, могут, но далеко не всегда реально используются в решении конструктивных задач, то планирование, наоборот, изначально является конструктивным действием, и в этой связи опирается на познавательный потенциал предвидений и прогнозов. Уже поэтому эффективная организация предвидения и прогноза является важнейшим условием успешности плановой деятельности.

Планирование является одной из форм реализации требований закона планомерности (т.е. общественной согласованности) социально-экономического развития, а потому потребность в планировании возрастает по мере того, как усложняются экономические связи, усиливается влияние социальных факторов на экономический рост, обостряется влияние на экономику и социальную сферу – экологических проблем.

Возможности планирования определяются рядом объективных и субъективных факторов. Прежде всего, уровнем обобществления и централизации условий воспроизводства. В самом деле, чем более централизована собственность на предприятиях АПК (элеваторы, МТС, хлебозаводы), тем легче согласовать и оформить в виде плана основные направления деятельности данных предприятий. Возможности планирования во многом определяются и состоянием системы научного предвидения и прогноза, уровнем обеспеченности нормативной базой, кадрами и техникой, позволяющими выполнять плановые расчеты, общественным признанием важности плановой деятельности.

1 Стратегическое планирование

1.1 Сущность и структура стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• определение миссии предприятия;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия;

• анализ и оценку внешней среды;

• анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

• доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

• производственная мощность предприятия;

• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

• организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

• качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

• социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

• развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные – долгосрочным.

и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.

6. Выбор стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

1.2 Особенности стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия. Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат – качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

1.3 Типы и элементы стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.

Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.

Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

• стратегия концентрированного роста;

• стратегия интегрированного роста;

• стратегия диверсифицированного роста;

• стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей верти-

калькой интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие:

• стратегия концентрической диверсификации – производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

• стратегия горизонтальной диверсификации – рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломератной диверсификации – фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

2. Индикативное планирование: сущность и функции

После распада и демонтажа экономик социалистического типа, роль института планирования в экономической жизни соответствующих государств всё более ослаблялась. Это стало непосредственным следствием проведения официальной политики экономической либерализации, включающей приватизацию государственной собственности и реструктивную денежно-кредитную политику. Альтернативных процедур согласования государства и хозяйственных субъектов, адекватных рыночному хозяйству, создано не было. Между тем в индустриально развитой корпоративно-капиталистической экономике действуют иные, помимо рыночных, механизмы саморегулирования и регулирования. Это, прежде всего, контрактная система и индикативное планирование.

Индикативное планирование (ИП) выступает в качестве совокупности процедур согласования процессов:

а) макропланирования, представленного в прогнозах, бюджетных планах и макропрограммах, разрабатываемых и осуществляемых государством;

б) территориального планирования, воплощаемого в прогнозах, бюджетных планах и программах региональных и местных властей;

в) микропланирования, реализуемого в планах предприятий;

г) мезопланирования, т. е. планирования отраслей, подотраслей, территориально-производственных комплексов, промузлов и т. п., исходящего прежде всего от "метакорпораций" - межотраслевых, межрегиональных и международных финансово-промышленных групп.

Индикативное планирование - институт, относящийся и к сфере государственно-правовых отношений, хозяйственных субъектов, и к сфере отношений гражданско-правовых. Индикативное планирование представляет собой не только институт государственного регулирования рыночного хозяйства, но и институт экономического саморегулирования. Роль предприятий здесь не сводится к использованию плановой информации и выполнению установленных государственных норм: хозяйствующие субъекты оказывают значительное, во многом определяющее влияние на содержание целей индикативного плана и характер способов их достижения. Макропоказатели индикативного плана не "развёртываются" по "исполнителям", которые участвуют в их реализации лишь постольку, поскольку это соответствует их интересам.

С определённой долей условности можно выделить следующие подходы к определению понятия Индикативного планирования, акцентирующие относительно различные его стороны и функции.

Первый: индикативное планирование - это макропланирование при самостоятельности предприятий. Так "макроэкономическое планирование в Китае основано на сочетании частного и государственного секторов экономики при доминировании последнего". Поскольку деятельность государственных предприятий осуществляется в условиях экономической самостоятельности, поэтому планирование в Китае носит "не директивный, а индикативный характер". Подобное понимание, очевидно, близко к трактовкам народного хозяйственного планирования в условиях полного хозрасчёта в "позднем" СССР, а также к следующей современной интерпретации:

"Индикативное планирование - это процесс формирования системы параметров, характеризующих состояние и развитие экономики страны, соответствующее государственной социально-экономической политике, и установление мер государственного воздействия на социальные и экономические процессы с целью достижения указанных параметров" .

Второй подход к ИП - ориентирование частных предприятий на выполнение задач, формируемых государством. Основная функция ИП - информационно-ориентирующая, по сути выступающая и как мотивационная.

Третий подход к ИП - индикативный план сдержит обязательные задания для государства и госсектора. Частные предприятия ориентируются на индикативное планирование, подстраиваясь под планы самого мощного "игрока" в рыночной системе - государства. В соответствии с четвёртым подходом индикативное планирование - механизм координации действий и интересов государства и других субъектов экономики. Помимо информационного значения, такое планирование выполняет координационную роль, т. е. предполагает согласование деятельности центра, отраслей и предприятий в процессе самостоятельной разработки последними их производственно-хозяйственных программ. В результате обмена планами и информацией между правительством и частными предпринимателями должна выявится схема экономического роста.

Координирующая функция индикативного планирования является основной. Информирование, ориентация, стимулирование хозяйствующих субъектов на выполнение заданий плана в тех или иных формах существуют и в системе централизованно-директивного планирования. Именно равноправное взаимодействие государственных институтов и хозяйственных единиц конституирует индикативное планирование. Необязательность выполнения плана решающей роли не играет, главное - непосредственная вовлечённость в плановой процесс предприятий и объединений, а также других независимых субъектов, включая региональные и местные власти, общественные организации. Индикативное планирование выступает одновременно и институтом госрегулирования экономики, и институтом его саморегулирования, корректируя как дефекты сугубо рыночного механизма, так и изъяны прямого государственного вмешательства в производственные процессы. Индикативное планирование можно дифференцировать, как механизм координации интересов и деятельности государственных и негосударственных субъектов управления экономикой, сочетающей её госрегулирование с рыночным и нерыночным её саморегулированием, основанный на разработке системы показателей социально-экономического развития и включающий определённые его общенациональные приоритеты, целеполагание, прогнозирование, бюджетирование, программирование, контрактацию и другие процедуры согласования решений на макро-, мезо- и микроуровне, налоговые и иные меры государственной поддержки хозяйствующих субъектов, участвующих в реализации плана.