ПЕНЗЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

Стратегическое и оперативное управление 
 
 
 
 
 

      Выполнил: ст.гр. 28ФКДО1

      А.И. Таирова

      Принял:  к.э.н., доцент

      В.М. Каргин 
 
 
 

2009

       Содержание

 
Введение

      В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример - старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия так и положительные стороны.

      Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

      За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, и руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности.

      Актуальность  данной работы в том, что в настоящее  время организации по большей части вынуждены внедрять изменения, различного типа. Без внедрения изменений или каких-либо преобразований предприятию трудно выжить на рынке с соответствующей конкуренцией.

      Основная  цель работы: получить представление  о стратегическом и оперативном управлении. В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятию стратегическое управление.
2. Рассмотреть управление на основе предвидения изменений и управление решением стратегических задач.
3. Дать определение понятию оперативное управление.

1. Общая характеристика стратегического  управления

1. Понятие стратегического  управления на предприятии

      Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке  
60—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и  своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

      Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал, как основу организации,
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

      Это в совокупности позволяет организации  выживать достигать своей цели в  долгосрочной перспективе.¹

      Стратегическое  управление должно давать ответы на следующие  три ключевых вопроса:

      1. Каковы цели нашей организации?

      2. Каков существующий и будущий  профиль нашего бизнеса?

      3. Что мы должны сделать, чтобы  обеспечить достижение поставленных целей?

      Основами  стратегического управления являются:

      1) анализ внешней среды организации;

      2) внутренняя диагностика (оценка  сильных и слабых сторон) организации;

      3) определение миссии и целей  организации;

      4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;

      5) разработка и развернутое определение  корпоративной стратегии как  программы конкретных действий;

      6) реализация стратегии;

      7) оценка результатов и обратная  связь.

      Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.

      Один  из основателей стратегического менеджмента И.Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления, прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

        Приростный тип — это развитие  организации с минимальными изменениями  относительно традиционного поведения.

      Предпринимательский тип — это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

      По  мнению И.Ансоффа, деятельность по стратегическому  управлению связана с постановкой  целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы  взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют  ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.²

      Первый  конечный результат стратегического  управления — это системный потенциал  для достижения целей организации  в будущем.

      Второй  конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.

      Мескон  М. X., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение целей. ³

      В свою очередь, Хасби Д. отмечает, что  стратегия — общее направление действий, которого руководитель организации намерен придерживаться для достижения целей компании. ⁴

      Отдельные авторы в определении стратегии  выделяют плановую, программную направленность деятельности. Например, Томпсон А.А. и  
Стрикленд А.Дж. утверждают, что стратегия — план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. ⁵

      Заслуживает внимания определение стратегии, данное Минцбергом Г, Альстрэндом Б. и Лэмпелом Дж. По их мнению, стратегия — это  совокупность пяти определений, пяти «п»: стратегия — план, направление развития; стратегия — принцип поведения, следования определенной модели поведения; стратегия — позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; стратегия — перспектива, основной способ действий' организации; стратегия — прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов. ⁶

      Обобщая приведенные определения, можно  сделать следующий вывод: стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

      В ряде работ, посвященных стратегическому  управлению, оно понимается как смещение акцентов при управлении организацией от тактики к стратегии. Считается, что в организации внедрено стратегическое управление, если на первом месте — стратегические, а на втором — тактические цели. Стратегические цели как бы превалируют над тактическими.⁷

      Однако, нет смысла противопоставлять стратегию и тактику, поскольку они являются различными стадиями процесса управления организацией. Без эффективной тактики нет успеха, так же как нет успеха без верно сформулированных стратегических целей.

      Организация может эффективно функционировать, если верно определены и стратегические, и тактические установки и, более того, если тактика соответствует стратегии организации. Стратегия организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактика является инструментом их реализации.

      При разработке управленческого решения необходимо учитывать его характер, в частности относится ли оно к области достижения стратегических или тактических целей. Выработка, принятие и реализация важного тактического решения требуют подчас не меньшего профессионализма и даются не менее трудно, чем определение стратегического пути развития организации.

      Иногда  верно найденный тактический  ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время  как тактические ошибки могут  свести на нет блестящие стратегические идеи.

      Итак, вначале определяются стратегические установки, а затем разрабатываются их тактические решения, т. е. общие направления развития организации диктуют пути их реализации. Поэтому важность принимаемых стратегических решений не вызывает сомнения. Однако, принимая стратегию развития организации, необходимо представлять хотя бы в общих чертах те тактические решения, которые обеспечат достижение стратегических целей.

      Основные  этапы процесса стратегического  управления представлены  
на рис. 1. ⁸

      Рис. 1. Основные этапы  процесса стратегического управления

      Это укрупненное представление процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений.

      Любая гениальная стратегическая идея, исходящая  от руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована в стратегическое решение и только тогда стать руководством к действию его реализации менеджерами и персоналом организации.

      В этой связи заслуживают внимания основные принципы стратегического  управления.

      Основные  принципы стратегического управления

• Ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность.
• Селективность, основанная на сегментации рынка, предполагающая упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.
• Комплексность; этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, а также программы реализации стратегий.
• Обоснованность стратегий.

2. Управление  на основе предвидения  изменений

      Стратегическое  управление, которое сегодня в  той или иной мере используют 80% предприятий, обеспечивает им перспективную выживаемость, способствуя поиску новых возможностей в конкурентной борьбе, инициируя и подготавливая изменения. Опора при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития организации и ее окружения, выработку адекватной стратегии, персонал как ценнейший капитал предприятия, информационные системы, структурные перестройки.

      Все это требует значительных затрат времени и ресурсов, поскольку очень велика цена ошибок в предвидении и стратегическом выборе.

      Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения  изменений. В соответствии с ней  организации формируют или укрепляют  свои стратегические позиции в процессе реализации стратегических планов. В их рамках происходит преобразование общей структуры организации, системы управления ею; изыскиваются и перераспределяются на решающие направления необходимые материальные, людские и информационные ресурсы; проводятся мероприятия по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.

      Опыт  западных стран показал, что большинству  фирм такой вид стратегического  управления оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации; преобладания традиционных способов работы; излишней рискованности; неумения планировать в условиях неопределенности, по новому распределить права и обязанности, сопротивления персонала. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, готовностью и способностью менеджеров претворить стратегию на практике.

      Поэтому стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось  своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач.

      Для России использование комплекса  стратегического управления сегодня проблематично по причинам специфических экономических условий, кризисного состояния хозяйства, отсутствия необходимой рыночной и организационной культуры, маркетинговой информации, а также кадров, владеющих необходимыми методами анализа и планирования, обладающих необходимым мышлением.⁹

3. Управление  решением стратегических задач

      Управление  решением стратегических задач, которое  стало применяться с начала 1970-х  гг., нацелено на тактическую выживаемость организации и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. До начала 1980-х гг. оно было элементом традиционного планирования, но затем произошло их размежевание, и они стали взаимно дополнять друг друга. В этих условиях стратегическое управление представляет собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.

      Последнее было обусловлено тем, что ни одна самая совершенная стратегия  не может учесть всех ситуаций, которые  возникают в реальной жизни. Для  реагирования на них фирме приходится в экстренном порядке формулировать и решать стратегические задачи - своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за ее пределами, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Решая же такие задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

      Важнейшими  стратегическими задачами организации  могут быть:

• определение перспективного набора стратегических хозяйственных сфер и механизма взаимодействия между их элементами;
• поиск методов защиты от разрушительного воздействия конкуренции, разного рода неожиданностей;
• выбор направления действий по использованию перспективных технологий и нововведений;
• обеспечение выживаемости в сложных условиях;
• оптимизация продуктовых программ и производственных мощностей;
• определение новых направлений в кооперации и диверсификации;
• приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям.

      Новая ситуация порождается взаимодействием  самых различных внутренних и  внешних факторов. Факторы, которые  могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, определяются как  стратегические.

      Внешние факторы, формирующие ситуацию, могут быть естественными (стихийные бедствия), политическими (военные действия), экономическими (состояние рыночной конъюнктуры), технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии), социальными (трудовые конфликты).

      Внутренние  факторы аналогичны внешним. Они  также могут быть естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).

      Острота ситуации определяется целым рядом  обстоятельств: экономическим положением предприятия (крупными она всегда ощущается  менее остро); характером производственной деятельности, степенью ее инерционности; гибкостью организационной структуры (фирмы, быстро и легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации по сравнению с инертными); компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива.

      В процессе решения стратегических задач происходит корректировка деятельности организации, например, ускоряются темпы роста; повышается ее устойчивость, гибкость, неуязвимость; привлекаются новые партнеры и клиенты.

      Управление  решением стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но менять в свете этого общую стратегию организации невозможно или нецелесообразно. Оно происходит с помощью специальной группы сотрудников, располагающей необходимыми ресурсами и полномочиями для оперативных действий, в том числе вразрез с принципами иерархии. Группа анализирует возможные изменения во внешней среде и обусловливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руководства.

      Руководство ранжирует возникающие задачи по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней  срочности; важные, но не срочные; малозначительные). Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные - отбрасываются. Кроме того, высшее руководство осуществляет постоянный стратегический контроль за деятельностью организации.¹⁰

2. Общая характеристика оперативного управления

1. Понятие оперативного управления на предприятии

      В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов, маневрирование запасами и диспетчеризацию. Оно устанавливает также, где и когда должны осуществляться те или иные операции по изготовлению деталей и сборке изделий.

      В узком смысле оперативное управление обеспечивает процесс реализации краткосрочных  и оперативных планов и диспетчеризацию, иными словами, сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент условиях.

      Таким образом, оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из таблицы 1.

Таблица 1 Сравнение стратегического и оперативного управления

      В процессе оперативного управления контролируется фактическое состояние работ, выявляются и анализируются изменения; на основании этого корректируется графики, перераспределяются ресурсы.

      В процессе оперативного управления может  происходить, в частности, оптимизация  сетевого графика с целью приведения его в соответствие с заданными  сроками работ и поиск возможности  их сокращения. Это ведет к улучшению  организации работ за счет перераспределения ресурсов и интенсификации выполнения заданий.

      Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени, представляющего разность между  самым ранним сроком завершения операций и самым поздним допустимым сроком. Такой резерв имеется только на тех  операциях, которые не лежат на самом коротком пути и дают некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

      Основой оптимизации является анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявление лишних и необязательных; определение возможностей параллельного их выполнения и целесообразности данной степени детализации. Метод исходит из того, что длительность операций можно рассматривать С достаточно высокой степенью точности.

      Диспетчеризация - это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства и работы подразделений с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Она предполагает:

      1) руководство оперативной подготовкой  производства;

      2) постоянные наблюдения и контроль со стороны диспетчерских служб за осуществлением производства, соблюдением графиков, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, работой отстающих подразделений, внутрисменными простоями, соблюдением режимов работы оборудования и параметров технологических процессов;

      3) выявление отклонений и определение  их причин;

      4) принятие оперативных мер по  устранению и дальнейшему предупреждению  отклонений и нарушений технологии;

      5) координацию текущей работы различных  подразделений для обеспечения  четкого ритма их работы в  соответствии с графиком.

      Все это обеспечивает движение изделий  в соответствии с календарным  планом и своевременность их выпуска.

      На  уровне предприятия в рамках диспетчеризации, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, об обеспечении своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов и т.п. На уровне цеха диспетчеризация призвана обеспечить реализацию производственной программы, календарного плана, сменных заданий. В ее рамках могут приниматься решения об устранении поломок оборудования; заказе сырья и материалов, замене исполнителей и пр. ¹¹

2. Управление  затратами

      Управление  затратами является важнейшим направлением управленческой деятельности, поскольку  именно соотношение между доходами и расходами предприятия определяет в конечном счете его финансовое состояние, прибыльность и перспективы  развития.

      К числу первоочередных задач, решаемых при управлении затратами следует  отнести:

• Выявление структуры затрат и проведение их классификации.
• Учет всех видов затрат (производственных и непроизводственных, прямых и косвенных, переменных и постоянных).
• Калькуляция себестоимости всех видов выпускаемой продукции, оценка структуры себестоимости, выявление факторов, влияющих на себестоимость продукции, и выявление резервов снижения себестоимости.
• Анализ влияния себестоимости на величину прибыли.
• Формирование обоснованных (конкурентоспособных) цен на весь номенклатурный ряд продукции.
• Планирование затрат, формирование бюджета доходов и расходов с определением базовых нормативов по статьям затрат.
• Анализ отклонений фактических затрат от нормативных показателей.

      Простой перечень задач показывает, что управление затратами основано на обработке  больших информационных массивов и  использовании достаточно сложных  алгоритмов анализа данных. Ведение  как оперативного, так и среднесрочного управления затратами, особенно в условиях нестабильного рынка, требующих немедленного реагирования на текущие изменения, невозможно представить без автоматизации.

3. Управление  финансами

      Управление  финансами (финансовый менеджмент) является одним из ключевых направлений управления ресурсами предприятия, которое базируется на информации о текущем финансовом состоянии предприятия, а также анализе показателей прибыльности, финансовой устойчивости, оборачиваемости, рентабельности и др. Целью финансового менеджмента является обеспечение приращения денежных средств в ходе их циклического движения и увеличение экономического дохода компании. Управление финансами ориентировано не на разовое получение максимальной прибыли, а на обеспечение устойчивого и пропорционального развития предприятия, увеличение его рыночной стоимости.

      В ходе оперативного управления финансами  предприятия производится:

• Контроль движения денежных средств, при котором любое перемещение денежных средств отражается на счетах компании.
• Управление денежными потоками.
• Управление налоговыми отчислениями.
• Управление оборотными активами.
• Управление инвестиционными проектами.
• Внутренний аудит компании.
• Расчет финансовых коэффициентов (доходности, оборачиваемости активов, ликвидности, финансовой устойчивости) и проведение на их основе диагностики финансового состояния предприятия.
• Получение разнообразных аналитических финансовых документов, к которым относятся: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.