Стратегическое планирование. 48

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО  ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ

СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЮЖНО-РОССИЙСКИЙ ИНСТИТУТ-ФИЛИАЛ

 

Факультет налогообложения  и менеджмента

Специальность: менеджмент организации

Кафедра экономической теории и предпринимательства

Дисциплина: теория организации

 

 

Курсовая работа

на тему:

«Стратегическое планирование»

 

 

 

                                                                Выполнил:

                                                                              Студент 631 группы

Шулис Кристина Витас

 

                                                                    Проверил:

 

 

 

 

Ростов-на-Дону

2011/12

Содержание:

Введение……………………………………………………………………...…3

 

Глава 1. Понятие стратегического  планирования…………………………………………………...……………....6

    1. История возникновения стратегического планирования, основные понятия…………………………………………………....6
    2. Сущность и функция стратегического планирования…………...10
    3. Структура стратегического планирования……………………….15
    4. Преимущества и недостатки стратегического планирования…..21

                                                                                                                           

Глава 2.  Теоретические основы стратегического планирования на предприятии…………………………………………………………………...24

    2.1 Стратегическое планирование как средство достижения целей

            предприятия…………………………………………………….24                                                                                           

    1. Этапы стратегического планирования на предприятии……..26
    2. Методы анализа (прогнозирования) в стратегическом

 планировании: подходы и технологии……………………..…28

 

Глава 3. Стратегическое планирование в России………………………...…35

               3.1 Роль, значение и принципы стратегического планирования в

                     России……………………………………………………………35

               3.2 Пилотный проект создания единой  системы стратегического

                     планирования на примере фирмы  «ПРО-ИНЕСТ

                     КОНСАЛТИН»………………………………………………….40

 

Заключение……………………………………………………………………43

 

Список используемой литературы…………………………………………...45

Введение

 

В условиях рыночной экономики  благополучие и дальнейшее развитие предприятия зависит от умения правильно  оценивать состояние и перспективы  спроса на производимые или продаваемые  ими товары и услуги, максимально  допустимый уровень затрат на них, позволяющий  при сложившихся на рынке ценах  получить прибыль, дающую возможность  обеспечить развитие производства и  получение дохода всеми его участниками.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что чёткая стратегия и процесс её формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой, так и с чисто психологической стороны. Применение стратегического планирования позволяет с наименьшими затратами достигнуть эффективности в работе. Стратегическое планирование1 является важнейшим средством достижения главной цели предприятия, поэтому необходимость стратегического планирования в наши дни не вызывает сомнений.

Разработка стратегии  организации начинается с определения  основных ориентиров предпринимательской  деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается  форма реализации стратегии и  делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы: основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности; описание организации; философия заказчиков; внутриорганизационная политика; связи с партнерами; отношение с другими организациями. Опыт процветающих организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Предпринимательская философия  в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития организации. Послание, устанавливающее  границы деятельности, обычно публикуется  в печати. В нем указывается  область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки  сбыта продукции и технология ее изготовления.

Послание также может  содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии  являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.

Основной замысел и  предпринимательская философия  необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных  заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных  организаций должны учитывать влияние  общего и непосредственного окружения.

Целью написания работы является  анализ стратегического планирования.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие  задачи:

  • Изучить основные понятия, сущность, функции и структуру стратегического планирования;
  • Выявить слабые и сильные стороны стратегического планирования;
  • Рассмотреть этапы и методы анализа в стратегическом планировании;
  • Проанализировать маркетинговую деятельность предприятия, внешнюю и внутреннюю среду предприятия;
  • Изучить стратегическое планирование в России на примере пилотного проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Понятие стратегического  планирования.

1.1 История возникновения  стратегического планирования,   основные понятия.

 

Понятие «стратегия» вошло  в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции  на неожиданные изменения во внешней  среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия  был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию  как «науку и искусство развертывания  войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались  в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала  нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия  есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание  — заданием.

2. Правила, по которым  складываются отношения фирмы  с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии  она будет разрабатывать, куда  и кому сбывать свои изделия,  каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Этот набор  правил называется продуктово-рыночной  стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации.  Их нередко называют организационной  концепцией.

4. Правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными  оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько  отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций  фирмы.

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов  методом поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы,  во-первых, помочь сосредоточить  внимание на определенных участках  и возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный  ход развития выведет организацию  на желательные события.

4. В ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится  пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.

5. Как только в процессе  поиска открываются конкретные  альтернативы, появляется и более  точная информация. Однако она  может поставить под сомнение  обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому  успешное использование стратегии  невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора  проектов применяются как стратегии,  так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но  это разные вещи. Ориентир представляет  собой цель, которой стремится  достичь фирма, а стратегия  — средство для достижения  цели. Ориентиры — это более  высокий уровень принятия решений.  Стратегия, оправданная при одном  наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и  ориентиры взаимозаменяемы как  в отдельные моменты, так и  на различных уровнях организации.  Некоторые параметры эффективности  (например, доля рынка) в один  момент будут служить фирме  ориентирами, а в другой —  станут ее стратегией. Далее, поскольку  ориентиры и стратегии вырабатываются  внутри организации, возникает  типичная иерархия: то, что на  верхних уровнях управления является  элементами стратегии, на нижних  превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия  — понятие трудноуловимое и несколько  абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится  как по денежным расходам, так и  по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое  планирование»2 был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько  конструктивных определений, которые  были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Сущность и функция  стратегического планирования.

 

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся  система управленческих функций, или  основой функциональной структуры  системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых  разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения  такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения  формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет  фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования)3. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как  приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам  хозяйствования всегда содержит благоприятные  и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции  — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в  конкурентной борьбе и предотвратить  различные угрозы. Разумеется, эти  функции выполняются также и  в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в  том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении  задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные  возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации  предприятия к внешней среде.

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений  фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной  стратегическим планом. Стратегия предприятия  включает сложную систему взаимосвязанных  целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает  их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и  исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает  формирование организации, которая  обеспечивает слаженную работу персонала  управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического  планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение  функций управления, полномочий и  ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического  плана и т. п. Важно, чтобы эти  организационные изменения проводились  не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а  были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Умение смоделировать  ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление  ситуации, которое включает способность  понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством  их продукции и потребностей собственной  фирмы, т.е. ее способности удовлетворять  потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического  планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Способность выявить необходимость  изменений в фирме. Интенсивность  изменений на предприятиях и в  организациях в условиях рыночной экономики  гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения  направлены на сохранение экспансии  компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности  производственных затрат до отношения  компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.

Определение необходимости  изменений требует двоякого рода способностей:  готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли; научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности  для повышения ее конкурентоспособности;  способность разработать стратегию  изменений.   Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, владеть инструментарием прогнозирования; способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Структура стратегического  планирования.

 

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных  управленческих процессов, логически  вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает4: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического  планирования: определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной  миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в  бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей  и задач. Для описания характера  и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются  термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень  обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические  цели и т.д.

Цели для нижележащих  уровней фирмы рассматриваются  как задачи.

Анализ и оценка внешней  и внутренней среды. Анализ среды  обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

 

Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса; получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка  стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организаций в развитых странах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли). К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная  цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому  решение должно подвергаться тщательному  исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых  стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.