Стратегическое планирование. 49

Содержание.

Глава 1.Теоретические  основы стратегического планирования развития

 предприятия.

1.1.Сущность понятия «Стратегическое планирование» и его виды, этапы и функции.

1.2. Методы стратегического планирования, современная структура разработки стратегического плана.

1.3. Методика оценки эффективности стратегии организации.

Глава 2.Исследование и разработка направлений усовершенствования

стратегического планирования ОАО "Вымпел-Коммуникации".

2.1. Краткая экономика-организационная  характеристика ОАО "Вымпел-

Коммуникации".

2.2. Оценка эффективности стратегического планирования в ОАО "Вымпел-Коммуникации".

2.3. Перспективы усовершенствования стратегического планирования на ОАО "Вымпел-Коммуникации".

Глава 1.Теоретические  основы стратегического планирования развития предприятия.

1.1.Сущность понятия «Стратегическое планирование» и его виды, этапы и функции.

Стратегическое  планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий .

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством предприятия, которые ведут к  разработке специфических и особенных  стратегий. Данные стратегии предназначены  помочь организациям достичь своих  целей и привести предприятие  на более высокую точку развития. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием . Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить инновационную деятельность и изменения в организации предприятия.

В экономике в условиях жесткой конкуренции предприятия  находятся практически в состоянии  постоянной борьбы за право оставаться на рынке тех или иных товаров  и услуг, что в условиях конкуренции  сделать достаточно сложно, выигрывает в конкурентной борьбе тот, чья стратегия  ведения действий окажется более  продуманной и обоснованной.

Целью стратегического планирования является разработка альтернативного  стратегического поведения фирмы, обеспечивающего ее концептуальное развитие, а предметом изучения стратегического  планирования — выбор наиболее оптимального варианта (стратегии поведения) функционирования организации.

Стратегическое планирование — постоянный процесс, предполагающий поэтапную работу по прогнозированию  будущего, координацию средств достижения поставленных целей.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

1. повышение контролируемой доли рынка.
2. предвидение требований потребителя.
3. выпуск продукции более высокого качества.
4. обеспечение согласованных сроков поставок.
5. установление уровня цен с учетом условий конкуренции.
6. поддержание репутации фирмы у потребителей.

Планирование всегда ориентируется  на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия  в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и  правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия  базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени  зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Именно поэтому ведется такая  борьба среди предприятий за квалифицированных  стратегов и аналитиков, ведь от них на прямую зависит судьба предприятия, а если говорить точнее, то перспективы дальнейшего существования предприятия.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две  группы.

1. Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Существуют следующие  виды стратегического планирования:

1. долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;
2. среднесрочное планирование.В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;
3. краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами; оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Рассмотрим детально этапы  планирования фирмы.

Первый этап.

На первом этапе планирования существенным решением является выбор  целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для  осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

1. задачу организации  с точки зрения ее основных  услуг, ее основных потребителей, основных технологий – т.е.  какой деятельностью занимается  организация; 

2. факторы внешней среды  по отношению к организации; 

3. культуру организации  – какого типа рабочий климат  существует в организации, каких  людей привлекает этот климат.

Второй этап.

 Цели организаций социальной  защиты формируются и устанавливаются  на основе миссии организации. 

Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1. конкретные и измеримые  цели, например, цель негосударственного вуза – обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

2. ориентация во времени  – когда должен быть достигнут результат;

3. достижимые цели –  чтобы служить повышению эффективности  организации цели должны быть  достижимыми. 

Третий этап.

На третьем этапе процесса стратегического планирования, после  установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду  по трем параметрам:

1. изменения, которые воздействуют  на разные аспекты текущей  стратегии; 

2. какие факторы представляют  угрозу для стратегии; 

3. какие факторы представляют  больше возможностей для достижения  цели путем корректировки плана. 

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей  силы, инвестиций.

Четвертый этап.

Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации – методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон.

Обследование затрагивает  изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации.

                                                           Пятый этап.

 Анализ стратегических  альтернатив. После того как  дана оценка внешней среды  и обследована внутренняя среда  организации, руководство может  определить стратегию, которой,  и будет следовать. 

Шестой этап.

Реализация стратегического  плана. План должен быть реалистичным.

Тактической целью социальной работы на данном этапе является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся  в социальной защите категорий населения  с учетом возможностей экономики (поскольку  в настоящее время реализуется  адресная социальная политика).

                                                           Седьмой этап.

 Оценка стратегического  плана проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно  и непрерывно.

Функции стратегического  планирования:

1. Стратегический план  задает направления для деятельности  организации и позволяет ей  лучше понимать структуру маркетинговых  исследований, процессы изучения  потребителей, планирования продукции,  ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план  обеспечивает каждому подразделению  в организации четкие цели, которые  увязываются с общими задачами  компании.

3. Стратегический план  стимулирует координацию усилий  различных функциональных направлений.

4. Стратегический план  заставляет организацию оценивать  свои сильные и слабые стороны  с точки зрения конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей  среде.

5. Этот план определяет  альтернативные действия или  комбинации действия, которые может  предпринять организация.

6. Стратегический план  создает основу для распределения  ресурсов.

7. Стратегический план  демонстрирует важность применения  процедур оценки деятельности.

Таким образом стратегическое планирование предприятия-это основной элемент управления предприятием, без которого предприятие является не рентабельным и не может осуществлять конкурентоспособную деятельность.

1.2. Методы стратегического планирования, современная структура разработки стратегического плана.

В сложившейся практике стратегического  планирования можно различить две  основных подхода: а) жесткий формализованный и б) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

При разработке стратегического  плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

Правила целей  и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

Правила стратегии  бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Правила организационной  концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.

Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Существую следующие виды методов стратегического планирования:

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Конкурентный  анализ - это глубокое всестороннее исследование конкурентного положения предприятия и доступных рынков в целях формирования эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

-   определение главных  экономических характеристик отрасли;

-   определение движущих  сил развития отрасли;

-   оценка сил конкуренции;

-   оценка конкурентных  позиций соперничающих предприятий  в отрасли;

-   анализ ближайших  конкурентов, их возможных действий;

-   определение ключевых  факторов успеха;

-   оценка перспектив  развития отрасли.

Сравнительный отраслевой анализ.

Объект такого анализа  — показатели предприятий одной  отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность.

Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа:

1. создание профиля ресурсов  – нужно описать и оценить  имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные  (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно  также сравнить свои ресурсы  и ресурсы ближайшего конкурента.

2. определение сильных  и слабых сторон – созданный  профиль ресурсов сопоставляется  с требованиями рынка. Тем самым  предприятие определяет свои  сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы.

3. идентификация специфических  компетенций – сильные и слабые  стороны предприятия сравниваются  с сильными и слабыми сторонами  основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами.

Конкурентный  анализ по модели "5 сил" М. Портера.

Анализ уровня конкуренции  в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем  анализа пяти внешних сил:

•     рыночной властью  поставщиков;

•     рыночной властью  покупателей:

•     властью существующих конкурентов;

•     угрозой появления  новых конкурентов;

•     угрозой появления  товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчивости и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:

1.   Присвоение количественных  показателей детерминантам пяти  сил методом экспертной оценки.

2.   Анализ сильных  и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

Функционально-стоимостной анализ.

Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты—результаты», выполнение процессов, требуемых для  разработки и производства того или  иного продукта. Используя этот метод  можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Бенчмаркинг (benchmarking).

Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа — обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.

Модель И. Ансоффа.

Модель развития товара/рынка  И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Согласно этой модели в целях обеспечения целостности стратегический план предприятия должен содержать финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия. Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Модель Г. Стейнера.

Эта модель представляет собой  матрицу, включающую классификацию  рынков и классификацию продуктов  на существующие; новые, но связанные с существующими; и совершенно новые. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях рынок-продукт. Модель используется:

- для определения вероятности  успешной деятельности при выборе  того или иного вида бизнеса;

- выбора между различными  видами бизнеса, в том числе  при определении соотношения  инвестиций для разных деловых  единиц, т.е. при формировании  портфеля ценных бумаг фирмы.

Модель Д.Абеля.

 С помощью матрицы Д. Абеля возможно определить область бизнеса в трех измерениях:

1)  обслуживаемые группы  покупателей;

2)  потребности покупателей;

3)  технология, используемая  при разработке и производстве  продукта. Первым важнейшим критерием  оценки по матрице Абеля является  соответствие рассматриваемой отрасли  общему направлению деятельности  компании, с тем, чтобы использовать  синергический эффект в технологии  и маркетинге. Другими критериями  выбора являются привлекательность  отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Методы сетевого планирования.

Методы, основная цель которых  заключается в том, чтобы сократить  до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически  одновременно и независимо методах критического пути .

В данном параграфе я рассмотрела  наиболее часто встречающиеся и  распространенные методы стратегического  планирования на предприятия.

1.3. Методика оценки эффективности  стратегии организации.

В общем представлении  эффективность (в переводе с латинского – действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитые системы, процессы, явления, т. е. выступает  индикатором развития. Она же – его важнейший стимул. Стремясь повысить эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности и их совокупности, мы определяем меры, способствующие процессу развития, и отсекаем те из них, что ведут к регрессу. В этом смысле эффективность всегда связана с практикой. Она направляет управленческую деятельность в русло обоснованности, необходимости, оправданности и достаточности.

Эффективность – качественная категория, связанная с интенсивностью развития предпринимательства (динамической качественной категорией). Для определения  принципов и методов оценки эффективности  предпринимательства рассмотрим взаимоотношения  между двумя важнейшими экономическими категориями – эффектом и эффективностью.

И эффект, и эффективность  отражают рост и развитие экономического объекта, т. е. его способность к  прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные и связанным, как правило, со структурной динамикой объекта.

Вместе с тем, между  этими категориями есть и существенные различия. Эффект является отражением результата деятельности, к которому стремится экономический объект. Понятия «эффект» и «результат»  можно воспринимать как тождественные  и использовать как ориентир при  построении конкретной управленческой системы. Такое управление, именуемое  в международной практике управлением  по результатам, направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает изменение  качественных характеристик.

Эффективность же учитывает  не только результат деятельности, но и условия, при которых он достигнут. Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения  результата к затратам. При этом ставится задача максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат.

Если конечный результат  совпадает с целью, деятельность можно считать рациональной, если же такое совпадение отсутствует, то деятельность является нерациональной. Основной принцип оценки эффективности – взаимосвязь цели и конечного результата деятельности.

Предпринимательству присуща  множественность целей. Это проявляется, в первую очередь, в альтернативности процесса целеполагания, когда из множества  целей выбирается одна, в наибольшей степени соответствующая принципам  эффективности. Множественность целей  может проявляться в ее многокомпонентном  составе. Предпринимательская деятельность, как известно, включает производственную, коммерческую и финансовую деятельность. Для каждой из них характерны собственные  цели, иногда взаимоисключающие (например, при стремлении к росту прибыли  и минимизации затрат). При этом ставятся задачи поиска единонаправленных целей, в крайнем случае, разумного компромисса, который не всегда возможен. При этом для оценки эффективности используют метод многоцелевой оптимизации.

Второй принцип оценки эффективности предпринимательства  – наличие нескольких критериев  оптимальности. Оптимальность –  состояние системы, при котором  обеспечивается достижение максимума  или минимума значений каких-либо параметров. Оптимальность результатов устанавливается  на основе критериев. Подчеркнем, что  речь идет о допустимости использования  критериев, а не об их необходимости. Совокупность критериев используется, когда невозможно применить единые или обобщенные оценки.

Рыночная среда – открытая организационно-хозяйственная система, где субъекты предпринимательской  деятельности реализуют взаимные интересы и функционируют в условиях конкуренции, занимая определенную долю рынка (сегмент). Увеличение занимаемой доли рынка, приращение конкурентных преимуществ обусловливают  устойчивость стратегических позиций  субъекта предпринимательской деятельности. Появляются дополнительные возможности  для реализации задач, способствующих увеличению прибыльности и доходности. Но целевые приоритеты должны быть ориентированы на укрепление своих  рыночных позиций и получение  дополнительных возможностей для повышения  совокупного результата деятельности в течение периода, обусловленного стратегией. Сформулируем третий принцип  оценки эффективности предпринимательства: в процессе целеполагания следует  отдавать преимущество целям, характеризующим  устойчивость рыночных позиций. При  этом эффективность оценивается  с учетом стратегических приоритетов, а среди оценочных показателейпревалируют те, которые характеризуют результативность усилий, предпринимаемых в том или ином стратегическом направлении.

Четвертый принцип – взаимосвязь  жизненного цикла продукции и  показателей предпринимательской  деятельности.

Как известно, на стадиях  разработки и внедрения продукта прибыль не образуется, она появляется лишь в конце стадии внедрения. При  этом прибыль формирует мотивацию  на сокращение длительности этих стадий, повышение качества разрабатываемого и внедряемого продукта, обеспечение  его соответствия потребностям целевого сегмента, а также сокращение затрат на исследование продукта, его апробацию, подготовку рынка и внедрение  в рыночную среду. Для оценки эффективности  предпринимательства на этих стадиях  требуются показатели, ориентированные  на стратегические задачи, охватывающие весь планируемый жизненный цикл продукции – от формирования идеи до снятия продукции с производства.

На стадии роста, когда  появляются реальные доказательства соответствия товара требованиям целевого сегмента, целесообразно использование показателя прибыли. На этой же стадии необходимо решать задачи по увеличению рыночной доли и завоеванию новых рынков или  сегментов, так как увеличение темпов роста объема продаж и прибыли  свидетельствует о достаточно широком  рыночном признании. Оценка степени  достижения этих целей обусловлена  стратегическими соображениями  и смыкается с задачей более  полного овладения рынком. Поэтому  на стадии роста возможно сочетание  нескольких методов (и показателей) оценки эффективности, охватывающих самостоятельные  направления предпринимательской  деятельности, формирующиеся на различных  потребительских рынках.

На стадии зрелости в системе  оценочных показателей доминирует прибыль. Являясь индикатором стадийных изменений в жизненном цикле продукции, она отражает саму суть стадии зрелости – стабилизацию роста прибыли, обусловленную признанием продукта потребителем; сокращение себестоимости продукции (работ, услуг) за счет совершенствования производственного цикла и т. д. В конце стадии, когда наблюдаются первые признаки абсолютного снижения прибыли, актуализируются задачи обновления ассортиментного ряда продукции и разработки новых продуктов. При этом возрастает значение стратегических задач (поиск новых идей, их разработка, испытание, продвижение на строительный рынок и т. д.), а для оценки эффективности вновь используются показатели рыночной устойчивости организации.

Поэтому для оценки результата предпринимательской деятельности используется принцип сочетания  показателей: показатель прибыли дополняется  показателями, характеризующими позиции  организации в конкурентной среде.

На стадии спада, завершающей  жизненный цикл продукции, могут  устанавливаться два вида целей: быстрый уход с рынка устаревшей продукции и отказ от активных рыночных действий с учетом возможности  возобновления спроса на продукцию. Результат деятельности может оцениваться  с помощью показателя прибыли, стремящегося к максимально возможному значению. При использовании стратегии  быстрого ухода с рынка анализ осуществляют по компонентам ассортиментного  ряда, определяющим совокупный результат  деятельности компании. При ориентации на возможное возобновление спроса показатель прибыли дополняется  аналитическими характеристиками, отражающими  вероятность его возобновления  и риски, обусловленные его неопределенностью  и прогнозируемой длительностью  периода, предшествующего новому «всплеску» спроса. Однако такие характеристики могут выступать лишь в качестве аналитических, дополняющих основные, но не образующих самостоятельные показатели.

Таким образом, констатируя  изменчивость результирующих показателей  предпринимательской деятельности в зависимости от стадии жизненного цикла продукции, следует обратить внимание на возможность их комбинации, обусловленную структурными изменениями  в зависимости от целей и задач  предпринимательства.

Для измерения показателей  результата предпринимательской деятельности могут использоваться различные  методы. Например, показатель занимаемой доли рынка определяется на основе маркетинговых исследований, в рамках которых исследуется совокупная емкость рынка и анализируется  соотношение емкостных показателей, характеризующих деятельность исследуемой  компании и ее основных конкурентов.