Стратегическое планирование. 31

Министерство  науки и образования

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «НИЖЕГОРОДСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

      (ННГАСУ) 

ИНСТИТУТ  ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

 
 
 
 
 
 
 
 
КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Стратегическое планирование»

Специальность 080109.65 «Бухгалтерский учет, анализ и  аудит»

 
 
Тема  работы: Стратегическое планирование 

 
 
Выполнил  студент

Курс  4

Группа БУ - 13

Руководитель  работы профессор, к.э.н. Лианский М.Е. 
 
 

Н. Новгород – 2011

Содержание

      Введение                                                                                                         3

      1 Концептуальные аспекты стратегического  планирования                     5

1.1 Основы стратегического  планирования                                                          5

1.2 Стратегия  как составная часть организационных  проблем                           8

1.3 Стратегическая регламентация управленческих учетно-отчетных услуг 10

1.4 Стратегия международной стандартизации финансовой отчетности        12

1.5 Стратегия признания финансовой отчетности на международных биржах мира                                                                                                                         15

1.6 Стратегия формирования стоимости и интеграция                                     18

1.7 Общеупотребительные варианты стратегии                                                 19

1.8 Тактика конкурентной борьбы на примере портфельной стратегии         23

1.9 Глобализация  и стратегия. Синергия и стратегия                                        26

1.10 Стратегическое  планирование и маркетинговый  подход                          27

1.11 Товарная  стратегия                                                                                        29

1.12 Стратегия  внешнеэкономической деятельности                                        31

1.13 Стратегия  инвестиционной деятельности                                                   34

1.14 Стратегия  стимулирования персонала                                                        36

1.15 Стратегия  предотвращения банкротства                                                     37

1.16 Приоритетные  цели непрерывного дополнительного,  профессионального бизнес образования                                                             41

      2 Первый этап стратегии – «Разработка»                                                  44

      3 Второй этап стратегии – «Реализация»                                                  49                                          

3.1 Характеристика организации                                                                         49

3.2 Финансовое  положение предприятия                                                            55

3.3 Разработка стратегии приближения предприятия к МСФО                       63

      Заключение                                                                                                  66

      Список  используемых источников                                                            68 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

      Стратегическое  планирование – относительно молодой  вид деятельности фирм. Его предтечей  стало долгосрочное планирование, которое  бизнес стал применять в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось  большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить  горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с  более масштабными задачами. В  конце 60-х годов на смену долгосрочному  планированию приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более  объемным, оно включает в себя как  основные элементы внутренней среды  экономической организации, так  и внешние аспекты: социальные и  политические факторы, вкусы и потребности  покупателей, действия конкурентов  и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а  оказываются результатом анализа  изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

      В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в  ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с  гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными  методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный  подход. Не являясь универсальным  способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

      Главная цель данной работы – рассмотреть положение конкретного предприятия на конкурентном рынке и разработать стратегию приближения к МСФО и дать рекомендации.

     Для достижения цели определены следующие  задачи:

     - Рассмотреть концептуальные аспекты  стратегического планирования;

     - Разработка общей стратегии действий  для перехода на МСФО;

     - Выбор конкретной стратегии действий перехода на МСФО для рассматриваемого предприятия и разработка рекомендаций по внедрению выбранной стратегии.

     Предметом исследования курсовой работы является  стратегия планирования МСФО.

     Объектом  исследования курсовой работы является действующая производственная организация  ОАО «Инвестиционная компания».

     Методология исследования включает в себя диалектический метод познания, метод сравнения. В качестве методологических источников использоваться  учебная и специальная литература. В работе представлено 5 таблиц и 3 иллюстрации.

     Рассмотренные в данной работе концепции, методы, методики и предложения могут  помочь в решении таких практических задач хозяйственной как:

      1. Разработка грамотной, эффективной, конкурентной стратегии поведения на внутреннем рынке;

      2. Повышение уровня деловой активности  и положительной репутации предприятий;

      3. Переход предприятий на МСФО и достойный выход на международную арену; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          1 Концептуальные  аспекты стратегического  планирования 

      1.1 Основы стратегического планирования 

      Стратегическое  планирование – это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений, функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

      Стратегическое  планирование заключается в определении  главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств  и способов достижения поставленных целей.

      Стратегическое  планирование может включать следующие  мероприятия.

      1. Разработка новых возможностей  фирмы;

      2. Расширение производственной мощности;

      3. Изменение профиля фирмы –  «диверсификация»

      4. Радикальное изменение технологий.

      Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации.

      Существуют  различные виды стратегического  планирования.

      Долгосрочное (перспективное) планирование. Перспективные  планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий и разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

      Среднесрочное планирование. В их основе лежит  реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в  ближайшем будущем, перестройка  технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы  разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

      Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или  месяцев. Оно нацелено на регулирование  текущего использования ресурсов и  реализуется через составление  календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными  запасами и полученными кредитами.

      Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и  др.

      Стратегическое  планирование основано на ряде принципов.

      Первый  принцип стратегического планирования: Стратегическое планирование в компании осуществляется по принципу «сверху  вниз», то есть важнейшие направления  корпоративной стратегии определяют целевые установки стратегических планов отделений.

      Второй  принцип стратегического планирования: Стратегии компании ставится в соответствие важнейшим ориентирам и целевым  показателям ее развития.

      Третий  принцип стратегического планирования: Стратегические планы отделений  разрабатываются таким образом, чтобы они соответствовали корпоративной  стратегии компании, а их реализация была направлена на достижение целевых  показателей его развития.

      Четвертый принцип стратегического планирования: Стратегический план отделения является базой для разработки проекта  бюджета отделения, который должен быть направлен на достижение определенных, на очередной год целей.

      Пятый принцип стратегического планирования: Регулярно проводится мониторинг хода выполнения корпоративной стратегии  компании и стратегических планов отделений. На основании мониторинга может  быть принято решение об уточнении  тех ли иных аспектов стратегических документов.

      Методологической  базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу  любую организацию следует рассматривать  как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов  более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

      Стратегическое  планирование организациями основывается на следующих положениях:

      1. Организации являются сложными  социально-экономическими системами;  которые характеризуются рядом  особенностей:

      а) Организации создаются для достижения определенных целей;

      б) Наличие определенных ресурсов и  их преобразование в материальные блага;

      в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

      г) Сложность внутренней среды организации;

      д) Многокритериальность задач управления;

      е) Большая динамичность протекающих  в системе процессов;

      ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный  орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

      2. Организации являются открытыми  системами, на которые воздействуют  многочисленные факторы внешней  среды. Поэтому эффективность  организации, и ее стратегия,  в значительной степени определяются  ее адаптивными возможностями.

      3. Стратегии организаций во многом  уникальны, следовательно, универсальных  решений на все случаи жизни  нет, отсутствуют и стандартные  наборы правил, и порядок решения  стратегических задач.

      Выделяют  два основных метода планирования –  балансовый и нормативный.  

      1.2 Стратегия как составная часть  организационных проблем 

     Прежде  чем говорить о стратегии, как о составляющей части организационных проблем, определимся с самим этим понятием.

     Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации. Единой стратегии  для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в  своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды  и т.д.

     Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу  организации, ориентирует  производство на запросы потребителей, осуществляет  гибкое регулирование  и своевременные  изменения  в  организации,  в  соответствии   с изменениями окружающей среды  и  позволяющее  добиваться  конкурентных  преимуществ,  что позволяет  организации  выживать  и  достигать  своей  цели  в  долгосрочной перспективе.

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и  быстро  меняющейся  ситуации фирмы должны не только  концентрировать  внимание  на  внутреннем  состоянии  дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения,  которая  позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их  окружении.  Практика  же показывает,  что  в  действиях  организаций  стратегичность,  как   правило, отсутствует, что  и приводит зачастую к  поражению  в  рыночной  борьбе.  Это происходит  из-за  того,  что,   во-первых,   организации   планируют   свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем  не будет   происходить   качественных   изменений.   Во-вторых,    планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

     В реальности, однако, довольно часто  приходится сталкиваться с ситуациями, когда на вопрос о наличии стратегии  развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы  нет, потому что "у нас все очень  быстро меняется". Но это правда только отчасти.

     Действительно в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба, довольно редко можно найти прописанные  варианты  стратегии  и стратегических целей, а еще реже приходится встречаться со случаями известности  стратегии  развития персоналу компаний. Тем не менее, в осознанном или неосознанном виде представление о перспективах развития, как правило, есть у первых лиц бизнес - организаций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от российских, западные руководители, занимаясь стратегическим планированием, стремятся как можно точнее спрогнозировать будущее своей организации. При этом характерно следующее, если для западного планирования обычным является построение стратегических планов на пяти-, десяти-, пятнадцати и двадцатипятилетнюю перспективу (не говоря уже о некоторых японских концернах, которые разрабатывают долгосрочные стратегические планы на двести и даже на шестьсот лет), то в отечественном бизнесе сегодня с трудом удается "уговорить" руководителя проработать стратегию на ближайшие год или три. Российский менталитет оценивает это как фактор ограничения потенциальных возможностей и сужения поля перспектив. Поэтому часто предприниматели предпочитают вообще никак не определять направления развития своего дела и своей организации, чтобы "не сковывать себя" и иметь возможность свободного реагирования на изменения ситуации. 

      1.3 Стратегическая регламентация управленческих  учетно-отчетных услуг 

      В настоящее время руководители предприятий  не всегда либо не в полной мере осознают роль управленческого учета в  организации, цели и задачи его внедрения  и использования в управляемой  ими организации.

     Основные  задачи его использования:

      - учет и отражение внешних  условий, влияющих на деятельность  организации, для выбора, реализации  и оценки эффективности стратегии  компании;

      - использование для прогнозирования,  планирования, учета и анализа  комплексной системы качественных  и количественных показателей  деятельности организации, в том  числе качество, производительность, полезность товаров (услуг) для  потребителя, лояльность сотрудников  и др.;

      - обоснование процессов принятия, контроля реализации и оценки  эффективности управленческих решений  на всех уровнях управления  компании;

      - контроль реализации внутренних  процессов компании, своевременная  разработка и внедрение изменений  в их функционирование в целях  повышения их эффективности и  гибкости, а также повышения конкурентоспособности  предприятия в целом.

       При разработке управленческой учетной  политики (УУП)  необходимо принимать  во внимание наилучший мировой опыт, отраженный в международных стандартах финансовой отчетности, и опыт самих  разработчиков системы управленческого  учета (ССУ) применительно к особенностям бизнеса конкретной компании.

       Более того, регламентация работы СУУ не может ограничиваться изданием УУП  и утверждением рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, порядка проведения инвентаризации, методов оценки активов и обязательств, правил документооборота и т. д. Выполнение этих требований, установленных ПБУ 1/98 для бухгалтерской учетной политики, в данном случае недостаточно. Необходимо создание пакета внутрифирменных стандартов управленческого учета. Только в купе с этими документами возможно полноценное применение УУП в процессе функционирования СУУ. Эти документы можно разделить на несколько групп.

       Инструктивно-методическая документация — подробные руководства, которые глубже раскрывают учетную  политику, носят инструктивный и  обучающий характер. Описывают хозяйственные  операции с максимальной конкретикой: проводки, выбираемые субконто, порядок  расчета суммовых и количественных величин.

       В нормативно-справочной документации устанавливаются  правила группировки однородных элементов информации. Это — различные  справочники и классификаторы, структура  и состав затратных и доходных статей, бюджетно-учетная структура  и т. д.

       Документы регламентирующего характера определяют регламенты, процедуры, устанавливают  бизнес-процессы. В них описывается  вся цепочка учетного процесса, назначаются  ответственные, разграничиваются их функции, права и ответственность, оговариваются  действия исполнителей при наступлении  всех возможных, в т. ч. нестандартных  событий. К регламентирующим документам также относится и порядок  документооборота в целях СУУ. Он устанавливает порядок приема-передачи и хранения первичной и отчетной документации, ее основные характеристики. К документообороту прилагается  Альбом унифицированных форм учетных  и отчетных документов.

       При разработке внутрифирменных стандартов не следует отказываться от детального описания предмета учетных операций, нестандартных ситуаций, приведения примеров. Чем четче и подробней  будет описан учетный процесс, тем  меньше будет возникать проблемных ситуаций в процессе эксплуатации СУУ.

      1.4 Стратегия международной стандартизации финансовой отчетности 

     Крупные российские фирмы используют международные  стандарты финансовой отчетности (МСФО) или общепринятые принципы бухгалтерского учета США (US GAAP) в качестве альтернативного  к российскому формату финансовой отчетности. Использование указанных  международных стандартов особенно актуально для холдинговых компаний, которые испытывают потребность  в управлении компании как единого  хозяйственного комплекса, а не множеством дочерних и ассоциированных компаний с материнской компанией во главе. Хотя Госдума РФ пока не требует  составления консолидированной  отчетности по МСФО так , как это  требуется в Казахстане, на Украине, во всех странах-членах Евросоюза, однако во втором чтении принят закон "О  консолидированной финансовой отчетности", согласно которому многие российские холдинги ждет та же участь. С одной  стороны это переобучение бухгалтерии  и дополнительные инвестиции в программное  обеспечение. С другой стороны - это  удешевление внешнего финансирования и повышение корпоративного управления и корпоративной культуры, повышение  прозрачности бизнеса. Крупные российские компании уже несколько лет составляют отчетность по МСФО. Примерами могут  служить РАО "ЕЭС России", Газпром, Илим Палп, Аэрофлот, Северсталь и многие другие компании. Обычно показатель "составляет ли компания отчетность по МСФО" может  служить косвенным показателем  ее "продвинутости" и приверженности лучшим практикам международного финансового  управления.

     Если  обобщить опыт нескольких компаний при  первом применении МСФО, то менеджмент компании сможет сделать выводы, позволяющие  во-первых, сократить затраты на такой переход, во-вторых, осуществить  его быстрее и в третьих - осуществить  его на высоком качественном уровне. Дело в том, что переход на международные  стандарты требует наличия на предприятии достаточной основы в регламентах, корпоративном управлении, финансовой дисциплины, чтобы такой  переход был вообще возможен. Все  перечисленные процедуры напрямую связаны с улучшением корпоративного управления, развитием компьютерных систем, повышением инвестиционной привлекательности  компании.

     Важность  автоматизации учета при переходе на МСФО также трудно переоценить. Дело в том, что МСФО является своего рода "высшим пилотажем" в бухгалтерии  и финансах. Такое положение МСФО требует высокой скорости обработки  информации, выполнения аналитических  запросов. Популярными системами  в последние годы стали системы ERP-класса (Enterprise Resource Planning), которые  были созданы для управления всеми  процессами на предприятии через  одну систему и финансовые модули которых обеспечивают двойной учет - по российским стандартам и по МСФО. Общий уровень сотрудников бухгалтерии  обучно повышается при переходе на МСФО. Этого требует как сам  переход, так как бухгалтеру предлагается расширить свой круг обязанностей за счет сбора дополнительной информации, но и расширить свой круг компетенций  и полномочий, за счет формирования профессионального суждения в отражении  тех или иных операций по МСФО - исходя из их экономической сущности, а  не юридитческой формы (как в российском учете).

     Также бухгалтер по МСФО становиться ответственным  за формирование оценок элементов финансовой отчетности - например, основных средств, финансовых инструментов. Он в своей  практике начинает претендовать на роль финансового аналитика и управленца, нежели исключительно счетовода. Таким  образом, от "профессии" (имеется  ввиду финансы, бухучет), будет требоваться  умение и желание учиться, постоянно  совершенствовать свою квалификацию и  умение справляться с новыми неординарными  задачами.

     Реализация  перехода на МСФО может быть реализована  на основе трансформации российской отчетности, ведения параллельного  учета либо в сочетании того и  другого способов. Процесс трансформации - это процесс получения отчетности по МСФО на основании отчетности по российским стандартам. Процесс трансформации  является творческим, то есть зависит  от исполнителя. Однако традиционно  выделяют несколько этапов трансформации - подготовительный, сбор информации, составление  трансформационных таблиц, оформление примечаний к отчетности, аудит финансовой отчетности по МСФО, публикация отчетности.

     Консультанты-внедренцы  программных продуктов занимаются поставкой и настройкой программных  продуктов, выбранных предприятием. Особой квалификации требуют работы по так называемому "мэппингу" (mapping) или установлению правил разноса  системой операции автоматически по двум базам данных - по МСФО и по российским стандартам. Эта дополнительная квалификация исполнителя должна заключаться  не только в технических знаниях  и знаниях бухгалтерской программы, но и в знании российского бухучета и МСФО.