Стратегическое планирование. 25

Содержание    
 

Введение………………………………………………………………………3

1. Стратегическое планирование: сущность, функции, выгоды. Понятие стратегии……………………………………………………………………...5

2. Управление реализации стратегического планирования……………...13

3. Планы развития персонала………………………………………………21

Заключение………………………………………………………………….35

Список используемой литературы………………………………………...37

                      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    Проблема  номер один для любой организации, действующей в условиях рынка, - это  проблема ее выживаемости, обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического менеджмента. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание нестабильности, отражением которой являются быстрые изменения потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования работников, организаций к качеству жизни и другие, носят объективный и всеобщий характер. Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером, и результатами деятельности организации.

    Согласно  закону необходимого разнообразия для  успешного функционирования системы  управления фирма должна иметь в  своем арсенале не меньшее разнообразие возможных реакций, чем количество и сложность изменений, происходящих во внешней среде. Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, система управления организацией должна соответственно приобретать новые качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

    Процесс развития организации не может быть представлен как процесс, ориентированный  на перспективу и организуемый соответствующим  образом, исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого представления о реальных возможностях организации, умении правильного определения и выбора направлений развития, подробного обоснования перспективных целей и способов их достижений и многого другого, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие компании.

    Стратегическое  управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В  то же время стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией  и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.               
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.Стратегическое планирование: сущность, функции,

    выгоды. Понятие стратегии. 

    Под стратегией можно понимать совокупность ориентиров и ограничений, которые  определяют направление развития фирмы  в соответствии с поставленной целью. Стратегия – это своеобразный  «коридор» использования различных тактик.

    Тактика – это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

    Реальность  стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор  путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

    Тактика – это тоже одна из характеристик  управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери.

    Стратегия, также как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей. В том числе ресурсы, опыт, потенциал и прочее.

    Во-первых, понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих вероятность ее выживания в условиях изменяющейся среды.

    Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют деятельную активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику управления.

    В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия  выступает как результат осмысленного и аналитического, точнее сказать, научного предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого.

    В-четвертых, понятие стратегии нельзя оторвать и от понятия «миссия», которая  характеризует назначение фирмы  и ее роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и  человечества.

    В-пятых, понятие стратегии неразрывно связано с понятием «методология управления». Методология требует стратегического подхода к управлению, а стратегия управления немыслима и невозможна без методологии управления, без соответствующего внимания к ней.

    С позиций стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение.

    Планирование – одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.

    План -  это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, а также последовательности, сроков выполнения. Во-вторых, это замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Отсутствие планирования ставит организацию в такое положение, когда они:

        - не понимают поставленных целей,  будущих задач;

        - хозяйствование не рассматривают  как непрерывный процесс, где  текущие действия органически связаны с будущим;

        - теряют ориентацию в хозяйственном  мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;

        - оказываются в более уязвимой  позиции по сравнению с конкурентами.

    Применение  планирования:

        - улучшает координацию действий  в организации;

        - позволяет организации учитывать быстрые изменения во         внешней среде;

        - делает возможным реализацию  благоприятных возможностей для  организации;

        - улучшает информационный обмен  в организации;

        - способствует оптимальному распределению  ресурсов;

        - четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;

        - стимулирует работников к лучшему  исполнению своей работы, а менеджеров  – к большей обоснованности  и реализации своих решений;

        - улучшает контроль в организации.

        Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

        Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

        Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т. д.

        Внутренняя  координация есть координация деятельности организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, - больших или малых, - является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

        Осознание организационных стратегий -  деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться  на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

        В современных условиях организациям приходится добиваться своих целей  в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

        Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды приобретает стратегическую направленность.

        Стратегическое  планирование представляет собой процесс выбора целей организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

        Прежде  чем приступить к изучению различных  элементов процесса стратегического  планирования, полезно рассмотреть  модель этого процесса. Динамичная природа  организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. На рисунке намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия.

    Цели  – изначальные элементы системы  планирования деятельности организацией; они выполняют организационную, мотивирующую и контролирующую функции. Их изучение необходимо осуществлять в цепочке: общество – организация – человек.

    Проблема  стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышающейся нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

    В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала.

    Задачи  анализа – расчет внутреннего  потенциала предприятия и представление  данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, формирование множества  стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия; разработка стратегии предприятия, прогноз изменений использования потенциала предприятия в условиях реализации данной стратегии.

    Оценка  уровня использования рыночного  потенциала является важнейшим фактором процесса стратегического планирования. Понятие социально-экономического потенциала предприятия можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Кроме того, механизм разработки стратегии предприятия включает в себя (на одном из начальных этапов) анализ потенциала предприятия, определение в соответствии с ним возможных зон хозяйствования и анализ рынка продукции в этой сфере.

    Рыночный  потенциал предприятия (РПП) – это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалом, но не все используют его на 100%.

    Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) – это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100%.

    Основные  составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования – блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.

    В управленческом блоке формулируется  миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего  развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии  ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных).

    Маркетинговый элемент, дополняющий структуру  РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие  с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.

    Для расчета УИРП необходимо упорядочить  составляющие данные и определить взаимосвязи  между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

    Дальнейший  анализ производится по методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше два направления анализа – это фактически первый уровень декомпозиции.

    Второй  уровень представляет собой детализацию  составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности).

    Третий  уровень декомпозиции соответствующим  образом представляет структуру  составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т. д.

    Четвертый, последний, уровень декомпозиции, основывается уже на предметах деятельности в  области трудовых ресурсов, будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ операционной структуры и т. п.

    Анализируя  полученные результаты, можно определить слабые и сильные стороны внутренней деятельности предприятия. Необходимо, чтобы разработанная стратегия вела к ослаблению влияния слабых сторон деятельности предприятия. На основе анализа внешней среды и УИРП формируются наиболее перспективные направления деятельности предприятия. Анализ стратегических альтернатив с точки зрения соответствия ключевым факторам среды, миссии, цели компании, учета рисков реализации стратегий и взаимосвязи стратегий позволяет отсеять самые неподходящие варианты. В итоге необходимо сформировать 2 – 3 равноправных стратегических варианта, каждый из которых включает в себя древо стратегий, начиная с корпоративной стратегии и заканчивая стратегиями подразделений компании.

            

            
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

2. Управление реализации стратегического планирования. 

    Реализация  преобразует стратегический план в действие. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями (УПЦ).

    Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

    Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей.

    Политика  обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, каким образом  должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента.

    Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры. Организация, как и люди, может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предотвратить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и защищает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стан указания, предусмотренные стандартами. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

    Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9-ти часов утра до 5-ти часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что  должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

    Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как:

    - указывают работникам направление  действий, которое по опыту с  высокой степенью вероятности  должно быть успешным и способствовать  достижению целей;

    - повышают эффективность деятельности  путем исключения ненужных повторов  процесса, приводящего к удовлетворительному решению;

    -    позволяют руководителям точно  предвидеть, что будут делать  подчиненные в конкретной ситуации;

    - обеспечивают точность сравнений  с прошлыми результатами или  результатами других групп: поскольку  аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.

    - двумя широко применяемыми управленческими  инструментами, которые полезны  для обеспечения высокой степени  согласованности, контроля за выполнением стратегии являются бюджеты и управление по целям (УПЦ).

    Бюджеты. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению  руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Планирование также не дает ответа и на основной вопрос, - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос о том, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты – инструмент планирования – которые совершенно не укладываются в последовательность «цели – стратегии – правила», но тесно связаны с ней. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты являются наиболее используемым компонентом формального планирования.

    Управление  по целям (УПЦ) является одним из таких подходов к менеджменту, которые получили поддержку, как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиористскому подходу, особенно у сторонников «организационного развития».