Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегическое планирование. 10

Введение

За последние пятнадцать лет экономические условия работы российских предприятий сильно изменились. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют руководителей предприятий самих заботиться о судьбе своего дела. Это означает, что они должны уметь формулировать цели, оценивать преимущества и недостатки своих предприятий, предвидеть возможные внешние угрозы и опасности и осуществлять управление предприятием соответственно изменениям внешней среды, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента, что свидетельствует об актуальности данной темы.

Стратегическое планирование на микроуровне

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (рис.1).

Рис.1. Схема стратегического планирования на предприятии

Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Выбор цели и стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров.

При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке.

2. Технология разработки стратегической программы фирмы

2.1 Необходимость стратегического подхода к управлению фирмой

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.

Исходя из указанного, смысл и особенности стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:

- Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.

- Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

- Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

1) контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

2) возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);

3) общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее “омоложения”).

Основные причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами:

- недопониманием сути стратегии и в чем состоит ее важность;

- нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;

- слабым знанием “технологии” выработки стратегии;

- неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.

Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается рядом причин. В их числе следует отметить следующие:

- недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;

- смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

- планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важным вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

- отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей.

Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

- часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование - это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

- наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования - неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.

Таким образом, с учетом всего сказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т.е. крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем (рыночном, технологическом, социальном, политическом) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.

2.2 Этапы стратегического планирования

Итак, мы обосновали необходимость стратегического подхода к управлению фирмой. Теперь дадим четкое определение стратегического планирования.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

1 этап Разработка программы фирмы.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала.

Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели и спросить себя: “ Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?” Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде.

Такое заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой.

2 этап Формулирование целей фирмы.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием ”управление методом решения задач”.

Рассматривая вопрос целеполагания подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок различных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:

- проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;

- быстрое возмещение затрат;

- получение обычной нормы прибыли;

- содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;

- назначение первоначально высокой цены на товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж. Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.

3 этап Анализ хозяйственного портфеля.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под производством может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих.

4 этап Стратегия роста фирмы.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Рассмотрим каждый из этих уровней более подробно.

Интенсивный рост. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Можно выделить три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключить в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность.

Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

3. Стратегический маркетинг и менеджмент

Для выявления сущности стратегического менеджмента необходимо хотя бы кратко рассмотреть основные эпохи мирового экономического развития. Период с 80-х годов прошлого века по 30-е нынешнего называют эпохой массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями - максимальное увеличение объемов производства с минимальными потерями. Этот период характеризовался четким разграничением отраслей, минимальным вмешательством государства в деятельность организаций, основной метод планирования - экстраполяция прошлых результатов в будущее.

Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой серийной продукции превысило спрос. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса. В целом эпоха характеризуется относительной стабильностью и предсказуемостью. Основной метод планирования - долгосрочное планирование.

С середины 50-х годов начинается "постиндустриальная эпоха", охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как "не имеющая закономерностей" и продолжающаяся по настоящее время. Эта эпоха характеризуется появлением прорывных технологий, насыщением спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынка, ростом стоимости рабочей силы и сырья, появление новых рынков и новых конкурентов, усилением борьбы в защиту природы. Все это вызвало не только усложнение конкуренции, но и усиление интернационализации и глобализации предпринимательской деятельности.

Волны изобретений и нововведений.

Исторический анализ скорости появления изобретений и нововведений за 200 лет показал, что они проявляются волнами. Вслед за волнами изобретений идут волны нововведений, при этом:

Фазы изобретений и нововведений имеют тенденцию к ускорению и сокращению. Продолжительность каждой волны для изобретений - 120, 85 и 55 лет; для нововведений - 47, 33 и 23 года.

При экстраполяции установленных закономерностей на 1980 год приходится завершение предыдущего цикла. Продолжительность новой волны составит 38 лет для изобретений и 16 для нововведений. Следовательно, в настоящее время мы находимся в новой индустриальной эре.

Шумпетер: "эффект созидательного разрушения".

Единый европейский рынок. Общий рынок развивается, к нему подключаются все новые государства. Его образование породило пять основных последствий:

Значительное сокращение затрат благодаря устранению тарифных барьеров и более эффективному использованию экономии на масштабе.

Повышение эффективности внутренней деятельности фирмы и понижение уровня цен как следствие конкуренции.

Повышение спроса в силу низких цен и дальнейшее повышение экономии на масштабе.

Поток нововведений, новых изделий и процессов, обусловленных динамикой внутреннего рынка.

Все это способствует повышению конкурентоспособности европейских фирм.

Насыщение основного ядра рынка.

Быстрое развитие экономики в течение 60-х годов привело к насыщению спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынок. Подобная эволюция, появившаяся в разное время в различных секторах, приводит к стратегиям сегментации.

Ограничения концепции маркетинга.

Стратегии "рыночного втягивания" и "технологического вталкивания".

Основная идея, лежащая в основе концепции маркетинга, гласит, что удовлетворение потребностей покупателей является приоритетной целью фирмы как наилучший способ достижения ею прибыли или роста.

Однако, концепция маркетинга, воспринятая с излишним энтузиазмом, может привести к тому, что фирма сделает слишком большой акцент на товары, пользующиеся повышенным спросом, т.е. на "втягивание рынком", в ущерб товарам, пока неизвестным, но "вталкиваемым технологией". Стратегия маркетинга, управляемая исключительно желаниями рынка, неминуемо приведет к предпочтению малых нововведений, в ущерб тому, что предлагают исследовательские лаборатории. Подобные нововведения, соответствующие потребностям рынка, кажутся более привлекательными для фирмы.

С другой стороны, стратегия, основанная на технологическом продвижении, скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долгосрочного конкурентного преимущества, достичь которого конкуренту будет непросто. Большинство инновационных прорывов зарождается в лаборатории, а не на рынке. Поэтому важно сохранять баланс между двумя стратегиями разработки товара - "технологического вталкивания" и "рыночного втягивания". Вне зависимости от происхождения нового товара, контроль со стороны стратегического маркетинга остается важным и должен осуществляться на наиболее ранней стадии разработки нового товара.