Стратегическое планирование деятельности предприятия
Введение:
В современных быстроменяющихся социально-политических
и экономических условиях перед организацией,
действующей на рынке товаров и услуг,
стоит задача обеспечения не только выживания,
но и не прерывного развития, наращивания
своего потенциала.
Основной вопрос относительно
стратегии компании, который задает себе
руководитель фирмы, звучит так: «Как я
вижу свою организацию, что я собираюсь
делать и чего хочу достичь?» Для того
чтобы четко и обоснованно ответить на
данный вопрос, руководитель фирмы
и менеджеры должны ясно представить себе
характер деятельности своей организации
на сегодняшний день и в будущем. Для того
чтобы определить курс, который должна
взять фирма и нужно выработать концепцию
долгосрочного развития фирмы, т.е. стратегию.
Разработка рыночной стратегии фирмы
и стратегическое управление являются
важнейшей стороной любой организации.
В зависимости от того, как и насколько
умело они осуществляются, будет, в конечном
счете, зависеть результат деятельности
организации: либо ее успех, либо банкротство.
Грамотная и взвешенная стратегия фирмы
- это не цель, а средство реализации планируемого
будущего компании, это путь к обеспечению
стабильного развития предприятия и получению
дохода. Одной из приоритетных задач предприятия
является разработка стратегий маркетинга.
Она рассматривается в качестве ключевого
этапа процесса стратегического планирования
фирмы в целом и является обязательным
элементом, необходимым для правильного
развития фирмы и достижения наилучших
результатов деятельности её на современном
рынке. В настоящее время разработка стратегии
развития фирмы получает все большее значение.
До недавнего времени стратегия представлялась,
как определение общего направления деятельности
организации, ориентируемой в будущее
и реагирующей на быстрые изменения внешних
условий. На данном этапе основной упор
делается на формирование стратегии ориентированной
на рынок эффективной организационной
и управляемой системы, которая эффективно
распределяет имеющиеся ресурсы с целью
достижения высоких результатов, то есть
получения максимальной прибыли как в
настоящее время так и в будущем. В данный
момент времени не существует единых универсальных
форм для организации всех предприятий
на основе принципов маркетинга, то есть
каждая отдельная фирма разрабатывает
стратегию развития для себя. Стратегия
должна быть гибкой, должна реагировать
на изменения внутри и вне организации.
В данной курсовой работе будут
рассмотрены понятие рыночной стратегии
и стратегии в целом, ее значение для деятельности
организации, необходимые элементы при
формировании стратегии и ключевые аспекты,
которые учитываются при выборе определенной
стратегии.
Глава 1. Сущность и содержание рыночной стратегии.
1.1 Понятие рыночной стратегии.
Стратегия - это воплощение комплекса доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на цели деловой активности. «Стратегия - это обязательство действовать определенным образом таким, а не другим» Шерон М. Остер профессор, Йельский университет.
В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед организацией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет двигаться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки, в зависимости от того, чем занимается данная фирма на рынке.
Содержанием стратегии служит
набор правил принятия решений,
В
литературе существует два
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а так же позиций предприятия в окружающей среде. Такая концепция включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение определенных целей.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что фирме удастся избежать периодов спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к хорошим результатам.
1.2. Элементы стратегии.
В процессе осуществления какой либо деятельности организации или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называются элементами стратегии. Все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как фирма использует и размещает свои ресурсы для достижения определенной цели.
1. Миссия управления — основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия.
Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы. Однако, организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.
По тому, как организация формулирует свою миссию. Можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда с течением времени миссии начинают устаревать, фирме необходимо прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению его изменчивости.
Cпрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Такие изменения т ходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его.
2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? В данном случае фирме необходимо, чтобы цель стратегии в удолетворение потребителей превышала тот уровень который достиг конкурент. Кроме того, создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующего разнообразия продукции. Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, путем снижения издержек, достигаемых за счет повышения эффективности производства и грамотного распределения ресурсов фирмы, то она повлияет на структуру производства, инвестиций и планы развития, связанные с экономикой производства.
3.Организация бизнеса. Характеризуется способом деления фирмы на более мелкие подразделения. Структура почти всех предприятий связана с дифференциацией выпускаемой продукции, покупателей или рынков.
4. Продукция – это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить насколько выпускаемая продукция соответствует запросам покупателей, необходимо проверить проводился ли анализ покупательского спроса. Здесь так же необходимо уяснить, как фирма, функционирует в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции.
5. Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.
6. Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах организации.
- Структурные изменения, т.е. приобретения и продажа предприятий, — важный показатель философии стратегического менеджмента организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.
- Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., - часть общей инвестиционной программы. Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.
- Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Оценка способности организации к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия организации, ее цели и стратегия, можно судить о ее способности к стратегическому лидерству.
1.2. Классификация стратегии.
Разнообразие
стратегий, применяемых в
- уровень принятия решений;
- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
- стадия жизненного цикла;
- относительная сила отраслевой позиции организации;
- степень «агрессивности»
поведения организации в
конкурентной борьбе.
Например, классификация стратегий фирмы согласно уровню принятия решений:
- корпоративная;
- деловая;
- функциональная;
- операционная;
Рассмотрим подробнее некоторые из них.
Портфельная стратегия в самом общем виде нацелена на:
- приобретения в новых отраслях;
- укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;
- постепенный выход из нежелательных отраслей;
- продажу подразделений, которые могут влиться в более подходящие для них структуры;
- размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
- создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;
- использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.
По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.
Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Процесс разработки деловой стратегии включает:
- определение миссии организации;
- конкретизацию видения организации и постановку целей;
- формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Искусство стратегии состоит
в том, чтобы результаты
Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.
Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления — развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.
Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.
Исходя из существующей в настоящее время практики за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности. Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
- Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
- Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
- Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
- Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Еще известны следующие виды стратегий:
• стратегия слабого роста:
- поддержания статус-кво;
- обороны;
- фокусировки на ограниченной или специальной возможности;
- стратегия ухода;
- стратегия сильного роста:
- поглощения конкурентов;
- слияния с конкурентами;
- вертикальной интеграции;
- географического расширения;
- диверсификации.
Стратегии ухода, обороны и поддержания статус-кво являются оборонительными, не создающими заделов на будущее. Их разрушающая сила заключается в отсутствии заделов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
- Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
- Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
- Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
- Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Глава 2. Формирование рыночной стратегии.
Формирование стратегии начинается с проведения стратегического анализа. Он проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией. При этом глобальная цель является:
- формализацией миссии;
- долгосрочной;
- смыслом существования организации.
2.1 Этапы формирования стратегического плана
Построение стратегического плана включает в себя этапы:
- Оценка
и анализ ситуации
- внутренней:
положения предприятия; миссии; целей;
стратегий (основной, конкурентной, функциональной); сильных и слабых сторон; портфелей (рынков, ассортимента); технологий;
компетенций (управленческих, функциональных, производственных);
наличия ресурсов; уровня компенсации сотрудников; ожидаемых объемов продаж;
- внешней:
• трендов:
- по секторам (политических, демографических, территориальных);
- по времени (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных);
• возможностей;
- факторов риска и форс-мажора;
■ среды
(правовой, политической, социальной, экономической,
технологической);
-конкурентной:
- характеристики отрасли;
- цели и стандарты фирмы;
- опыт конкуренции (история конкуренции);
- настоящая деятельность по повышению конкурентоспособности;
- показатели конкурентного состояния (возвраты на инвестиции, собственность и активы; доля рынка; объем и разнообразие производства);
- ресурсы конкуренции;
2. выделение целей:
- формирования портфелей (видов деятельности, ассортимента (гаммы) продуктов, знаний, навыков и умений, используемых технологий);
3.определение объемов продаж, прибыли, инвестиций;
4.ознакомление подразделений со стратегическим планом с целью облегчения создания стратегий конкуренции и функциональных стратегий;
5.разработка тактических и оперативных планов, бюджетов подразделений;
6.формирование сфер, средств и систем контроля; стандартов выполнения работы; мониторинга работы; системы компенсации.
Формирование плана должно начинаться с интегрированной оценки внутренней, внешней и конкурентной ситуаций. Внутренняя оценка обязательно должна учитывать положение предприятия и степень согласованности его целей, стратегии, портфелей рынков, продукции, технологий и компетенции, а также уровень оплаты сотрудников и ожидаемые объемы продаж.
Оценка внешней ситуации содержит выявление и анализ основных трендов, а также предоставляемых средой возможностей и исходящих от нее угроз.
Анализ конкурентной среды должен охватывать состояние отрасли и положение в ней фирмы, поставленные компанией цели и стандарты, историю конкурентных успехов и поражений, текущую ситуацию в конкурентной борьбе, основные показатели конкурентного положения предприятия и используемые в конкурентной борьбе ресурсы.
Другими словами, мы хотим знать состояние среды и динамику ее изменений, абсолютные и относительные позиции, которая занимает фирма в настоящем и которые она хочет иметь в будущем.
Оценка должна завершаться формированием видения - комплексного интегрированного представления о среде и занимаемом в ней месте предприятия. Видение должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции предприятия, средствах ее достижения, а также о препятствующих факторах.
Сформированное видение помогает поставить цели. Цели должны быть качественными и количественными одновременно. Качественные цели позволяют отслеживать реализацию желаемой последовательности смены качественно различных состояний. Количественные - степень продвижения в освоении текущего качественного состояния. Так, перечень подлежащих освоению сегментов рынка является качественной целью, а мера освоения, например доля освоенного сегмента, - количественной.
Конкретизация целей включает в себя формирование портфелей. Наиболее важными портфелями являются портфели: сегментов рынка (ассортимента продукции; навыков и умений); используемых технологий. Формирование портфелей продукции приводит к необходимости распределения ожидаемых объемов продаж, что позволяет прогнозировать будущие прибыли и требуемые объемы инвестиций.
Стратегический план реализуется в условиях конкурентной борьбы и включает деятельность всех подразделений. Поэтому он должен быть согласован между всеми подразделениями и включать в себя как стратегию действий, так и выбор средств для своей реализации.
Реализация стратегического плана происходит через выполнение стратегических и оперативных планов. Координация деятельности осуществляется посредством формирования бюджетов подразделений. Стратегический план, равно как и любой другой план, должен предусматривать осуществление контроля и поддержание стандартов, мониторинг и обратную связь. Формирование плана предполагает работу со многими параметрами, характеристиками. Их идентификация может быть трудоемкой задачей. Для ее успешного решения необходимо: развить и поддерживать хорошо работающие каналы коммуникации системы сбора, анализа и предоставления доступа к информации. При формировании плана нельзя забывать про: бизнес-циклы, циклы жизни продукции и ее характеристики, ценообразование, включая политику продвижения продукции, изменения в используемых технологиях, портфель навыков и умений персонала, изменения в структуре организации потребителей,
Построение
стратегического плана является
важной и ответственной задачей.
Формулирумые стратегия и план её
реализации должны быть адыкватными внешней
и внутренней среде, руководству и коллективу
фирмы. План должен опираться на сильные
стороны компании и развивать слабые.
2.2 Анализ окружающей среды
Анализ внешней среды проводиться с целью:
- познания окружающей среды;
- распознавания: изменений, трендов, возможностей, факторов риска и форс-мажора.
Познание окружающей среды
Окружающая среда является многоплановой и может быть рассмотрена с позиции: