Стратегическое планирование и его роль в системе планов

Негосударственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ЗАПАДНО-УРАЛЬСКИЙ  ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ  И ПРАВА»

(НОУ  ВПО ЗУИЭП)

г. Пермь 
 

                               Факультет Менеджмента 

                               Специальность «Менеджмент организации» 

                               Кафедра экономики, предпринимательства и

                               менеджмента 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По  дисциплине: Основы менеджмента 

ТЕМА: Стратегическое планирование и его роль в  системе планов 
 
 
 
 

Проверила:   Выполнил:

Баталова  Е.В., к.э.н., доцент   Студент  II  курса

          Группа МК-2008

Коновалов Р.Ю 

____________  ________________    

(личная подпись) (расшифровка подписи) 

Оценка:

«______________»

«_____» ___________200__года 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пермь, 2010

     СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

1.  ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………….……4

2.  ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………………….…9

3.  ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ПРОДУКЦИИ………………………………...15

4.  ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ……...18

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….…23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

     Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. 
 
 
 
 
 
 

ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

     В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование  экономической политики, обоснование  перспективных направлений развития всей рыночной системы.

   Стратегическое  планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества  внутренних и внешних экономических  процессов, факторов и явлений. 

• Стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.

• Устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

• Обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

• Стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

• Определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.

• Создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

• Демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

   В условиях высокой неопределенности и быстрых изменений окружающей среды разрабатывать стратегию с опорой на единственный вероятностный прогноз является слишком рискованным. В сегодняшнем мире часто бывают скачки, внезапные перемены, события, которые просто невозможно предвидеть. В нестабильном окружении существует множество возможных вариантов будущего. Основным смыслом сценарного планирования является конструирование, создание различных “историй”, различных и одинаково правдоподобных вариантов развития будущего, которые являются хорошо структурированными и логичными. Таким образом, стратегия перестает быть жестким планом и приобретает необходимую гибкость для того, чтобы организация оставалась успешной при различных вариантах развития будущего. Мировые лидеры отходят от соблазнов делать ставку только на наиболее вероятные прогнозы. Основные различия между традиционным стратегическим планированием и сценарным подходом представлены в таблице 1.

   Таблица 1. Базовые предпосылки  сценарного подхода  и традиционного  стратегического  планирования. 

     Тем не менее, традиционная и сценарная  парадигмы не являются антагонистическими и вовсе не разделены непреодолимой пропастью. В традиционных отраслях с невысоким уровнем неопределенности при относительно не больших сроках планирования (до 3-х) лет вполне могут использоваться традиционные метода стратегического планирования SWOT-анализ, матричные методы, анализ пяти сил М.Портера и т.д. Следует также заметить, что “жесткая” традиционная парадигма – это скорее упрощение, сделанное в иллюстративных целях. В реальной действительности, даже если стратегия разрабатывается в рамках этой парадигмы, то в ней также предусматриваются способы мониторинга окружающей среды, хеджирование рисков стратегических выборов и возможность корректировки стратегии, хотя это полностью не снимает ее ограничений и проблем практического характера. 
 
 
 
 
 

     Рис.1 Отношение между  традиционным стратегическим планированием и  сценарным подходом.

     На  сегодняшний момент существует несколько  разных школ сценарного планирования, которые отличаются и концептуально  и еще больше содержанием конкретных методов. У исследователей нет единого мнения по поводу статуса сценарного планирования. Среди одних специалистов преобладает мнение, что сценарное планирование является одним из важнейших инструментов проверки стратегических решений. Другая часть авторов считает, что его основное предназначение – это развитие стратегического мышления и способ задания рамок для стратегического планирования. Третьи считают его основным методом развития самообучающейся организации. Четвертые используют его в качестве методологии разработки стратегии. Пятый, наиболее широкий подход в “позиционировании” сценарного планирования, определяя его как системный инструмент стратегического управления, включающий все ранее обозначенные его предназначения. 
 

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

     Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

     Миссия  раскрывает смысл существования  предприятия, в котором проявляются  отличия данного предприятия  от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом  расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

     Цели  бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются  и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического  планирования.

     Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:  

• конкурентной  позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

• перспектив  развития самой стратегической зоны хозяйствования;

• в некоторых  случаях с учетом технологии, которой  располагает фирма.

   Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень  руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

   Оценка  выбранной (реализуемой) стратегии  заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям  фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

• соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

• приемлемость  риска, заложенного в стратегии.

   Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:  

• Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого  нельзя, расходы должны приводить  к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

• В каждой контрольной точке необходимо сделать  оценку окупаемости расходов в течении  жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие  решений по эффективности использования  имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения  по поводу организационной структуры. 

4. Проведение  необходимых изменений на фирме. 

5. Пересмотр  плана выполнения стратегии в  случае возникновения непредвиденных  обстоятельств. 

     Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

     Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

     Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных  предприятиях, имеет следующую структуру 
 
 
 
 
 
 

Рис.2 Схема стратегического  планирования применяемая на отечественных предприятиях 
 

     В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются  высшим руководством и согласуются  со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

     Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

     Выбор цели и стратегии предприятия  составляет основу самостоятельной  планово-управленческой деятельности менеджеров.

     При стратегическом планировании предприятиями  могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ПРОДУКЦИИ 

     В рыночной экономике стратегическое планирование производственной деятельности предприятия ориентируется в  основном на удовлетворение всех потенциальных потребителей своей продукции. Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции – это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.

     Выбор перспективной продукции производится с учетом предполагаемых показателей  товаров и услуг, как потребительского, так и производственного назначения. В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и их ассортимент, а также объемы их выпуска. Успешная реализация этих действий возможна, только если товар будет обладать высоким уровнем конкурентоспособности.

     Конкурентоспособная продукция – это совокупность технических, экономических и потребительских свойств продукции с учетом влияния на предприятие факторов внешней и внутренней среды при ее проектировании, изготовлении и реализации.

     В ходе прогнозирования новой продукции  для оценки ее конкурентоспособности  применяется система следующих  показателей: 

• единичная или частная, характеризующая процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара к соответствующему параметру товара-конкурента;

• групповая или сводная, объединяющая индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например технологические, экономические;

• интегральная, представляющая количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового показателя по отдельным параметрам, например технического к групповому показателю по экономическим параметрам.

     Выбор конкурентоспособной продукции  производителем осуществляется, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей путем сравнения планируемых товаров с конкурирующими на рынке.

     В основе долгосрочного прогнозирования  конкурентоспособной продукции  в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процесса производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства.

     В процессе прогнозирования новой  продукции могут быть использованы различные методы: 

• экспертные  оценки, основу которых составляет субъективное мнение высококвалифицированных  специалистов, экспертов или экспертов-менеджеров различных уровней управления;
• экстраполяции или статистической оценки, основанные на аналитической обработке имеющихся данных об объеме прогнозирования за прошлый период и распределении обнаруженных тенденций его развития на будущее время;

• моделирование или экономико-математические методы, предусматривающие создание технической, структурной либо математической моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии, как с внутренними, так и с внешними факторами.

     Прогнозирование конкурентоспособной продукции  должно стать обязательной частью стратегического  планирования на предприятиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ПЛАНИРОВАНИЕ  РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 

     Важнейшая задача стратегического планирования – обеспечить предприятию возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования самых эффективных средств, способствующих поставленным целям. Чтобы предприятие могло установить собственный долгосрочный цикл развития, оно должно расти быстрее, чем повышается потенциал ее основных конкурентов.

     Под потенциалом предприятия принято  понимать совокупность показателей  или факторов, характеризующих его  силу, источники, возможности, средства, способности и другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всего предприятия.

     Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит  в основном от состава, структуры  и качества имеющихся экономических  ресурсов, уровня конкурентоспособности  продукции, положения на рынке и  т.д.

     Все экономические ресурсы общепринято подразделять на две большие категории – материальные и людские, и четыре основные вида – земля, труд, капитал и предпринимательские способности.

     Земля или природные ресурсы объединяют все вещественные факторы, которые  природа предоставляет в виде полезных ископаемых, земельных угодий, запасов воды и т.д. Природные ресурсы закладывают основы развития человека и производства, способствуют росту личного и национального богатства. 

     Труд  или трудовые ресурсы характеризуют  совокупность умственных и физических способностей человека, необходимых для производства материальных благ.