Стратегическое планирование как функция менеджмента

Оглавление 

1. Введение………………………………………………………………….3
2. Стратегическое планирование………………………………………….5
1. Сущность стратегии…………………………………..................10
3. Этапы стратегического планирования………………………………..12
1. Постановка целей, миссии……………………………………...13
2. Оценка и анализ внешней и внутренней среды…….................17
3. Изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии………………………………………………................21
4. Реализация стратегического плана и контроль за его выполнением…………………………………………………….23
4. Условия эффективного менеджмента………………………...............26
5. Анализ ситуации……………………………………………………….28
6. Заключение…………………………………………………..................31

Список используемой литературы……………………………………32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ВВЕДЕНИЕ

     Стратегическое  планирование - это одна из  функций  менеджмента,  которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем,  на чём строятся все управленческие функции; не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,  можно отметить, что стратегическое планирование становится все  более  актуальным для российских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

          При обсуждении вопросов, связанных  с успехом или неудачей предприятия  на рынке, необходимо помнить,  что покупатель - хозяин положения.  Такое отношение к покупателю  характерно  для Запада.  К сожалению,  у нас покупатель пока полностью  не пользуется своими правами  и не считает  себя  хозяином  положения.

     Это является следствием неполного отражения  новых рыночных отношений в системе  экономических отношений в России. Продавец находится в конкуренции  не только со своими прямыми "коллегами",  изготовителями идентичного товара,  но и с производителями разнообразных его заменителей.  Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары  лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем  суммой  его  отдельных  компонентов - капитала и сотрудников [(1), c.18].

          Задача предприятия  состоит  в том,  чтобы осваивать новые  рынки, удовлетворять потребности   клиентов.  Одновременно  она является  и задачей руководства,  менеджмента.  Успехи и неудачи предприятия  - это в первую очередь успехи  и неудачи менеджмента. Если  предприятие работает плохо,  нерентабельно, его новый хозяин  меняет не рабочих,  а руководство.  Итак, менеджмент означает организацию   работы  коллектива.  Работу на  предприятии следует организовывать  с таким расчетом,  чтобы она   в  максимальной степени   соответствовала  потребностям  сотрудников  и позволяла активизировать  их работу  и  повысить  ее  эффективность. Принимая  любые   решения,  менеджеры  должны  постоянно иметь в виду не  только  высокую  рентабельность  фирмы,  но  и проблемы существования   своих сотрудников,  а также  потребителей, ради которых фирма  существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров.  Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия.  Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее,  а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное.  Т.о.  обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его работе придается большое значение. 
 
 
 
 
 

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ

    Стратегическое  планирование – это предвидение будущих целей организации, результатов и ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

         На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям,  как сбыт, финансы,  производство и закупки.  При этом,  конечно,  все частные планы взаимоувязаны между собой и соответствуют общему плану.

     Стратегическое  планирование  представляет  собой  набор действий и решений,  предпринятых руководством, которые ведут  к разработке специфических стратегий,  предназначенных для того,  чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического  планирования  является  инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.  Его задача – обеспечить нововведения  и  изменения в организации в достаточной степени.  Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности  в рамках  процесса стратегического планирования [(2), c.53]:

     - распределение ресурсов;

     - адаптация к внешней среде;

     - внутренняя координация;

     - организационное стратегическое  предвидение. 

     Распределение ресурсов.

     Данный  процесс  включает  в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как  фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, в 1994г. компания “Московская сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно, услугой фиксированной сотовой связи, которая переросла из дополнительной в одну из основных услуг, стало заниматься отделение МСС фирма “Фаркоп”. Это решение позволило несколько сократить персонал  МСС, что, естественно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” была основана в результате распределения организационных ресурсов и полностью отвечала необходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт). 

     Адаптация к внешней среде

     Адаптация охватывает все действия стратегического  характера, которые улучшают отношения  предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним  как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность российского производителя компьютерной техники компании “Stins Comman”. Не так давно эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу которого составляла невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (а именно то, что компьютеры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих,  достаточно редких программ). Т. е., в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, а именно: вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в более перспективный.

     Внутренняя  координация

     Включает  координацию стратегической деятельности для отображения сильных и  слабых сторон предприятия с целью  достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.  
 

     Осознание организационных  стратегий

     Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

      Модель процесса стратегического планирования представлена на схеме 1:

     Недавние  исследования 500 компаний из списка журнала  «Форчун», выполненные Полом и Тейлором, выявили ряд интересных фактов относительно стратегического планирования. Было обнаружено, что для стратегического планирования характерны следующие положения.

     1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

     2. Возраст функции планирования  даже в наиболее крупных корпорациях  насчитывает менее десяти лет.

     3. Стратегические планы разрабатываются  на совещаниях высшего руководства  корпорации, проводимых ежегодно.

     4. Годовой стратегический план  объединяется с годовым финансовым  планом.

     5. В большинстве организаций считают,  что функция планирования может  быть усовершенствована [(5), c.87].

     Многие  исследования ясно показывают, что  планирование приносит пользу. Эти  исследования указывают на сильную  положительную корреляцию между  планированием и успехом организации. В одном исследовании подробно проанализированы ответы на вопросы анкеты, полученные от 217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям  отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Проводились и другие исследования, но результаты были получены примерно те же. Таким образом, было обнаружено, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

     Еще более сложные исследования проводились  по изучению работы 36 фирм в фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслях промышленности. Чтобы свести к минимуму воздействие других переменных факторов, фирмы были распределены по парам в соответствии с величиной, отраслью и другими показателями. В начале исследования ни одна из фирм, сведенных в 18 пар, не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм в каждой паре начала применять формальное планирование. За деятельностью всех 18 пар фирм велось наблюдение в течение 7 лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете на акцию, результаты деятельности компаний, которые применяли планирование, превышали результаты тех компаний, которые этого не делали. Дополнительные исследования были посвящены изучению работы фармацевтических и химических компаний в течение следующих 4 лет. Они показали, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, продолжали работать производительнее, чем компании, где это планирование отсутствовало. Они даже расширили рамки своей успешной деятельности.

     Одним из наиболее известных долгосрочных исследований по изучению полезности стратегического планирования является проект «Воздействие рыночных стратегий  на прибыль». Начатый на фирме «Дженерал  Электрик», этот проект в настоящее  время охватил свыше 200 фирм, занимающихся более чем 1500 направлениями по производству товаров и услуг. Было установлено  свыше 30 факторов, оказывающих предсказуемое  влияние на прибыльность. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих  стратегическое планирование.

     Описанные выше исследования относились главным  образом к планированию на уровне высшего руководства. Проводились  также исследования, которые указывали  на корреляцию между планированием  и повышением эффективности на низших уровнях организации. Исследование работы железнодорожных мастеров выявило, например, что мастера с более  высокой производительностью уделяли  больше времени планированию, чем  мастера с плохими производственными  характеристиками. Еще одни исследования, обобщенные Филли, Хаусом и Керром, показали, что имеется тенденция  установления связи не только между  планированием и повышением производительности, а также между планированием  и удовлетворенностью работой.

     Формулирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему. В этой работе участвуют руководители среднего и низшего звена, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ

     Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

    Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

     Прежде  всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

         Стратегическое планирование  само  по себе не гарантирует успеха, и организация,  создающая стратегические  планы,  может потерпеть неудачу   из-за  ошибок  в  организации,  мотивации и контроле.  Тем  не менее, формальное планирование может создать ряд существенных  благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия.

    Принимая  обоснованные и систематизированные  плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного  решения из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях  организации  или о внешней ситуации.  Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

     Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так,  чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

    Процесс планирования проходит четыре этапа:

         - разработка общих целей;

        - оценка и анализ внешней и внутренней среды; 

         - определение путей и средств  их достижения;

         - определение конкретных,  детализированных  целей на  заданный, сравнительно  короткий период времени (2,5,10 лет);

         - контроль за достижением поставленных  целей путем сопоставления плановых  показателей с фактическими.

         Планирование всегда ориентируется  на данные прошлого,  но стремится  определить  и  контролировать  развитие предприятия в перспективе.  Поэтому  надежность  планирования  зависит от точности и правильности  бухгалтерских  расчетов  прошлого.  Любое планирование предприятия  базируется на неполных данных.      Качество планирования в большей  степени зависит от интеллектуального  уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны  составляться так,  чтобы в  них можно было вносить изменения,  а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.  Поэтому  планы  содержат  в себе так называемые резервы, иначе  именуемые  "надбавками  безопасности",  однако  слишком большие резервы делают планы неточными,  а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

         В основу составления  плана   по  конкретным  направлениям  производственных участков предприятия  кладутся отдельные задачи,  которые  определяются как в денежных, так и в количественных показателях.  При этом планирование должно  отталкиваться от так называемых  «узких мест»: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

         Стратегическое планирование   представляет   собой  набор  действий и решений, предпринятых  руководством, которые ведут к  разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

         Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

1.   ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ, МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

     Первым  и, может быть самым существенным решением при планировании будет  выбор целей предприятия. Те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации [(3), c.152]. 

     Миссия  предприятия

     Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

     Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

     1. Задача предприятия с точки  зрения его основных услуг  или изделий, его основных рынков  и основных технологий.

     2. Внешняя среда по отношению  к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.

     3. Культура организации. Какого  типа рабочий климат существует  внутри предприятия?

     Выбор миссии

     Некоторые руководители никогда не заботятся  о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта  миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

     Прибыль  представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Чтобы выбрать  соответствующую  миссию, руководство  должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие  потребности наших клиентов  мы  можем удовлетворить?". Клиентом  в  данном  контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

     Выбор такой узкой миссии организации, как  прибыль, ограничивает  возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например, Теодор Ливитт предполагает, что "Пенн  Сентрал     Рейлроуд" не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как  железнодорожное, а  не транспортное предприятие. Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, возможного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной  причиной  банкротства  гиганта "Пенн  Сентрал     Рейлроуд" стала ориентация только на железнодорожные перевозки [(5), c.119].

    Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

    Миссия  представляет чрезвычайное значение для  организации,  нельзя забывать о  ценностях и целях высшего  руководства.  Ценности,  формируемые  нашим опытом,  направляют или  ориентируют руководителей,  когда  они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл.  1),  которые  оказывают воздействие на принятие управленческих решений,  и связали  эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. 

                    Табл.1 Ценностные ориентации.

     Характеристики  целей

         Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

         - Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую  базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы).

         - Ориентация  целей  во времени  (здесь необходимо уяснить не  только,  что фирма хочет осуществить,  но также когда должен быть достигнут результат).

         - Достижение цели (служит повышению  эффективности организации; установление  же трудно достижимой цели  может привести к катастрофическим  результатам).

         - Взаимно поддерживающие цели (действия  и решения,  необходимые для  достижения одной цели, не должны  мешать достижению других целей).

         Цели будут значимой частью  процесса  стратегического  управления  только в том случае, если высшее  руководство правильно их сформулирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление во всей организации. 
 
 
 
 

2. ОЦЕНКА  И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ

         После установления  своей  миссии  и  целей   руководство предприятия  начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования.  На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

         - оценка изменений,  воздействующих  на различные  аспекты текущей  стратегии;

         - определение факторов, представляющих  угрозу для текущей стратегии  фирмы; контроль и анализ деятельности  конкурентов;

         - определение факторов, представляющих больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

         Анализ внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,  получить важные результаты  (время для разработки  системы раннего предупреждения на случай возможных угроз,  время для прогнозирования возможностей,  время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.