Стратегическое планирование как основа эффективной детельности туристского предприятия

Содержание 
 
 

     Введение………………………………………………………….…… 3

1. Теоретические основы стратегического планирования
1. Характеристика основных этапов разработки

     стратегического плана………………………………………………. 5

2. Определение миссии и целей предприятия……….……….        15
2. Организационно – экономическая характеристика

     ООО «Спутник»……………………………..……….……… …..….. 25

3. SWOT –анализ как основа разработки стратегии

     туристского предприятия………………………………………..….       32

4. Разработка прогнозов основных показателей деятельности

     организации на основе экстраполяции целевых  установок…..…. 39

5. Определение стратегии развития ООО «Спутник» и механизм

     её  реализации ………………………………………………………… 44

     Заключение…………………………………………………………....      48

     Список  использованных источников ……………………………..…     51 

     Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

     Российские  экономические реформы последних  десятилетий привели к изменениям в отношениях между людьми, хозяйствующими субъектами и субъектами Российской Федерации в целом. Изменились формальные и неформальные правила взаимодействия основных субъектов целеполагания, определяющих стратегические направления  развития российского общества. Отмеченные изменения находят адекватное отражение  в практике принятия управленческих решений, что требует соответствующих  теоретических обобщений и новых  разработок в области принятия стратегических решений.  
Политическая стабилизация и положительная динамика роста экономики страны позволили российским регионам подойти к осознанию потребности смены стратегии «выживания» на стратегию развития, в чем и заключается актуальность анализируемого исследования.

     Целью данной работы является исследование стратегического планирования как  основы эффективной деятельности туристского  предприятия.

     Для достижения цели были поставлены следующие  задачи:

     - рассмотреть теоретические основы  стратегического планирования, дать  характеристику основных этапов разработки стратегического плана, определить миссии и цели предприятия;

     - дать организационно – экономическую  характеристику ООО «Спутник»;

     - рассмотреть SWOT –анализ как основу разработки стратегии туристского предприятия;

     - провести разработку прогнозов  основных показателей деятельности

организации на основе экстраполяции целевых  установок;

- определить  стратегию развития ООО «Спутник»  и представить механизм её  реализации.

     Объектом  данного исследования является ООО  «Спутник».

     Предметом исследования выступают количественные характеристики стратегического планирования.

     Период  исследования: 2001 – 2009 годы.

     При решении поставленных задач использовались различные общенаучные, статистические и экономические методы исследования.

     Теоретическую базу исследования составили труды  отечественных и зарубежных авторов, периодическая литература, учебные  издания и иной материал по исследуемому вопросу.

     Информационную  базу исследования определила бухгалтерская  отчетность ООО «Спутник».

     Структуру работы определяют введение, пять вопросов основной части, заключение, список использованных источников, четыре таблицы, семь рисунков, одна расчетная формула. Объем работы составляет  52 листа машинописного текста. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретические основы стратегического  планирования

1. Характеристика основных этапов разработки

стратегического плана 

     На  практике инструментов стратегического анализа существует огромное количество. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). На сегодняшний день, к сожалению, не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью — его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сначала несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого - то более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить — на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть). Основные три методики стратегического анализа[7], естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или даже только с первой методики. После проведения стратегического анализа и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления — формулированием стратегии [16].

     Основные  этапы разработки стратегического  плана представлены на рисунке 1.

     Рис. 1. Основные этапы разработки стратегического плана 

     На  нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы  разработки стратегического плана  определяются в соответствии с его  форматом. В качестве формата стратегического  плана можно выбрать следующий:

     -миссия  компании;

     -стратегическая концепция развития;

     -цели;

     -стратегия; 

     -стратегические  задачи;

     -описание  стратегических задач. 

      А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического  планирования, считает, что стратегия  – “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.”[20] Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

      А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии[1]:

      Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

      Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией.

      Необходимость в данной стратегии отпадает, как  только реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

      В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных  альтернативах.

      При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременноепереформулирование стратегии [1].

      Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

      а) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

      б) процесс стратегического управления – реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

      Стратегическое  планирование есть систематизированный  и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

      Стратегии предприятий должны быть построены  по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости  от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь  одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия.

      Концептуальная  модель стратегического плана позволяет  определить следующие этапы составления  стратегического плана предприятия:

      1. Анализ окружающей среды:

      а) внешняя среда,

      б) внутренние возможности.

      2. Определение политики предприятия  (целеполагание).

      3. Формулирование стратегии и выбор  альтернатив:

      а) стратегия маркетинга,

      б) финансовая стратегия,

      в) стратегия НИОКР

      г) стратегия производства,

      д) социальная стратегия,

      е) стратегия организационных изменений,

      ж) экологическая стратегия.

      Результатом деятельности по предложенной выше схеме  составления стратегического плана  предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

      -цели  и задачи предприятия;

      -текущая  деятельность предприятия и долгосрочные  задачи;

      -стратегия  предприятия (базовая стратегия,  основные стратегические альтернативы);

      -ункциональные  стратегии;

      -наиболее  значимые проекты;

      -капиталовложения  и ресурсное распределение;

      -планирование  неожиданностей;

      -приложения: расчёты, справки, другая деловая  документация, в том числе:

      а) объём годовых продаж по группам  продуктов;

      б) годовая прибыль и убытки по подразделениям;

      в) годовой экспорт и его отношение  к объёму продаж по

      подразделениям;

      г) изменения в наборе продуктов  и доля рынка;

      д) программа ежегодных капитальных  затрат;

      е) годовые денежные потоки;

      ж) баланс на конец последнего года плана;

      з) политика поглощений и приобретений.

      Анализ  литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и  количество и содержание этапов составления  стратегического плана, а также  сама его форма могут существенно  варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными  являются:

      -форма  собственности предприятия;

      -тип  предприятия (специализированное  или диверсифицированное);

      -отраслевая  принадлежность предприятия;

      -размер  предприятия (большое, среднее  или малое).

      Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В  Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

      Одним из самых существенных решений при  планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации  обозначается как миссия, и все  остальные цели вырабатываются для  ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего  последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают  основной цели организации, то у них  не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить  лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

      Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно  выделить в семь областей [16]:

      Экономические факторы. Некоторые факторы в  экономической окружающей среде  должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние экономики  влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

      Политические  факторы. Активное участие предпринимательских  фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной  политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей  субъектов государства и федерального правительства.

      Рыночные  факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для  фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся  распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

      Технологические факторы. Анализ технологической среды  может по меньшей мере учитывать  изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг  или успехи в технологии средств  связи. Руководитель любой фирмы  должен следить за тем, чтобы не подвергнуться  “шоку будущего”, разрушающего организацию.

      Факторы конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия своих  конкурентов: анализ будущих целей  и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении  конкурентов и отрасли, в которой  функционируют данные компании, углубленное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

      Факторы социального поведения. Эти факторы  включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов  потребителей).

      Международные факторы. Руководство фирм, действующих  на международном рынке, должно постоянно  оценивать и контролировать изменения  в этой широкой среде.

      Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

      Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой  методическую оценку функциональных зон  фирмы, предназначенную для выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие  функции, как маркетинг, бухгалтерский  учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

      -конкурентоспособность  и желаемая доля рынка в  процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью  для компании;

      -разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются  и оцениваются высшим руководством;

      -рыночная  демографическая статистика, контроль  за изменениями на рынках и  в интересах потребителей;

      -рыночные  исследования и разработки новых  товаров и услуг;

      -предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов, являющееся одним из  слабых мест в предпринимательстве;

      -эффективный  сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа  сбытовиков может оказаться самым  ценным состоянием фирмы; творчески  направленная реклама и продвижение  товара служит хорошим дополнением  к ассортименту изделий);

      -прибыль  (ничто, даже самое лучшее, не  окажется стоящим, если в результате  отсутствует прибыль), анализ финансового  состояния может принести пользу  фирме;

      -выявить  уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации  по сравнению с ее конкурентами.

      Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

      Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные  варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и  их контроль.

      Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

      В качестве приложения к стратегическому  плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это  не является обязательным.

     Стратегический  план должен разрабатываться с точки  зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия  может позволить себе относительную  роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

     Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах.

     Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет  ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия  или услуги [11].

     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию.

     Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод “внедрить немедленно”  по отношению к планированию и  катострофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана.

     Таким образом, оценка стратегии проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.  
 

2. Определение миссии и целей предприятия

     Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной  работы. Первый подпроцесс состоит  в формировании миссии фирмы, которая  в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения  долгосрочных целей. И завершается  эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных  целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что  становится ясным, для чего функционирует  фирма и к чему она стремится[11]. Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.

     Выделяют следующие основные заинтересованные группы (таблица 1).