Стратегическое планирование мебельного предприятия

      СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ………………………………………………………………………..5

1.1. Сущность и структура стратегического планирования…………………………5

1.2. Характеристика  этапов стратегического планирования……………………….11

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  НА ПРЕДПРИЯТИИ………………………………………………………………….20

2.1. Система методологии и логики стратегического планирования……………...20

2.2. Принципы методологии стратегического планирования……………………...25

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ МЕБЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ  ИП ЗАМАЛТДИНОВ……………………………………………………………………...31

3.1.   Оценка  стратегического потенциала предприятия…………………………...31

3.2. Практика стратегического планирования в фирме ИП Замалтдинов

на рынке……………………………………………………………………………….42

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………….52

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………………55

       ВВЕДЕНИЕ 

      Актуальность  темы заключается в значении стратегии  для организаций. Стратегии позволяют  организациям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

      Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

      Проблема  стратегического планирования  становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

      В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов  анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать,  оценить потенциал предприятия  и разработать систему стратегического  планирования на  предприятии на основе оценки  уровня его использования.

      Объектом  исследования является мебельный салон ИП Замалтдинова, занимающегося производством и реализацией мебели.

      Предмет исследования – этапы процесса стратегического планирования исследуемого предприятия.        

      Цель  курсовой работы – исследовать сущность стратегического планирования как процесса и анализ его этапов на примере предприятия.

      Исходя  из цели, требуется решить следующие  задачи:

• исследовать сущность стратегического планирования;
• проанализировать виды и классификацию стратегий развития;
• проанализировать методологические аспекты стратегического планирования;
• провести оценку экономических показателей деятельности       предприятия;
• проанализировать положение фирмы на рынке, внешнее и    внутреннее окружение;
• выявить проблемы и предложить стратегию.

      Методологическую  базу дипломного проекта составляют: системный анализ, метод экономического анализа, графический метод.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

      1.1. Сущность и структура стратегического планирования 
 

      А. Чандлер,  автор одной из работ  в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”¹. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием  экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

       Стерлин А., Тулин И. считают что:  «стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли). Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации стратегической установки в конкретных условиях ». ²

       Кинг  У., Клиланд Д. отмечают, что «каждая конкретная стратегия компании – это принятые её высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия».³ 

         А.Ансофф выделяет несколько отличительных  особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым  обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает,  как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.⁴

       Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

       а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная  от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

       б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии  во времени, переформулирование стратегии  в свете новых обстоятельств.

       Стратегическое  планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.⁵ Стратегии предприятий должны  быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.⁶

         Концептуальная модель  стратегического  плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

      Анализ  окружающей среды:

              а) внешняя среда,

              б) внутренние возможности.

        Определение  политики предприятия  (целеполагание).

        Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

               а) стратегия маркетинга,

               б) финансовая стратегия,

               в)  стратегия НИОКР

               г)  стратегия производства,

               д) социальная стратегия,

               е) стратегия организационных  изменений,

              ж) экологическая стратегия.

         Результатом деятельности по  предложенной выше схеме составления  стратегического плана предприятия  является документ, называемый “Стратегический  план предприятия” и имеющий  обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональная стратегия.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.

       Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

                а) Объём годовых продаж по  группам продуктов,

                б) Годовая прибыль и убытки  по подразделениям,

                в) Годовой  экспорт и его  отношение к объёму продаж  по          

                    подразделениям. 

                г) Изменения в наборе продуктов  и доля рынка.

                д) Программа ежегодных капитальных  затрат.

                е)  Годовые денежные потоки.

               ж)  Баланс на конец последнего  года плана.

                з)  Политика поглощений и прибретений⁷.

         Анализ литературы по стратегическому  планированию в западных фирмах  показал, что и количество и  содержание этапов составления   стратегического плана, а также  сама его форма  могут существенно  варьироваться и зависят от  многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

       Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

      Для того чтобы дать развернутое определение  стратегического управления, сравним  это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

      Таблица 1.1

      Сравнение оперативного и стратегического планирования

      Обобщая рассмотренные особенности стратегического  планирования и приведенные определения, будем понимать стратегическое планирование следующим образом.

      Стратегическое  планирование — это такое планирование деятельности организации, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.⁸

      В результате вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы: Стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организаций и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования - создание и реформирование бизнеса и продукта компаний, направленные на успешное ее развитие и достижение, поставленных целей. Стратегическое планирование требует соблюдения следующих основных условий:

      - Управление деятельностью компании  строится на принципах управления  инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое направление деятельности компании обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компаний.

      - Тщательная оценка перспектив  каждого вида деятельности, изучения  показателей рыночного роста и позиций компаний на конкретном рынке.

      - Стратегия. Для каждого бизнеса  компанией разрабатывается план  достижения долгосрочных целей.  Единой оптимальной стратегии  для всех компаний отрасли  не существует. Каждая из них,  учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. 

1.2. Характеристика  этапов стратегического планирования 

      В литературе по стратегическому менеджменту существуют различные подходы к определению этапов процесса стратегического планирования.

      Например, Хубулава Н. М.⁹ представляет процесс стратегического планирования как ряд последовательных, взаимосвязанных этапов (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Процесс стратегического планирования 

      Несмотря  на такое определение этапов стратегического планирования автор считает отправным моментом стратегического планирования - определение видения, миссии и целей предприятия, фирмы.

      Многие  авторы выделяют следующие этапы  процесса стратегического планирования в компании:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

      Определение миссии и целей  организации. «Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.»¹⁰ «Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.»¹¹ Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

      «Цели – это конкретизация миссии в  организации в форме, доступной  для управления процессом их реализации.»¹² Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая  ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

      Исходя  из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

      Понятие стратегического  анализа. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. «В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.»  
Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. 
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

      Единицей  портфельного анализа является «стратегическая  зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который  фирма имеет или же пытается найти  выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. 
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. 
Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся  параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется  от левого верхнего угла к правому  нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике. ¹³

      Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. 
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

      Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.  
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. 
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

      «С  точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»¹⁴

      Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

      Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. 
Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. 
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. 
Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке.»¹⁵

      «Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу  отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.» ¹⁶

      Рыночные  факторы. Изменчивая рыночная внешняя  среда представляет собой область  постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

      Международные факторы. Угрозы и возможности могут  возникнуть в результате легкости доступа  к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. 
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. 
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. 
«Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.»¹⁷

      Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического  анализа. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

      Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной  позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.