Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Стратегическое планирование на ООО «Нефтесройсервис»

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ижевский Государственный Технический Университет

Кафедра «Экономика предприятия »

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегическое планирование»

на тему: «Стратегическое планирование на ООО «Нефтесройсервис»»

Выполнил: Зарипова А.Р.

гр. 8-51-1

Проверил: Макарова С.М.

Ижевск 2010г.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………...3

1. История создания предприятия……………………………...……...................................6

2. Анализ внутренней среды предприятия…………………………………………………8

2.1. Организационная структура………………………………………….......................9

2.2. Анализ финансового состояния …………………………………………………..11

2.3. Анализ кадрового потенциала…………………………………………………….16

2.4. Анализ производственного потенциала…………………………………….…….19

2.5. Анализ маркетингового потенциала……………………………………………...24

3. Анализ внешней среды предприятия…………………………………………….……..26

3.1. Анализ факторов общего окружения………………………………….………...27

3.2. Анализ факторов оперативного окружения …………………………………….28

4. Анализ стратегических возможностей………………………………………………....34

4.1 Выявление стратегических проблем………………………………........................34

4.2 Формирование миссии………………………………………….…………….…….36

4.3 Выбор и обоснование стратегии……………………………………………..…...37

5. Реализация стратегии……………………………………………………….……….…..41

Заключение……………………………………………………………………….…….…...46

Приложение……………………………………………………………………..…………..48

Bвeдeниe

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем.

Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платой» способного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию.

Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции. Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно). Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития. Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т. д.

Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятий. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия его подразделений и работников.

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую – заемные.

Состояние промышленности строительных материалов сегодня таково, что ежегодный рост производства основных видов строительных материалов составляет от 7 до 30 %. Больше стало производиться отечественной продукции, удовлетворяющей современным требованиям и соответствующей по качеству мировым аналогам. Продукция отрасли потребляется в основном на внутреннем рынке страны. Цены на отечественную продукцию постоянно растут, приближаясь к мировым, что является следствием высоких удельных расходов и затрат при ее производстве, особенно на топливно-энергетические ресурсы.

Качество отечественных керамических изделий находится на уровне требований мировых стандартов.

Свыше 60 % производственных мощностей предприятий промышленности строительных материалов и стройиндустрии сосредоточены в Европейской части России.

В своей работе я хочу отразить теоретические аспекты того, что называется стратегическим планированием, что оно включает в себя. Поэтому целью курсовой работы было выбрано анализ, оценка и пути выживания ООО «Нефтесройсервис» (ООО «НСС») в условиях рыночной экономики за счет стратегического планирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегического планирования;

- ознакомление с предприятием и его организационно-техническим уровнем;

- проанализировать состояние ООО «НСС» на сегодняшний день;

- оценить влияния внешних и внутренних факторов на предприятие;

- определить основные проблемы на предприятии и обосновать необходимость мер для их решения;

- разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия.

1 История создания предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Нефтестройсервис» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава, принятого и утвержденного в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом РФ «Об Обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98г. (ред. от 21.03.2002г.) и действующего законодательства РФ. Общество является коммерческой организацией.

Полное фирменное наименование Общества - Общество с ограниченной ответственностью «Нефтестройсервис».

Место нахождения Общества: 423371, Россия, Республика Татарстан, Сармановский район, д. Юлтимирово.

Проект завода керамического кирпича был изготовлен 1996-1997гг.

1997году была произведена поставка нестандартно оборудования для завода. А в 1998году осуществлен шефмонтаж и пуско-наладка завода по производству керамического кирпича. С 1990 года предприятие получило лицензию на ведение строительно-монтажных работ на территории РТ, одновременно выполняя функции заказчика и генподрядчика

В рамках программы по реконструкции ОАО «Татнефть» ООО «Нефтестройсервис» с 1 июня 2006 года перешло в состав вновь созданной управляющей компании. ООО «Нефтестройсервис» является управляемой организацией и подчиняется ООО «Управляющей компании «Главнефтегазстройсервис» (ООО "УК "ГНГСС").

Единственным участником Общества является ООО «УК «Главнефтегазстройсервис» с долей участия – 100% Уставного капитала, что составляет 10000 рублей. Общее собрание участников может принять решение об увеличении его уставного капитала на основании заявления участника Общества о внесении дополнительного вклада и заявления третьего лица о принятии его в Общество и внесении вклада.

При увеличении уставного капитала за счет имущества Общества увеличивается номинальная стоимость долей всех участников Общества без изменения размеров их долей.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за её пределами. Имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное название на русском языке и указание на его местонахождение. Имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Согласно Уставу основным видом деятельности организации является производство кирпича и прочих строительных изделии из обожженной глины.

Дополнительно:

- производственная деятельность;

- торгово-закупочная деятельность;

- посредническая деятельность;

- оптово-розничная и другие виды торговли;

- оказание платных услуг населению и сторонним организациям;

- строительство зданий и сооружений;

- производство общестроительных работ;

- услуги по хранению грузов и другая деятельность, связанная с транспортным производством;

- иные виды деятельности.

При производстве керамического кирпича используется кирпичная глина, добытая на Юлтимировском карьере. Качество кирпича выпускаемого ООО «НСС» не уступает от качества конкурентов.

Людей, думающих о своем здоровье, становится все больше, и многие уже знают, что керамика – это минимум радиации. К тому же, утверждают специалисты, так как керамический кирпич обладает низкой теплопроводностью, в доме из такого кирпича будет всегда тепло.

2 Анализ внутренней среды организации

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

2.1 Организационная структура

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры (Приложение 1). Структура предприятия и его подразделений определяется управляющей компанией.

Структура предприятия ООО «Нефтестройсервис» строится на линейной подчиненности. Непосредственно исполнительному директору замдиректора, ведущий инженер СТР, кассир, зав. складом.

Первым заместителем исполнительного директора выступает главный инженер предприятия. Ему непосредственно подчиняются главный механик, инженер энергетик, инженер по ОТ и ПБ, сменные мастера.

Все операции поделены по бригадам. При этом бригада по ремонту технологического оборудования подчиняется главному механику; бригада глиноподготовки и формовки кирпича подчиняются сменному мастеру, зав.складу подчиняются стропальщик, уборщик бытового и производственного помещения.

Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования страховой компании, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

Высшим органом управления считается Управляющая компания. Она осуществляет руководство текущей деятельностью и решает все вопросы отнесенные действующим законодательством РФ и Уставом Управляемой организации к компетенции единоличного управляемого органа. Непосредственно управление предприятием возложено на исполнительного директора, который действует на основании доверенности ООО «Управляющей Компании « Главнефтегазстройсервис» №42 от 02.07.2007г., №50 от 02.06.2008г.

Бухгалтерский учет в организации осуществляется ООО «ЮБМ/БИЗНЕС СЕРВИС» на основании договора на оказание услуг по ведению бухгалтерского учета. Функции главного бухгалтера организации выполняет уполномоченный сотрудник специализированной организации, состоящий в её штате (начальник отдела бухгалтерского учета), которому руководитель организации доверяет выполнять функции главного бухгалтера и подписывать финансовые документы в соответствии с нотариально заверенной доверенностью.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе. В организации существуют устойчивые неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, свои герои и все сотрудники осведомлены об этом. У входа висит доска почета и каждый знает, что и его фотография может быть там и, что все зависит от него самого. А раз сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным мероприятиям, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Качество руководства также имеет огромное влияние на формирование и развитие организационной культуры.

2.2 Анализ финансового состояния

Под финансовым состоянием предприятия понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Цель анализа состоит не только в том, чтобы установить и оценить финансовым состоянием предприятия, но и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансовым состоянием предприятия показывает, по каким направлениям надо вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции.

Финансовый анализ включает в себя: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.

Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры капитала, эффективный контроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д. Основные показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 –Показатели финансового состояния

Показатели	Значение
Показатели	начало 2007	конец 2007	конец 2008
1. Коэффициент автономии	-0.12	-0,13	-0,16
2. Коэффициент финансовой зависимости	-9.28	-8,59	-7,16
3. Коэффициент обеспеченности СОС	-0.04	-0,07	-0,08
4. Коэффициент маневренности	-0,29	-0,55	-0,5
5. Финансовый рычаг	-8,28	-7,59	-6,16
6. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	-0,02	-0,07	-0,08
7. Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций	-1,32	0	-0,01

Продолжение табл. 1

8. Коэффициент структуры долгосрочных вложений	5,27	0	119
9. Коэффициент финансирования	-0,11	-0,12	-0,14

Финансовая неустойчивость предприятия в 2007-2008 гг. связана с тем, что: во-первых, активы сформированы не за счет собственного капитала, а за счет заемных средств; во-вторых, предприятие зависит от внешних источников финансирования. Финансирование текущих активов за счет СОС не производится, т.е. предприятие не обеспечена СОС, что не дает предприятию возможности для маневрирования. Доля инвестиции во внеоборотные активы очень маленькая, т.е. предприятие не инвестирует внеоборотные активы.

Для анализа ликвидности баланса осуществляется группировку активов и пассивов предприятия по их срочности, сопоставляются активы и пассивы по соответствующим группам ликвидности и срочности, выявленные отклонения между ними сведены в таблицу 2.

Таблица 2- Анализ ликвидности баланса

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.			Изменение
Наименование показателя	Нач.2007	Кон.2007	Кон.2008	2007г.	2008г.
А-1 наиболее ликвидные активы	6624	5134	498	-1490	-4636
А-2 хорошо ликвидные активы	21519	66327	39568	44808	-26759
А-3 наименее ликвидные активы	25436	5448	8358	-19988	2910
А-4 медленно реализуемые активы	2016	222	381	-1794	159
Итого	55595	77131	48805	21536	-28326
П-1 наиболее срочные обязательства	52288	80705	52740	28417	-27965
П-2 краткосрочные обязательства	26	0	0	-26	0
П-3 долгосрочные обязательства	9992	6589	4046	-3403	-2543
П-4 постоянные пассивы	-6711	-10163	-7981	-3452	2182
Итого	55595	77131	48805	21536	-28326
Платежный излишек (+), недостаток (–)
А1-П1	-45664	-75571	-52242	-29907	23329
А2-П2	21493	66327	39568	44834	-26759
А3-П3	15444	-1141	4312	-16585	5453
А4-П4	1727	10385	8362	1658	-2023
((А1+А2) – (П1+П2)) текущая ликвидность	-24171	-9244	-12674	14927	-3430

Результаты расчета по данной аналитической таблице показывают, что сопоставление итогов групп Активов и Пассивов имеет следующий вид: на начало 2007года – А1<П1, А2>П2, А3>П3, А4>П4; конец 2007года – А1<П1, А2>П2, А3<П3, А4>П4; на конец 2008 года – А1<П1, А2>П2, А3>П3, А4>П4. Исходя из этого можно охарактеризовать ликвидность баланса как неудовлетворительной.

Сопоставление первых двух неравенств свидетельствует о том, что ближайший к рассматриваемому периоду времени предприятию не удается поправить свою платежеспособность, причем за аналогичный период 2007года снизился платежный недостаток на 14927тыс.руб. по текущей ликвидности. Это объяснятся ростом платежеспособного излишка по 2ой группе А и П на 44834тыс.руб. Отрицательным является появления недостатка на конец 2007года на 1141тыс.руб. по 3ей группе и по 1ой группе увеличился недостаток на 29907 тыс.руб. Баланс считается неликвидным так как 4ое неравенство отрицательное платежный излишек, который в динамике увеличивается на 1658 тыс.руб., в 2008 году уменьшается на 2023 тыс.руб., причем за 2008год возрос платежный недостаток на 3430 тыс.руб. по текущей ликвидности, не смотря на то, что недостаток по 1ой группе снизился на23329 тыс.руб. Это объясняется снижением излишка по 2ой группе на 26759 тыс.руб. Положительным является появившаяся перспективная ликвидность на конец года в размере 4312 тыс.руб.

Анализ показателей платежеспособности и ликвидности предприятия приведены в таблице 3.

Таблица 3- Анализ показателей платежеспособности и ликвидности

Показатели	Расчет	Рекоменд Значение	Значение			Изменение
Показатели	Расчет	Рекоменд Значение	нач. 2007г.	кон. 2007г.	кон. 2008г.	2007г.	2008г.
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,2 – 0,7	0,13	0,06	0,01	-0,07	-0,05
Коэффициент промежуточной ликвидности		0,7 – 0,8 желательно 1	0,54	0,88	0,76	0,34	-0,12
Коэффициент текущей ликвидности		Мин. 1,5 Оптим. 2 – 3,5	1,02	0,95	0,92	-0,07	-0,03