Стратегическое планирование на предприятии. 9

Федеральное агентство по образованию…

…

… 
 
 
 

Курсовая  работа

По дисциплине: «Менеджмент»

Тема  № 3

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 
 

                                       Выполнила: …

                                       Руководитель: к.э.н., доц. Шаповалов А.А. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Белгород 200…

Оглавление

Введение………………………………………………………………………………3

Глава 1. Стратегическое управление на предприятии:

1. Понятие  стратегии, её классификация.  ………………………………………… 5

2. Общая  характеристика стратегического  управления…………………………..7

1. Сущность стратегического управления…………………………………….7
2. Система стратегического управления……………………………………….14
3. Анализ среды……………………………………………………………………..15

3.1 Анализ  внешней среды…………………………………………………………..15

3.2 Анализ внутренней  среды…………………………………………………….22 Глава 2. Характеристика ОАО “  Белгородский завод железобетонных  конструкций “……………………………………………………………………….24

Глава 3. Диагностика проблем на предприятии  ОАО “ Белгородский завод ЖБК- 1”………………………………………………………………………………38

Глава 4. Принятие решений на ОАО “ Белгородский завод ЖБК- 1”………………………………………………………………………………………41

Заключение…………………………………………………………………………...44

Список  литературы…………………………………………………………………..45 
 
 
 
 

Введение 

     В настоящее время Россия находится  в состоянии перехода к рыночной экономике. В этих условиях последние  десятилетия значение стратегического  поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло.

     Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

     Актуальность данной курсовой работы определяется тем, что ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления на предприятии.

     Целью данной курсовой работы является рассмотрение стратегического управления на предприятии, определение проблем и мероприятий по их устранению в области стратегического управления на ОАО «Белгородский завод железобетонных конструкций-1» и эффективности их реализации.

     Объектом  исследования выступает ОАО «БЗ-ЖБК-1», занимающийся производством строительных материалов, расположенного в г. Белгороде.

     Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть и решить следующие задачи:

1. Изучить существующие теоретические подходы в области стратегического управления на предприятии.
2. Охарактеризовать ОАО «БЗ-ЖБК-1», выявить его сильные и слабые стороны.
3. Предложить пути по устранению выявленных недостатков в работе ОАО «БЗ-ЖБК-1», относящихся к стратегическому управлению на предприятии.

     Теоретической и методологической базой выступают:

1. Работы и отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления на предприятии.
2. Материалы периодической печати.
3. Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 060800.

     Информационной  базой являются:

     а) данные статистической и бухгалтерской  отчетности ОАО «БЗ-ЖБК-1»;

     б) данные комитета госстатистики по Белгородской области;

     в) материалы маркетинговых и иных исследований, проводимых на предприятии. 
 
 
 
 
 
 

      Глава 1. Стратегическое управление на предприятии.

     1.1. Понятие стратегии,  классификация стратегий.

     Стратегия- это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должна привести её к цели.

     Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенной в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называют эталонными.

     Стратегии концентрированного роста.

     Сюда  попадают те стратегии, которые связаны  с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт  или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

     Что касается рынка, то фирма ведет поиск  возможностей улучшения своего положения  на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.

     ¨Стратегия усиления позиции на рынке при которой фирма делает все чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

     ¨Стратегия развития рынка заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

     ¨Стратегия развития продукта предполагающая решение задачи роста за счет производства нового вида продукта который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

     Стратегия интегрированного роста

     Это стратегии бизнеса которые связаны  с расширением фирмы путем  добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий если она находится в сильном бизнесе не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности так и путем расширения изнутри.

     Выделяют 2 основных типа стратегий интегрированного роста:

     ♦ Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры осуществляющие снабжение либо же приобретать компании уже осуществляющие снабжение.

     ♦ Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы  за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами находящимися между фирмой и конечным потребителем.

     Стратегии диверсифицированного роста

     Эти стратегии реализуются в том  случае если фирма дальше не может  развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

     Основные  стратегии диверсифицированного роста:

     ♦ Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов которые заключены в существующем бизнесе.

     ♦ Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции требующей новой технологии отличной от используемой.

     ♦ Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том что фирма  расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов которые реализуются на новых рынках.

     Стратегии сокращения

     Они реализуются тогда когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности когда наблюдаются спады и координальные изменения в экономике.

     Выделяют 4 типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

     ♦ Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляется тогда  когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

     ♦ Стратегия « сбора урожая»  предполагает отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Она предполагает сокращение затрат на закупки на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта.

     ♦ Стратегия сокращения заключается  в том что фирма закрывает  или продает одно из своих подразделений или бизнесов чтобы осуществить долгосрочное изменение своих границ ведения бизнеса.

     ♦ Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения так как ее основной идеей является поиск новых возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

     В реальной практике фирма может реализовывать  несколько стратегий.

1.2.Общая  характеристика стратегического  управления

1.2.1. Сущность стратегического  управления

     Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. и для того, чтобы отражать отличие  управления, осуществляемого на высшем уровне от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой [1,c 405].

     Стратегическое  управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

     Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

     Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в  нем не будет происходить качественных изменений [1, c.436].

     При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

     Состояние долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы очень важная составляющая управления. Однако это не в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

     В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что  организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

     Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

     Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач [2, c.376].

     Во-первых, стратегическое управление в силу своей  сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

     Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Стратегическое управление – это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

     В-третьих, требуются огромные усилия и большие  затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

     В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

     В-пятых, при осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [2, c.385]. 

1.2.2. Система стратегического  управления

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.[1, c. 430]. 

     Рис. 1.Структура стратегического управления 

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

     Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и 
  технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура [5, c.203].

     Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная ото, можно вернее выбрать стратегию поведения [6, c. 183].

     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

     Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму и достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

     Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

     Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. [3, c.305]. 
 

  1.3. Анализ среды

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей Возможность выживать в долгосрочной перспективе [1, c.390].  

     1.3.1. Анализ внешней среды