Стратегическое планирование на предприятии. 16

      Введение 

      Актуальность  темы исследования. Конкурентоспособность  предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной  стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в  области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях пищевой промышленности становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.

      Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.

      Объектом  данного исследования является ООО кондитерская фабрика «Орские сладости» - одно из предприятий кондитерской отрасли Оренбургской области.

      Предметом исследования выступает организация  стратегического планирования и его основные этапы.

      Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования на ООО КФ «Орские сладости».

      Задачи исследования:

    1. Изучить теоретические основы стратегического планирования и его особенности на предприятиях пищевой промышленности;
    2. Проанализировать текущую стратегию развития предприятия;
    3. Разработать мероприятия по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.

      Первая  глава посвящена теоретическим  принципам стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности.

      Вторая  глава включает описание и анализ стратегии развития предприятия.

      На  основе данных, полученных во второй главе  работы, и применяя теоретические  основы первой главы, в третьей главе  приводятся рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на ООО КФ «Орские сладости». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

      1.1 Понятие и этапы стратегического планирования 

      Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. 

      Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

      Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:

  1. Определение миссии и целей организации. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
  2. Выбор стратегии.
  3. Реализация стратегии.
  4. Оценка и контроль выполнения.

      Определение миссии и целей организации. Целевая  функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования.  Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

      Основные  характеристики цели заключается в  следующем:

  1. Четкая ориентация на определенный интервал времени;
  2. Конкретность и измеримость;
  3. Непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
  4. Адресность и контролируемость.

      Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.  Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

      Анализ  окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, так как его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

      Анализ  окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  1. Внешней среды;
  2. Непосредственного окружения;
  3. Внутренней среды организации.

      Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

      Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

      Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

      Стратегия выбирается с учетом:

  1. Конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
  2. Перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
  3. В некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

      Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

  1. Цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
  2. Руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
  3. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

      Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

  1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
  2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
  3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

      Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

  1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
  2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

      Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

  1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
  2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
  3. Решения по поводу организационной структуры.
  4. Проведение необходимых изменений на фирме
  5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

      Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. 
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

      Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать  то, какое сопротивление можно  встретить, планируя изменения, уменьшить  до возможного минимума это сопротивление  и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей. 

      1.2. Предмет, объект и методология стратегического планирования 

      Стратегическое  планирование это особый вид плановой деятельности, который заключается  в разработке стратегий, при чем  реализация этих стратегий обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к меняющимся условиям внешней окружающей среды.

        По мнению Г. Стейнера, предметом,  которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Стратегическое планирование занимается изучением возможностей использования в практической деятельности по составлению планов объективных законов определяющих развитие экономики.

      Стратегическое  планирование как новая форма  плановой деятельности предусматривает  разработку целей развития любого элемента национальной экономики на основе анализа развития самого элемента и внешней окружающей среды, формирование основных направлений достижения поставленных целей и их ресурсного обеспечения. Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики или национальной экономики в целом.

      К числу важнейших черт стратегического  планирования можно отнести:

  1. Выбор стратегии развития любого элемента национальной экономики всегда осуществляется в условиях неопределенности;
  2. Многоцелевой характер выбора принимаемого планового решения;
  3. Обеспечение потенциала для будущего успешного функционирования и развития объекта планирование;
  4. Ориентация стратегического плана на долгосрочную перспективу;
  5. Невозможность обеспечения полного зарегулирования последовательности плановых процедур и информационных потоков;
  6. Осуществление процесса стратегического планирования в рамках сложившихся управленческих структур.

      Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии.

      Методология стратегического планирования опирается  на четыре уровня знаний:

  1. Общефилософский уровень – совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурологи, математика; теория систем; теория организации; политология);
  2. Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);
  3. Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);
  4. Методология, методика и технология стратегического планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

      Методологической  базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

      Для каждой конкретной организации системы  более высокого порядка выступают  в виде определенной среды, состоящих  из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

      Стратегическое  планирование в организации основывается на следующих положениях:

       Первое  положение.

      Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

    • Организации создаются для достижения определенных целей;
    • Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;
    • Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;
    • Сложность внутренней среды организации;
    • Многокритериальность задач управления;
    • Большая динамичность протекающих в системе процессов;
    • Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

      Второе  положение.

      Организации являются открытыми системами, на которые  воздействуют многочисленные факторы  внешней среды. Поэтому эффективность  организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

      Третье  положение.

      Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач[8].

      Методология планирования базируется на следующих  принципах:

  1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;
  2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;
  3. Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;
  4. Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами;
  5. Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.

      В философии методология науки  определяется как система принципов  и способов организации и построение теоретической и практической деятельности, а также учения об этой системе.

      Опираясь  на данное определение методологии  науки, мы можем дать следующие определение  методологии стратегического планирования, учитывающее его особенности: это органическое единство: логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а так же системы методов составления и обоснования оптимальности, прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов.

      На  основании рассмотренного материала  можно сделать следующие выводы:

      Стратегическое  планирование это особый вид плановой работы, который заключается в разработке и реализации стратегий. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование, организационные изменения.

        Объектом стратегического планирования  является деятельность хозяйствующих субъектов, предметом является любая деятельность касающаяся предпринимательства.

      Методология стратегического планирования опирается  на четыре уровня знаний: общефилософский, общенаучный, методология, методика и  технология, конкретная методология наук. Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы.

      В хозяйственной практике России механизмы  стратегического планирования находятся на стадии становления, в настоящее время считается, что  российский рынок вступил в такую стадию развития, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям побеждать в конкурентной борьбе. 

      1.3. Особенности стратегического  планирования на  предприятиях пищевой  промышленности 

      Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования имеют следующие особенности:

  1. Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависят от функционирования сельского хозяйства – основного поставщика сырья. Деятельность сельскохозяйственных предприятий носит ярко выраженный сезонный характер, она характеризуется высокой степенью неопределенности (получение урожая заданного количества зависит от природных условий). Поэтому принятие стратегических плановых решений затруднено.
  2. Продукция большинства пищевых предприятий является материалоемкой, что является важным методологическим аспектом в стратегическом планировании. В себестоимости продукции на долю материальных затрат приходится от 60 до 80%. В связи с этим особое воздействие на функционирование предприятий оказывают цены, качество и условия поставки сырья и материалов, что обусловливает учет при формировании стратегии взаимодействия и долгосрочности контрактов с поставщиками, а также требует жесткого планирования объема запасов сырья, материалов, тары и т.д. Здесь необходимо учесть также отраслевой аспект: например, в сахарной, плодоовощной, масложировой подотраслях существует объективная необходимость создания большого запаса скоропортящегося основного сырья, что отвлекает значительную часть финансовых ресурсов. Кроме того, значительная материалоемкость ориентирует предприятия на формирование и реализацию стратегий ресурсосбережения, поиск путей и резервов сокращения материальных затрат.
  3. Для многих предприятий пищевой промышленности характерно отставание во времени вложения средств в сырье и материалы и получения оплаты за продукцию. Этим диктуется особая актуальность и значимость стратегического финансового планирования на предприятиях.
  4. Для некоторых пищевых предприятий характерны колебания спроса на готовую продукцию. Исходя из этого, при разработке стратегии предприятия необходим анализ эластичности спроса на продукцию и сезонности.
  5. В качестве основного потребителя продукции пищевой промышленности выступает население. В настоящее время именно низкий платежеспособный спрос сдерживает развитие многих предприятий, поэтому на первый план выходит жесткое планирование издержек производства, поиск и реализация резервов снижения затрат.
  6. Предприятия пищевой промышленности относятся к технологическому типу, они функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия. Эволюционное изменение технологии для пищевых предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.
  7. Так как предприятия пищевой промышленности строят свою стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для них должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улучшать качество продукции. Поэтому в деятельности предприятий пищевой промышленности большое значение имеет вертикальная интеграция, а интеграционная стратегия должна быть направлена на сближение долгосрочных целей интегрируемых предприятий и повышение эффективности их взаимодействия.

      В заключение необходимо отметить, что  крупные российские предприятия удачно применяют стратегическое планирование и управление, что позволяет им достичь успеха в своей деятельности, однако для малых предприятий конкурирующих на местном рынке  применение стратегического управления ново и используется ими очень редко. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.  АНАЛИЗ СТРАТЕГИСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА «ОРСКИЕ СЛАДОСТИ» ЗА 2009-2010 ГГ 

    2.1 Общая характеристика предприятия 

      Кондитерская фабрика «Орские сладости» основана в 2002 году. КФ "Орские сладости" предлагает: сахарные изделия (карамель), помадные конфеты, ириски, жевательные карамели, шоколадные конфеты, мучные изделия и др. Особенностью этих кондитерских изделий являются натуральные компоненты и уникальная рецептура приготовления. Сочетание шоколадной глазури, душистого меда, изюма, мака, фруктового пюре создает изысканные вкусовые композиции. Гарантируют: отличное качество, гибкую систему скидок, возможность товарообмена на взаимовыгодных условиях. Изготавливают эксклюзивные наборы конфет на заказ к профессиональным праздникам. Имеет представительство в Москве. За непревзойденное качество и изысканный вкус продукция КФ «Орские сладости» получила множество наград, в том числе и золотые медали на выставках: Россия Единая 2000, Оптовая ярмарка 2000.

      Развитие  продуктового портфеля постоянно продолжается. Каждая серия обладает индивидуальными характеристиками. Технологи фабрики постоянно работают над уникальными рецептурами, развитием технологий производства, делая продукцию еще более привлекательной для потребителя. Сегодня компания интенсивного работает над новой стратегией увеличения объема производства за счет освоения и заполнения новых рынков сбыта качественной продукцией компании.

      В прошедшем году в кондитерской отрасли  наметилась тенденция к весьма существенному  снижению темпа роста объемов производства, наблюдавшемуся на протяжении всего прошедшего года. В целом за год прирост объема производства в 2010г. составил 3,4% против уровня 2009 года (в 2009 г этот показатель составлял 10,6%).

      По  оценке РБК, объем российского рынка сахаристых кондитерских изделий в 2010 г. составил 2,2 млн. т. Рынок близок к насыщению и в ближайшие годы будет расти в основном в стоимостном выражении. Темпы роста объемов производства кондитерских изделий в последние годы стабильно снижаются на 2-3% и в прошлом году составили 3,4%. По итогам года доля рынка ООО КФ «Орские сладости» составила около 1%, темп роста производства опередил темпы роста отрасли на 1,6 %  и составил 5%.